爱华网最近看到一句话：路线对了，没有人会有人，没有枪会有枪。这是一个革命家的通俗化语言，大体说的就是：只要革命路线和方向是正确的，就会有追随者，就会获得革命所需要的武器。我觉得这句话对于一个企业来说同样合适：只要企业发展的战略方向是正确的，就能够找到合适的人才和市场营销方法。反之，如果企业的发展方向一开始就是错误的，那么树倒猢狲散的结局也就是注定的了。
企业发展战略可以说是企业家最胸有成竹的，可也往往是最让企业家最迷茫的。既然从事了某个行业，那么企业的战略方向就是行业的领导者，如果成为了行业领导者，那么就采取多元化战略，看起来战略方向清晰而又明确。但是更多的企业成为行业领导者的机会是微乎其微，那么在企业发展的过程中，如何秉持战略方向或如何调整战略方向？这往往对一个企业家来说是一个巨大的考验。
通过对企业的SWOT矩阵分析，我们大体可以帮企业找到基本的战略方向，而不至于出现南辕北辙的偏差。
在SWOT矩阵中，有4个象限，每个象限就会有一种相应的战略方向。
先看第一象限：
在第一象限中，企业的主业具有明显的技术、管理、营销等方面的优势，在行业中具有明显的竞争力。同时，经营行业或产品有明显的市场需求，并且市场容量有进一步扩大或宏观政策经济形式有鼓励或支持相关行业和产品的机会。在这种环境条件下，企业需要采用的发展-爱华网-战略是增长型战略。企业需要做的就是利用自己的优势继续增加产量和提高市场占有率，无须杞人忧天担心企业的前途，也不要舍弃自己的优势而盲目向不熟悉的领域多元化，除非主业的生产研发和经营管理能力已经成熟，企业已经进入一种健康稳定的发展状态，并且处于良性循环。
有一家地方企业，拥有自主的花生生产基地，产品也具有自己的特色优势，产品很适合应用于各类食品和食用油等深加工产品，在国内外都拥有良好的客户资源。对于这个企业，在生产和初级加工领域已经有了自己的优势，市场需求又有进一步扩大的趋势，如果采用增长型战略是最合适的。但企业因有了一定的规模和资金基础，总想在多元化和食品零售领域发展，结果选择了自己并不熟悉的休闲食品市场化渠道拓展和其他行业，结果多元化多年，除了花钱买教训，并没有取得实质的效益。幸亏企业主并非冒进型，仍然保持了主业的稳定发展，才不至于使企业陷入困境。
再看第二象限：
在第二象限中，企业本身在技术、管理和营销方面都没有优势，甚至处于劣势，但企业经营的产品仍处于朝阳行业，市场需求有进一步井喷的趋势。对于这种企业，笔者还是建议采用扭转型战略。行业虽然是朝阳行业，但企业自身并不具备在此行业发展的基础，不必恋战，趁早转型为好，赚钱的行业并不只有这一个。笔者曾为一个消费品电子商务公司做营销顾问，该公司是希望建立一个消费品电子商务平台，自建一个消费者管理平台和物流体系，最终建成类似红孩子和禾健之类的企业。企业成立初期，发展还算比较顺利，随着规模的进一步扩大，对平台的实用性、客户管理的系统性提出了更高要求，同时也对资金有了更高要求。该公司老板原是世界软件巨头的中高层人员，对这种业态感兴趣但对消费品营销管理缺乏经验和危机意识，进一步发展受到来自理念和资金的限制，最终该公司还是选择了转型，公司老板还是选择在熟悉的软件行业继续发展。
再看第三象限：
在第三象限中，企业本身在技术、管理和营销方面都没有优势。同时，企业经营的产品和行业也已经成为了夕阳行业，市场需求逐步萎缩。对于这种企业，笔者的建议是：采用防御型战略。企业所经营的产品虽然市场逐步萎缩，但还不至于立刻消失。这给了企业一个逐步缩小规模、压缩成本和研发新品的机会。
最后再看第四象限：
在第四象限中，企业本身仍然具备明显的技术、管理、营销等方面的优势，在行业中具有明显的竞争力。但是行业发展空间已经受到限制，企业进一步发展的空间受到限制。对此，笔者建议企业采用多元化战略，向相关或其他行业发展。笔者为某国字头集团企业做战略规划时，就遇到这种情况。该企业的主业已经占到行业的80%的市场份额，可以说是处于垄断地位，每年的市场容量并没有明显的增加，企业如果想继续扩大规模，几乎没有空间，最好的方法只能是提价。好在主业每年还有明显的竞争优势和比较稳定的增长，再综合企业的各种资源和能力条件后，我给该企业的建议是以主业稳步增长型战略为依托的多元化战略，并通过多元化战略分析指明了多元化方向。通过理论和实际的分析解释，企业中高层对我给出的建议一致表示认同，并制作了企业发展战略手册，成为企业未来10年，乃至更长时间的战略指导范本。
通过SWOT矩阵，我们很容易找到企业的基本战略方向，但战略毕竟不是简单的一个想法，更需要综合企业的各种资源和能力进行深入的分析和研究才能得到更准确的战略规划。SWOT矩阵只是提供了一种方法，这种方法能够帮助找到企业战略规划的切入点。
