爱华网日化企业大流通模式操作弊端无庸赘述，本文主要探讨大流通日化企业实现营销模式转型的路径。
一、营销模式转型目标
日化企业大流通操作模式要转型为什么样的营销模式？务在“精耕细作，精兵强企”。
二、营销模式转型路径
“行其道，道可致也”，大流通日化企业欲实现营销模式转型，必外联诸侯、内修管理。其中“外联诸侯”是指外部与经销商结盟，以小博大；“内修管理”包括两个方面：第一，营销系统内部，通过“教戒为先”，实现“兵贵精，不贵多”，第二，对研产供销协同实施严格考成（核），从而实现“精耕细作、精兵强企”之转型目标。
转型应循序渐进，具体路径包括五大步骤：动员——准备——试点——复制——组织变革。
步骤（一）进行模式转型思想动员
在企业内部重点解决“该不该做、能不能做、愿不愿做”的问题，应经过深入动员，统一思想，做到“上下同欲”。
步骤（二）做好模式转型准备
1.进行结盟经销商的组织准备——设计“助销体系”
相关资料统计，全国有地级市283个、县级市374个、1636个县，实现精耕细作，如企业只是尽己之力，是万万不能的。古圣先贤讲“力不敌众，智不尽物”，上上的企业首先应尽经销商之力，才能以小博大、精兵简治。
那么企业应如何尽经销商之力？消费品行业有以下实践：
其一，步步高模式，厂家几乎没有业务员，经销商是步步高的股东（关于经销商入股，蒙牛也有类似做法），段永平带着经销商一起做生意，一起炒股，超越了生意关系，经销商建立了强大的销售团队，守着“本分”，尽心竭力。其二，美的、格力与经销商的合资公司模式，美的业务员到合资公司做职业经理人，有干股，该模式在白酒行业被借鉴。其三，娃哈哈的联销体模式。其四，宝洁的助销模式。对于国内大多数快消品企业而言，宝洁的助销模式更具有现实意义。
助销体系的实质在于厂家的基层销售组织（类似于“党代表”）建立在经销商上。建立助销体系，成为营销模式转型的关键组织问题所在，也是能够做到“精兵强企”的基础所在。
2.进行新模式下的战术准备
古之兵圣讲“人常死其所不能，败其所不便”（常常由于缺乏作战技能而战死，由于战法不熟练而失败），新模式下市场操作通常会遇到以下困难：
难点：
没有操作套路、标准和方法，几个月时间，搞不清楚，弄不明白。
对策：
新模式下的市场操作完全有套路可循，业界总结成“六渠四曲”。“六渠（道）”是指经销商、分销商、大店（KA）、化妆品连锁、中店、小店，“四（步）曲”是指调研、规划布局、开发、维护。
在进行精耕市场的战术准备时，应组织企业精英对以往市场操作经验进行提炼，形成《葵花宝典》，精髓包括：
（1）市场调研“两表一图”（网点与经销商档案表、网点与经销商拜访表、经销商与网点分布图）。
（2）经销商和分销商布局策略的“渠道再造”，即如何通过分田到户、划渠而治、鼎足而立等手段，实现“立体渠道”之布局。
（3）网点布局应重点掌握利用“商圈规划”之方法，打造商圈内网点的立体布局。
（4）商圈开发的战术方法应掌握：选准突破商圈，利用“小群多路”，运用“点面结合式”与“定点爆破式”方法进行有效突破。重点商圈突破中，灵活使用类似于“独孤九剑”、“降龙十八掌”等策术达成商圈与门店开发目标与建设的基本标准。
（5）掌握商圈维护的基本手段：定人员、定车辆、定线路、定网点、定周期、定指标、定标准、定考核等等。
对以上市场操作套路预先提炼，启动市场前深入培训，使人人用其所能，行其所便。
3.做好建立省级管理平台的准备
篇幅所限，不再讨论。
4.做好后勤保障准备
古语道“预则立”、“兵马未动、粮草先行”。
新模式试点启动前的后勤保障是一项计划性强且庞杂、琐碎的工作，篇幅所限，不再讨论。|!---page split---| 步骤（三）新模式试点
试点一般要选基础好又具有典型意义区域，如选一个省的几个地级市或全省，试点时间一般在三个月，达成四个目标：
第一，树立市场样板，第二，检验新模式，第三，新模式提炼，第四，为复制市场培训骨干。
前面准备工作到位后，即可择机启动试点市场。如果按部就班，试点推进应该水到渠成，可“知易行难”，问题还是会出现。
难点：
1.试点无法破局。
2.试点风生水起，但缺乏提炼成果。
3.试点没有为复制市场培训必要的骨干。
对策：
1.试点无法破局
在试点市场选择正确的前提下，首先，检核试点的领导与组织工作是否到位？其次，检核试点城市助销体系是否建立，骨干与基层销售人员配置、培训、基础管理、各项市场资源配置是否到位？第三，检核试点市场启动计划是否制定，渠道再造是否完成，商圈有无规划，突破点是否找到……如果都已到位，最后要关注：试点骨干是否整天呆在办公室里发号施令，光说不练，试点前制定的各项战术动作是否亲自带队去落地？
2.提炼成果不到位
这是组织问题，应将提炼计划作为一项重点工作贯穿于整个试点过程中。根据每个地级市场特点，结合预定的《葵花宝典》，将提炼内容有计划、有针对性的分解到每一个区域的负责骨干，要求结合实际对《葵花宝典》相关内容进行验证、修正、补充、完善，并对提炼成果及时予以检核、组织讨论与推广，最终通过市场实操形成指导市场复制的《九阴真经》。
3.最后问题属于计划问题。为复制市场培训的骨干可以全程参与试点，亦可分阶段赴试点市场实习并参加考试。
步骤（四）新模式复制
试点结束后，应根据试点成效，结合企业与市场实际，采取“集中滚动、先易后难”的方式进行复制。企业在复制新模式时内外条件会发生一定变化，可能遇到以下困难：
难点：
1.新模式在全国市场整体切换，管理失控。
2.新品上市并涨价。复制之时，适值新品上市，市场面临新老产品交替，同时为消化导入精耕模式增加的营销费用，企业借新品上市涨价，由此增加了复制市场导入新模式的难度。
3.复制市场销量增加，但人员增加，销售费用率上升，新模式不具备可持续性和可复制性。
对策：
首先，应控制复制的节奏，新老模式并存，循序渐进复制，“慢就是快，少就是多”。
其次，对于产品涨价应予以调研和评估，权衡利弊，做出适当决策，否则易发生产品的“基因突变”，如果我们的产品卖的都快赶上或超过宝洁了，而品牌又撑不住，岂不是因小失大。
最后，企业导入新模式，销量增加，但人员增加、费用率上升，这是客观事实，但最近我看到一种说法“现实中不少企业的深度分销，其实是以丧失盈利能力的代价来实现所谓的网络精耕的！试问，失去了盈利能力的企业还有什么必要去做深度分销呢？”我认为这个观点要具体情况具体分析：
其一，不同企业，所处的行业不同，企业的销售规模、品牌的影响、产品的品类、市场发展的阶段、人员的素质等都有不同之处，导入精耕细作模式的套路不同，结果会有很大的差异。
其二，组织模式不当，兵何以简？不能“外联诸侯”，建立助销体系，而是把经销商变成物流商，企业采取“蚂蚁雄兵”的人海战术，万之师出，日费千金，模式转型如何具备可持续和可复制性？
其三，兵简而不精，企（业）何以强？组织模式确定后，干部是决定因素，兵贵精，不贵多，万人之众不战，不如千人之死战，所以古之善用兵者，以一当十。兵何以精？吴子讲“用兵之法，教戒为先”，此之谓“内修管理”。
其四，要考虑到内外部的不确定因素。新模式要逐渐为市场接受，产品涨价，人员不到位，后勤保障不力、转型经验不足等，致使转型不能立竿见影，这恰恰说明改革是有风险的，也不是一蹴而就，否则大家都去改革了。
步骤（五）组织变革
营销模式的变革必然牵动研产供销，即组织变革，组织变革有三大难点：
1.产供销协同困难。
2.新产品无法准时上市。
3.绩效考核难于推行。
此之仍谓“内修管理”。这些问题肯定是解决有法的，但没有人去执行，有方法与没有是一样的，组织变革最后的难点就是“严格考成，廉勤吏治”。企业推行变革，事在人为，荀子曾经讲过，“法不能独立，类不能自行，得其人则存，失其人则亡”，张居正对此也深有感悟：“盖天下之事，不难于立法，而难于法之必行，法之不行也，人不力也。不议人而议法，何益？”
组织变革不是一蹴而就的事情，应循序渐进，如果三个月到半年能解决一个问题，一年解决两到三个问题，就相当了得了。
结语
“精耕细作，精兵强企”是大流通日化企业营销模式转型的必然选择，而操作的路径——“外联诸侯，内修管理”是本文探讨的重点，“不谋全局者，不足以谋一域”，希望对准备进行营销模式转型的日化企业有所借鉴。
