爱华网写下这个题目的时候，其实我心里一直在犯嘀咕：我们大多数的一线主管和业务员能“管理"好经销商吗？这真是一大问号！所以我宁可将“管理"二字打上了引号。我敢肯定，80%以上的基层业务人员甚至主管是“搞不定"经销商的，更不要说那些“大而强势"的经销商了。可是，回过头来看，如果一个主管“管"不好经销商，这个市场会怎样——真不敢想象。残酷的现实是：这样的事情每天都在发生。
【情景案例1】 成功的“管理" 小陈现在是一家食品企业的主管，做了一年业务员，3年主管，所负责区域的经销商每年、每月都超额完成公司下达的任务，更为重要的是：他负责的一家经销商，不到3年时间，从零做到了公司的NO.1，基于其“卓越"的业绩，公司准备近期将其提拔为区域经理。 我跟他聊过很多，在竞争如此残酷的情况下，作为一个区域品牌，你是怎么做到这样的成绩的？开始，他很谦虚，只是说，一箱箱卖起来的呗。但聊得更深入，你会发现：经销商在其中的作用是多么的重要，我们天天在说终端，但撇开经销商直接做终端的国内的企业有多少？成功的又有多少？就算家电企业空调的老大格力，在直营、加盟、进超级卖场的问题上不也犯了很多错误，现在依然是其头痛的问题之一，再说，空调的行业属性和快消品是有很大不同的。 如果放在食品和饮料行业，这种忽视渠道的行为（经销商、二批商网络）势必造成管理的难度加大和费用的超支，这是模式所无法比避免的。把极为重要的合作伙伴的力量都抛弃了，自己花那么人力物力和财力，真是得不偿失嘛。 他说，他做得最好的时候，是调动了经销商的积极性和所有的资源，让经销商跟着自己的思路走。我问，你是怎么调动的，经销商为什么听你的？他说，首先是自己要熟悉市场，要有思路，你自己都一头雾水怎么让经销商信服你呢？什么事情，要以身作则，带头干，感染-爱华网-经销商。其二，要比经销商更加懂他的生意，这很难，但必须做；其三，要帮助经销商完善管理和制度。这是非常关键的，否则，一拨拨人来，人去，最后什么也没有积累和留下来；其四，团队建设。这是核心，培训、指导、考核、晋升，塑造出一只有战斗力的团队。 他说，他去这个经销商那里的第一天， 去了仓库，那天一共出库了10箱货（纯自然销售），这是绝对真实的，他说，不信你可以现在打电话去问问。之后，他和经销商老板两个人一起去送货、搬货、开发网点、特通渠道，还在一些小区密集的地方摆过试饮台，现场卖过产品当然，现在已经不需要自己搬货、每天去跑小店了，但多年积累下来的跑市场的激情还是在的。他说，他现在还时不时跑去经销商那，有时还一起开车去巡店，在这个过程中进行交流和改进。 如此，还有什么市场做不好？还有什么经销商“管理"不好的呢！ 【情景案例2】糟糕的“管理" 上面说了一个成功的“管理"经销商案例，现在说一个很不成功的例子。我一直认为，人与人的智商的绝对值差别不大，除了个别的天才，如乔布斯、比尔盖茨、巴菲特等等，他们是例外。重要的是我们要善于思考、总结，最关键的是要敢去做，去执行。知易行难，永远是一个简单的道理，但如果我们敢于去面对，有时候，很多事情其实并没有想象中那么难，可是，我们敢于去面对吗？ 小李是一家饮料企业的区域主管，在各个区域都呆了一段时间，在该企业的经销商圈子里面，一直口碑不太好，原因无非是：帮助不了经销商，起不到作用。接触了一段时间，我发现，小李也不是不愿意做事，也不是没有执行力，问题出在工作技能和方法上。 比方说，经销商不愿意按照合同规定完成任务、不愿意将公司投入的人员、促销费用用到市场推广上，不配合日常的管理、终端开发很多不愿意，主管小李基本束手无策，要么就我行我素，自己开干！完全抛开经销商，自己组建所谓的“团队"。 这样运作下来，他终于发现，自己很累，经销商一如既往，不闻不问，市场可想而知依然没有起色，也很难完成当月的任务；唯一不变的是：需要月底去压货。经销商对他说：完成任务？那你告诉我怎么完成任务！说到这，你大概就明白了，这叫“管理"吗？请问，你为经销商带来了什么呢，这才是最重要的。
小李发现已经无法向经销商压货了，于是就开始想办法开新的经销商，这等于从经销商身上“割肉"，划走了经销商的地盘，这不是抢他的钱是什么，于是局面更加糟糕，关系更加僵化，以至于就快要失控了。 【情景案例3】同流合污的“管理" 上面讲的主管，在个人的人品上和本质上都没有问题，是技能和技巧的问题，这些可以改变。但下面要说的，那可就不是技能和技巧的问题，而是人品问题，如果人品出了问题，所有的技巧都是白搭。小张是一家快消品公司的区域主管，在公司做了10年，一直呆在主管的位置上，上不去，也下不了。 他说，呆在这里是因为不想去别的公司受苦，这里赚的钱是要少些，但不用天天跑市场，跟经销商搞好了“关系"，一个星期去一次就够了，最多月底跑勤快一点，压货嘛。要做到这样是有条件的，各种费用基本是打包给了经销商，能做多少，能有多少费用到市场上，只有天知道。这样的市场最终是走向“同流合污"，大家靠费用“吃饭"，市场却越做越小，空间也越来越小，最终温水煮青蛙，休克直到消亡。 上面三个案例说明了什么？成功的管理造就区域品牌可以打败全国品牌；糟糕的管理则是引火烧身，市场毫无起色；而“同流合污"则会造成好市场迅速衰退，把市场拱手让给竞争品牌。 经销商“管理"的基本功：一个核心和三大关键 A、一个核心：从生意的“核心“角度出发 你对经销商的作用是什么？就是能让他的生意不断发展，赚更多钱，你所做的一切都应该围绕这个核心进行，否则，扯得再多，最后都是无用功。 长远和短期的目标相结合。做产品赚钱，这是最基本的，但不能天天算这个帐，每个产品一定要赚钱可能很难做到，但总体一定的赚钱的，因为每个产品承担的地位和角色都不一样，有的是为了做量，有的是为了做形象，还有的可能仅仅为了起到渠道滑润作用。 长远来看，是建立经销商的声誉，品牌和渠道关系，为将来更大的发展服务。 B、四大关键： 其一、会算账 算小账。做你的产品经销商赚钱吗？这个问题看似简单，实际上并非每个主管能把握好。例如，一个经销商说，做你们的产品不赚钱，一个月的毛利只有几万块，净利润还要再减去一半你该怎么跟经销商算账？沟通之后发现，该经销商基本没有做终端，市场基础极差，所有产品的销售靠往外倒货，分销渠道看似很多，实际上都是能卖就卖，没有管理、服务和维护。对于这样的情况，我们怎么办？应该这样跟他沟通：首先，扎实的做好市场，有重点的把产品做到终端去是提升利润，也可以协助分销商建立可控的网络，这是稳定价格的最佳手段。我们的经验是：越是基础好的市场，价格最稳定，价格也最高；其次，二批渠道不是用来抛货的，而是辐射经销商做不到的区域，借助分销的力量实现产品的正常流转，要学会稳定、控制和促动分销网络，再次，不赚钱？低价抛货，你给再多的支持也是无底洞，经销商做其他产品，如一线大品牌库存压力有多大，占用了多少资金，一旦风吹草动，风险可谓巨大，机会成本也很高。 算大帐。从投资回报率来看，而不仅仅看毛利。大品牌是有较大销量，利润高的产品也确实让经销商看到量少利大。但实际上可能是表面现象。我们可以用经销商ROI盈利模型来说明：经销商的ROI（投资回报率）=年利润或年均利润/投资总额×100%。经销商ROI指的是经销商将资金投入在我们的产品上所获得的单位回报，即投资的效率问题。ROI（投资回报率）＝税后净利÷资产总额＝销售净利率×总资产周转率。也就是我，经销商投入了多少在各个产品上，周转率是多少？这样就可以得出整个回报。 从生意布局看，你企业和产品在他的生意中是一个什么角色，配角也不一定没有亮点。经销商把你的产品当成什么很重要，整合资源的平台、塑造影响力的手段、牵制其他竞品的方式，分担风险总会找到一个经销商还在继续做你产品的充分理由。 其二、有效沟通 尊重，只有在内心真正把别人放在一个平等地位进行沟通，才会有效果。不要高高在上，也不能俯首帖耳，这是最基本的原则。有效沟通不是无休止的讨论和重复，有效沟通是明确双方的需求，并界定问题，找到双方的平衡点和表面需求后面的真实需求。 让别人明白你在干什么，也要明白对方的位置，以及他们在这个流程中能干什么，必须的配合的形式的配合，很多时候，做事都会有一个流程。 其三、完善管理 铁打的营盘流水的兵，当你通过完善招聘、培训、考核、晋升等手段，打造一个铁打的营盘，让进来的新人迅速融入和上手。比如渠道管理、终端开发维护、日常拜访工作、考核制度、监控体系等等，目的就是规范和提升效率，只有整体的管理水平上去了，经销商的生意才能真正的具有可持续性，也只有这样经销商才真正的感谢你和佩服你。 其四、交朋友 跟经销商打交道的一个总原则是：“交朋友，亲密但不无间"。刚开始，生意之外的东西更重要，家长里短，经销商如果跟你交流这些，实际上你就成功了一半。最终，功夫在诗外，生意之外的东西有时候更能把生意做好。 交朋友“成功"的重要标准是：工作以外的时间经销商愿意跟你一起“腐败"或接受你的“腐败"邀请。这里的“腐败"当然不是违法乱纪，指的是工作之外的正常的娱乐、聚会之类。
