爱华网新思维：企业社会责任的可盈利时代
文／Michael Barnett 翻译／蔡冬娥营销战略符合道德性、可持续性
的前提条件企业表现出自己具有社会责任性有什么意义？这种行为无法给企业带来更多的利润？经过了多年市场运作，企业了解到必须让商业行为符合道德性和可持续性发展的游戏规则，但是许多企业却无法获知其中的商业真谛。现在市场上兴起了一种企业社会责任商业模式，以寻求将企业社会责任植入到各种业务中，从而让企业更具有可盈利性，而不是让企业仅仅戴着一个“可持续性发展”徽章，让可持续性发展投资仅仅成为一种纯粹的成本。运动服饰企业彪马（Puma）首席执行官约亨·泽茨（Jochen Zeitz）呼吁企业在社会责任意识上要有所转变：“我们的企业遇到了同样的问题，因为我们现有的经济模式是在工业革命时期形成的，而它和市场的自然发展规律不能保持同向发展。”他认为关于企业社会责任的现有商业模式已经过时，因此企业必须考虑如何“做更多的好事，而不仅仅是少做坏事”。泽茨说：“我们不能将履行企业社会责任的任务只是委托给某一个部门。”为了让企业社会责任原则能够贯穿企业的各种业务活动，企业必须有一种商业性动机（Commercial Sense）。换句话说，它们必须既向人们展现自己有企业社会责任，同时也让自己的业务因为实施企业社会责任战略而受益。壳牌国际前董事长拉乌尔·平内尔（Raoul Pinnell）认为，要让企业围绕社会责任进行结构重建，这些工作最初或许不能体现出这种商业性动机。他说：“一开始它可能只是一种新的业务成本，但你必须做好这项工作。”而马莎百货（Marks&Spencer）现在正处于企业社会责任活动的收获期，它之前开展了“A计划”（Plan A），声称由于实施了这项计划，企业在2010年获得了5000万英镑的额外收入—尽管这项计划并不是在任何时候都能让企业如此盈利。类似的还有联合利华（Unilever），它希望能让自己的销售额翻一倍，同时减少企业对环境的负面影响。对此，联合利华首席执行官保罗·伯尔曼（Paul Polman）呼吁以利润为中心的公司股东能提供更多的支持。伯尔曼抨击那些只注重短期利润增长、忽视长期可持续性发展的投资者。在2010年世界经济论坛（World Economic Forum）上，伯尔曼慷慨激昂地向商界领袖呼吁：“要忽视只注重短期回报的股东们的要求，要让企业的增长建立在可持续性发展的基础上。”他说：“这些短视的股东一心想着赚钱，他们不关心企业的长远发展利益。”但是，按照时尚零售商Whistles行政官简·谢珀德森（Jan Sheperdson）的说法，这种遵守企业道德和环保原则经营的愿望有时候会让企业忘记商业活动的根本原则：盈利。在今年的欧洲奢侈品营销委员会（Luxury Marketing Council）小组辩论中，她谈到了自己遇到了一个困难，为了帮助发展和救援组织联盟乐施会(Oxfam)，她组织了一批带有“公平贸易”标识的服装—这一标识表示该商品是在不用童工、保护环境和价格公平的条件下生产与提供的—然而最终供应商供应的服装质量却令人失望。“供应商希望提供符合公平贸易标准的产品，但是他们无法做到让这些产品有自己的设计亮点，或是有质量优势。”他们供应的这些服装仅仅满足了道德标准，除此之外，简说“几乎一无是处”。简展示了企业社会责任旧模式的一个主要缺点。因为新的企业社会责任模式必须成为商业可盈利模式的一部分，即不能仅仅让企业的产品或服务符合道德标准。因为企业的营销战略若只是用于推广劣质产品或是较昂贵的产品，那么其营销战略将变得毫无意义。不管是符合道德性或是可持续性，企业的产品或服务必须满足大众消费市场的需求。可口可乐客户可持续性部门总监杰克·巴克斯（Jake Backus）以更简洁的方式提出了同样的观点：“如果企业不能提供和现有的同样优质或甚至更优越的产品或服务，并且以同样的价格出售，那么消费者不会购买这种具有可持续性发展的新产品。”可口可乐购进了一批机器设备，用于生产塑料罐，这样便能用植物基材料制造饮料罐，而不必像以前那样采用石油基原料；而且从长远发展角度看，采用这种植物基塑料更节约制造成本。由于包装上的改进和简化，可口可乐在2009年节省了1亿美元的成本。传统的企业社会责任项目还有另一个过时的特点，即它脱离了和企业慈善文化之间的关系。马莎百货可持续性业务负责人迈克·巴里（Mike Barry）说，现在的企业慈善文化内容丰富，情况变得更为复杂。事实上，现在每一种产品、与生产相关的每一个工厂、每一个农村的情况都在发生巨大的变化。
马莎百货广泛宣传和深入开展的“A计划”项目体现了这种企业责任项目的转变，该项目以环保、道德和遵守社会原则为核心，以此为标准对企业所有的零售业务流程进行彻底审查。这个项目现在是马莎百货的一个盈利项目，而不是白白耗费其成本。通过这项计划，马莎百货希望说服消费者积极采取相应的可持续性行动。巴里说：“我们相信，如果通过一些合适的消费者互动方式，将能够产生更大的推动力，譬如与乐施会联合开展衣物回收等慈善活动。这些活动能够调动消费者的主动性，比起那些单向传播的被动行为，这些活动将会产生更大的影响力。”
社会良知背后巨大的经济效益
显然，开展让消费者能够参与的企业社会责任活动会让零售商受益。就马莎百货和乐施会一起开展的衣物回收活动而言，一方面捐赠、处理旧衣服能诱发消费者购买新衣服的欲望，而一些回收利用的材料会重新回到供应链中进入下一轮生产活动；另一方面依靠该项活动，马莎百货为自己赢得了行善的好名声。然而，马莎百货的企业社会责任活动并不是总能为其带来盈利。其内部通信前负责人罗伯特·纳托尔（Robert Nuttall）说，在“A计划”实施的第一年，马莎百货买进了大量的带有“公平贸易”标识的棉花—占世界上“公平贸易”标识棉花总量的三分之一—然而这些棉花制成的衣服销售情况并不理想。纳托尔现在是公关公司MHP企业社会责任部门的负责人，对于这种“公平贸易”标识棉花制成的衣服销售不佳，他解释说，衣服若是仅仅符合“公平贸易”产品标准，那么将不足以吸引消费者。企业要先为自己的产品找到适销对路的材料，之后再进一步针对“公平贸易”产品标准采取行动。而巴里也承认“马莎百货的确是大批量购买了符合‘公平贸易’产品标准的棉花”，但他补充说：“我们最初的目的是用这些棉花制作T恤，因为这样做将会对我们的业务起到很大的拉动作用。其实我们知道在‘A计划’实施的第一年，情况不一定会太好，毕竟我们是以一个新的模式开辟新的市场。但是马莎百货承诺将促使T恤往‘公平贸易’产品的方向发展，正如之前我们对咖啡和茶开展了类似的活动。”|!---page split---|巴里说，而对于那些购买力类似马莎百货的零售企业而言，它们采取同样的行动有助于让这个市场更快地成熟起来，从而共同实现规模经济，反过来有助于降低产品价格，吸引更多的买家。但巴里承认，有一点很重要，即企业是否坚定地制定了统一的采购策略，同时是否已经有了关于如何利用采购原料制造效益产品的规划。正如巴里所说：“除非可持续发展能带来经济效益，否则它本身就不具有可持续发展性。”像马莎百货一样，联合利华也开始对自己的业务进行全面改革，以便让企业更具有可持续发展性。其改革决策背后是企业的社会良知，同时也意味着改革将为企业带来更显著的经济效益。联合利华可持续性发展部门副总裁卡伦·汉密尔顿（Karen Hamilton）说，大型快速消费品制造商必须投入资金改进生产流程，让它更有利于环境可持续性发展，同时确保整个供应链的合作伙伴都能因此受益。现在，世界各地对基础原材料的需求量日益增加，这给巨额产量生产模式带来了压力；同时，商品和能源的价格越发动荡，而在那些经济活动活跃的国家，员工工资呈现上涨趋势。总之，企业必须考虑自己未来的发展方式。汉密尔顿说，最好找到那些更可靠的供应商，这些供应商支付员工更理想的工资从而反过来提高了生产力，而且可能实现规模化生产从而提高价格竞争力。消耗更少的能源和资源意味着联合利华受市场波动的影响不会太大。汉米尔顿说：“我们必须让自己不要太容易被波动的商品成本影响，尤其要减少农业原料成本波动的影响，因为它占到我们整个生产链一半的比例。”对于那些被人们视为不道德或是不可持续性的产品，社会责任同样适用，世家皮革（Saga Furs）行政官埃里克·卡尔森（Jan Erik Carlson）说—这家企业为高级时装企业提供各种毛皮料，譬如人工饲养的水貂毛皮或者狐狸毛皮—一些时装设计师，譬如奢侈品品牌巴宝莉（Burberry）的设计师开始和合作机构签订社会责任协议。而世家皮革一直都在参与推动采用“原产地保证标签”（Origin Assured Label）—通过“原产地保证标签”，可以通过生产链追踪材料的来源，以此确保动物受到合理的对待。重要的是，卡尔森说自己的一些客户愿意为通过“原产地保证标签”认证的毛皮支付更多的费用。因此，企业必须对此进行投资，将它看做是一种投资而不是一种成本支出。很显然，在今天的市场环境中，一旦企业因此赢得了一定数量的客户，那么企业将长期盈利。但不管如何，这些企业和品牌必须保证自己的营销信息和自己的活动主题相吻合，并且保证活动的开展有着透明性。案例：
马莎百货顺利实施“A计划”
截至2010年3月31日，马莎百货的“A计划”在一年时间里为企业带来了5000万英镑的额外收入。这个项目到现在已经开展4年了，项目开展的目的在于减少企业对环境的影响程度，同时实现道德交易并帮助消费者变得更加健康。这项计划涉及马莎百货2015年要实现的180个目标—这些目标都是马莎百货自我要求实现的。
根据马莎百货可持续发展业务负责人迈克·巴里（Mike Barry）的说法，“A计划”之所以能带来财务收益，是由于这项计划让企业各个领域的多项业务都能有所发展。他说，企业的财务本质意味着，如果没有以一种统筹的方式，从整个组织的全局角度出发管理企业的商业运作，那么组织的所有小变化将难以聚合起来实现大变化，从而无法实现降低成本的目的—而一般的企业之所以能降低成本，通常仅仅是让自己变得相对高效率。“A计划”现在在该企业中发挥着强大的作用，它能够把企业在各个不同商店、产品和供应链中节省下的小额资金聚合到一起。而如果没有“A计划”，这些节省下来的小额资金将无法发挥多大的效益。但实施“A计划”后，马莎百货在某些方面的成本将会更高，譬如采购带有“公平贸易”标识的商品。但巴里说，这些额外开支都可以通过其他领域的额外收益分摊掉。他说：“我们在一些特定产品上将会面临更高的成本问题，但是就‘A计划’的整体规划情况看，我们可以用某些领域节省的成本抵消另一些领域增加的额外费用。而对于消费者而言，总成本分摊仍然为零。”如果玛莎百货想要实现自己在企业社会责任承诺方面的目标，那么它还必须对自己的供应链进行投资。但是这些投资将有助于零售企业长期获得收益，或者至少不会对成本造成影响。巴里说，譬如在孟加拉国，玛莎百货和厂家合作，以确保支付员工有足够生活的工资。“虽然这意味着必须支付员工更高的工资，然而另一方面由于我们通过员工培训提升这些工厂的生产力，因此增加的额外收益足够支付调整后的更高工资。”“A计划”同时帮助玛莎百货进入新的业务领域，值得一提的是玛莎能源（M&S Energy），通过这项服务，该企业现在为50万户家庭供应天然气和电力能源。它还许诺，客户每消费一个单位的能量，就为英国煤气管道运营商National Grid返回一个单位的低碳水电能源。联合利华启动“可持续生活计划”
作为世界上最大的快速消费品企业之一，联合利华的业务活动对社会和环境的影响一直是人们关注的焦点。联合利华的目标是到2020年，将产品对环境带来的负面影响减少一半，提高10亿人的生活质量，让自己所有的农产品来源符合可持续发展的规定，同时让收益翻一倍。
联合利华的增长战略主要由两个组成部分，根据其可持续性发展部门副总裁卡伦·汉密尔顿（Karen Hamilton）的说法：“我们将销售更多的粮食，因为我们的增长将主要来自于发展中国家和新兴市场。我们将开发有更高价值的产品。”企业对环境的影响包括企业的排放量、生产损耗和水资源利用情况，但是主要的影响来自于消费者如何使用产品。因此，营销活动和产品设计将会起到很大的作用，因为这两项工作有助于改变人们的行为。汉密尔顿说：“我们已经进行了非常深入的分析，了解到由于企业直接生产对环境和社会带来的影响不到总影响的5%。譬如，就温室气体排放而言，其中70%的社会和环境影响与消费者使用产品的方式有关，因此我们需要创新。”实施可持续发展战略，这让企业有了降低成本的机会，但同时也意味着企业必须加大投资。联合利华正在规范的农产品源头工作便属于这种情况。“企业需要一笔启动资金，这样才能开展其中的一些项目，譬如寻找棕榈油的可持续性源头。”关于企业为了实现社会责任而采取的行动，联合利华与股东们深入地交流过，股东们采取了观望的态度，他们将根据相关行动对企业带来的影响决定自己的赞成和否决立场。最近几个月，在联合利华公布了自己的“可持续生活计划”（Sustainable Living Plan）后，其股票价格时起时落，处于波动不定的状态。汉密尔顿说，不管是企业的金融部门还是企业股东都认为，这不是一项“很好做的工作”，但是在如今这个不确定的世界经济体中，联合利华有必要采取行动保护自己未来的盈利能力。
