爱华网
迈克尔 · 波特的“五力模型”将企业在竞争环境中所面临的外力总结为：顾客议价能力、供应商议价能力、同行竞争情况、潜在进入者的威胁、替代品的威胁。许多大型企业，特别是在全球范围内进行采购的大型跨国企业，深谙“五力模型”的威力，主动增强自身的议价能力。此消彼长，诸多供应商的议价能力就会下降。供应商们虽然为数众多，但规模小且分散，更面临着众多同业竞争者的争夺。在大型企业面前，它们基本上没有什么话语权，只能死心塌地却又“心怀怨念”地跟随供应链“链主”的步伐。 很多供应链社会责任悲剧的起源就在供应链上各方地位的不对等。在不对等的市场地位下，作为“链主”的大企业为求高利润，“充分地”压榨其供应商，将成本推向供应链上游，掠夺上游企业的利润。更多时候，不是供应商们不希望履行社会责任，而是微薄的利润让他们无力承担履行社会责任的成本。 波特教授错了吗？“五力模型”没错，错的是企业过度运用了自身地位带来的竞争力量。与之相反，著名的国际咖啡连锁店星巴克在与咖啡农的相处中有十分成功的实践。 首先，星巴克看待自己与上下游企业的理念与众不同。星巴克认为，建立同咖啡农与咖啡社区的互利合作关系非常重要，是“赢－赢”而不是“赢－输”模式。要知道，普通的咖啡农与星巴克的实力如此悬殊，星巴克完全可以利用自身的地位优势“为所欲为”。 其次，星巴克采取了行之有效的协作模式。为了实现善待供应商的理念，星巴克采取了和咖啡农以及咖啡社区协作的方式，具体包括支付溢价、咖啡和种植者公平条例、信用贷款等六项内容。在此我们仅以“支付溢价”为例进行讨论。所谓支付溢价，即星巴克支付的咖啡价格远高于咖啡在市场上的买卖价格。星巴克认为，在世界市场上咖啡种植业的经济循环体系不会给咖啡农带来利益，近年来罕见的咖啡市场低价格格局印证了星巴克的判断。看不到实际利益的咖啡农就不会在种植咖啡上进行长期的投入，咖啡的质量就会受到影响。品质不够的咖啡卖不出好价钱，这又进一步挫伤了咖啡农的积极性，一个可怕的恶性循环就此产生了。而星巴克对其采购实行支付溢价的方式，为咖啡农带来了可观的利润——星巴克希望，咖啡农从自己身上得到的，不是剥削与贫穷，而是公平与利润。 与此同时，星巴克咖啡采购合同中的透明条款保证了支付溢价的实现。条款要求供应链上各节点的参与者，都需要详细记录价格支付情况，并提供证明材料。星巴克在采购时，认真核实材料的真实性，确保咖啡农能够从中获利。 作为原料的买家，星巴克主动提高咖啡原料价格的行为是否有违所谓的“经济理性”？其实不然。星巴克当然不是慈善机构，它有强烈的利润增长需要。但不同于短期压榨行为的是，当一个企业把眼光放远，寻求长期的利润增长和可持续发展时，它就必须考虑企业社会责任和供应链社会责任——这种责任不仅仅关乎自身运作，而且惠及整条供应链。 正如星巴克董事长、创始人霍华德?舒尔茨所说：“星巴克不是一个完美的公司，我们每天都在犯错误。我们的商业模式可能不比其他人好，但从公司创建的第一天开始，我们的商业模式就是要在赚钱和社会责任之间取得平衡。”星巴克的理念就是要让公司和利益相关者实现共赢。2009年12月，星巴克在中国范围内启动的“共爱地球平台”就很好地体现了这一理念。“共爱地球平台”就是把很多公益活动整合在一起，例如：星巴克的咖啡将以负责任的方式种植、以合乎道德的方式交易；星巴克的杯子将是可重复利用或回收利用的；星巴克会通过节约能源和水资源等方式，减少对环境的负面影响；星巴克每年将贡献超过100万个小时用于社区服务…… 当我们看到星巴克在世界各地不断开店，业绩不断增长的时候，当我们再回头看看“三聚氰胺”事件的时候，不妨思考什么是“欲达己，先达人；欲立己，先立人”。正所谓“先舍而后得，有舍才有得”，听上去飘渺的道家理论，正被有远见卓识的企业付诸行动。处在同一供应链上的企业是利益的共同体，善待供应商，就是善待企业自身。
