爱华网关注李宁公司的原因很简单：这家公司正在经历的阵痛是众多中国公司都在经历的。只不过，这种痛对于李宁公司是“剧痛”，对多数公司“隐痛”。
一年前李宁新使用的品牌口号“让改变发生”透露着某种巨大的焦虑。尽管公司在20年间发生了许多改变，但堪称“实质性一跃”的改变并未发生。李宁，这位如今已两鬓斑白的“体操王子”似乎象征着这家公司的现状——它在市场上仍然只是“王子”，未能称“王”，而且是一个略显衰老的王子，让人怀疑它是否有登基为王的一天。
从创立到2001年，李宁牌一飞冲天，成为“名牌”——因名人而成就的品牌。消费者的不成熟，市场竞争的不充分，给了这个名牌巨大的市场空间。但经过10年的高速扩张，来自李宁本人的“第一推动力”渐渐耗尽。李宁清醒地开始寻找“第二推动力”，或者叫内在的增长引擎。资本运作和建立现代企业制度之外，李宁最大的动作就是赋予一个内涵空泛的“名牌”以品牌内涵——“一切皆有可能(Nothing is Impossible) ”。但这个具有明显跟风、模仿色彩，需要反复翻译、解释的品牌口号从一开始就没有触及无论哪类人群的价值兴奋点。品牌不是劝导，不是慢吞吞地解释，它的功能是以不由分说、不假思索的方式，在瞬间爆发出来的情感和价值的冲击波。尽管“一切皆有可能”无法产生这样的冲击波，但原有消费者的习惯性购买仍能维持一个可观的销量。
然而，问题不可能因为推延而消失，只会因为拖延而加剧。品牌内涵的空泛不仅对消费者，而且对企业的管理团队来说都成为问题，甚至是更大的问题。一个强劲的品牌是以公司的“内品牌”(Inner Brand)来支撑的。所谓“内品牌”，就是公司上下对自己的产品使命、定位的强烈而广泛的共识。没有这种共识，做品牌只能是品牌顾问公司、广告公司的一单生意而已。
德鲁克说，巨大的商业成功背后总有一个不为人知的巨大冒险。成长性企业如果不经历让企业领导人也感到后怕的“决定性一跃”，是不可能实现“麻雀变凤凰”的大蜕变的。创始人没有抛弃“遗产的重负”的勇气和魄力，高层管理者对短期业绩和公司既有主流客户的顾忌和迷恋，都是束缚实质性改变的无形绳索。公司变革之所以失败率极高，一方面因为外在阻力和内在惯性是巨大的，另一方面是因为领导者人性的弱点——人常常只是在危机真正来临的时候才有真正的危机感，才有不计一切代价改变现状的勇气。所以，领导者如何找到“真北”(True North，指任何情况下没有偏差的方位参照)呢?指北针并不能告诉你该往哪个方向走，它的功能是提醒你不要随机性改变你的方向，告诉你即使在遇-爱华网-到巨大的障碍的时候也不要选择更容易走但偏离你的既定方向的路。否则，你很可能发现，自己虽然走了很久但一直在原地打转。
市场定位、商业模式越来越受到重视，大有替代战略之势。但真正的领导者显然不是一个商业模式和市场定位的专家，而是一个战略家。战略家首先是有战略勇气、魄力和定力的人，其次才是一个知道往哪儿走的人。经营的路径从来不是事先可以了然于胸的，在我们身处的这个不确定性时代，路径只能是行进中逐渐展开和呈现的。这不仅不意味着战略的终结，反而意味着战略更加重要——能避免企业在机会主义的随机应变和左右摇摆中死在路上的，只能是领导者的战略勇气、魄力和定力。
吉姆·柯林斯把具有战略家气质的领导者称为“高瞻远瞩的人”(Visionary)。他的特点并非清晰看到未来的路，而是他在各种诱惑和威胁中始终保持一种愿景(Vision)，一种矢志不渝的信念和勇气。没有这种“不变的东西”为基石，任何随机应变式的改变都可能陷入变革的“厄运循环”(Doom Loop，越改变越糟糕，越糟糕越改变)。“试试看”的小动作层出不穷，而跨越鸿沟、决定性一跃的改变却从未发生。
我们期待着李宁公司走出“一切都有可能”的阴影，实现“让改变发生”。
