爱华网我们相信在改革经济体制的过程中，在多种经济成分并存的情况下，一大批有胆识有能力的经营管理人才，将会脱颖而出。 ——1983年1月5日，《人民日报》评论员文章《造就一大批精明能干的经理》 大风过后，不是雷雨交加，就是艳阳大照。1983年，久违的晴天让一切变得生动活跃。
人们欣喜地看到，治理整顿效果显现，企业管理格局一新。年初，北京景泰蓝厂的改革经验付诸报端，作为先进典型在北京地区广泛推行。这个厂曾是落后代表，1982年秋天开始大力整顿。 其一，严明纪律。比如，针对迟到现象规定“无故迟到一次，全厂点名批评；迟到两次，停工一天，学习劳动纪律条文，扣发当日工资；迟到三次，正式职工停工一周，临时工辞退”。 其二，精简机构。将原有的110名干部精简定岗，缩减至83人。 其三，调整结构。将70余名老弱工人调离一线，能力低、态度差者划入“编外”，按完成工时多少领取工资，350名一线员工划分为五条生产线，按照多劳多得原则领取报酬。 其四，重点整治。在最重要的制胎车间和蓝工车间进行原材料核算，明确规定零部件质量指标，实施工种岗位责任制，奖惩分明。 新规定实施两个月，效果卓著。两名临时工被解雇，一名青工被开除，近百名工人被点名，迟到现象基本消除；一名“长期泡病号”的女工受到留厂查看处分后，月月完成生产任务；一位行政干部分到制胎车间，投入使用新工艺，使工效提高两成；蓝工车间开展节约活动，每月从银焊药一项，节省2000元。由此，记者感慨，景泰蓝厂这是“动真格了”。 上述改革的背景是，北京市正在尝试改变传统的就业制度，逐步取消机关企业终身工作制。 从1982年末开始，一名新人去百货商店或工厂求职，他将与企业签订劳动合同，享有正式工同等待遇。当然，在被录用之前还有试用期，经过技术考核才能入职。如果无故旷工连续十五天或离职超过三十天，抑或严重违反劳动纪律，不能履行合同规定条件，企业有权开除，但要提前三个月提出解约。 这种新用工模式只在北京试点。美国《纽约时报》评论道：“如果北京的这一尝试取得成功并推广到全国各地，便会对城市一亿一千万职工组成的劳动力产生令人侧目的影响。” 北京成为改革重镇 北京首善之区，俨然改革重镇。制度模式大胆试水，言论日益开放，新事物层出不穷。 元旦刚过，《人民日报》在第二版刊发文章，号召全国经理行动起来，学习“企业经营管理的最佳方法，学习商业计划、统计知识和商品学”，还不忘强调“‘上山方知山高低，下水方知水深浅’。只有勇于创新、立志改革的经理，才能赢得买卖兴隆，财源茂盛。” 此言正中北京第一家超市负责人徐经理心声。位于海淀区的超市元旦前开张，主营蔬菜和肉类，因为管理疏忽，引起部分顾客的抱怨。譬如，由于标签上只有价格，没有商品名称和质量，以致于一些顾客错把鸡肉当成猪肉买走。 徐经理坦承工作不到位，但对于全国首家自选超市来说，此类枝末细节似乎难以避免。 尽管不能“尽善尽美”，人们还是对其报以极大热情。超市面积只有200平方米，一次仅能容纳100名顾客。只得采取分流方法，分批放行。顾客却全然不顾寒冷，在门外自觉排队等候进入。开业几日，超市外天天排成长龙，有顾客认为“这比在菜摊、肉店排队要方便得多”。 超市开业以来，每天营业额达9000元，是“商店时代”的七八倍。不过由于商品定价稍高，逐渐出现“退烧”。徐经理将每日营业额预定为4000元，这是一个底线，毕竟超市比一般店铺多许多道工序，以蔬菜为例，每天有50多名工人剥帮、清洗、称重、包装，致使售价高于市场价5%~40%，用于抵消人力成本和加工包装费，而这则给顾客提供了方便。 放眼全国，超市还属新鲜事物，不可能指望它甫一出现就处处令人满意，管理不足有待进一步改善。 然而，政府已然等待不及，鼓励商业催化了体制变革的进程。1月7日，北京市政府下发通知，在前门、西单两条商业街进行经营管理责任制试点。392个商业、服务业网点根据各自情况，采取不同的经营管理责任制，以打破分配上的平均主义和“吃大锅饭”的传统。 北京市政府成立领导小组，两位副市长亲自督阵，以期在夏天到来前全部完成改变。 政策推出后，两条商业街即投入紧张的转型。有些企业实行利润包干，超额部分五五分成；有些企业实行利润增长包干，超额自留。此外，国营商业企业实行二八比例税，即利润中20%作为所得税上缴，其余自留。小型商店则实行集体承包，自负盈亏。亏损企业实行亏损包干，“超亏不补，少亏留用”。 人们对新生事物并不过分强求，给予其足够的成长空间，对于旧事物的态度就没这么宽松。市场竞争的激化，使得任何一种商品或模式都必须与时俱进，不断提高品质、才能经得住考验。 以市场为导向 粗放生产和混沌经营处境下，管理进步无疑将大大增加商品竞争力。同在北京，在行业低迷的背景下，北京第一通用机械厂生产的“佳美”普及型双筒洗衣机成为畅销全国的名牌货，供不应求，引发行业反思。 最初，该厂产品积压，无人问津，不得不进行改革。设计人员调查市场，了解到消费者对洗衣机存在额外要求：不仅能洗衣，更能甩干。围绕这点，反复试验，最终研发出一款新品，不但比市面销售的洗衣机多了一个甩干功能，价格还比同类产品降低了200元。 报章开始探究佳美洗衣机“畅销的秘密”。显然，外界对北京第一通用机械厂增加洗衣机功能并保证价格优势的做法充满好奇。 消费者总是期待完美产品出现，便宜好用，功能多，质量可靠。但经验表明，兼顾各方常常行不通，最终因求全责备而陷入技术困境，甚至市场也不大买账。而佳美洗衣机却在很大程度上集合了价格、性能、功能和质量优势，不禁令人眼前一亮，难道有什么制胜良方？ 要做到这一点其实离不开管理层面的统筹协调、精益求精。具体来讲，北京第一通用机械厂的做法是：首先固定成本，然后在设计、工艺、原料、采购、装配、生产等各个环境实时监控，选择最优方案，在涉及洗衣机关键技术的洗净度和磨损率方面制定高标准，反复试验。 结果，呈现在消费者面前的“佳美”洗衣机质优价廉，增加甩干功能的同时，用电量不增反降。消费者得偿所愿，生产方也因为大量出货而利润陡增，实现“双赢”局面。 经营局面的更新离不开体制禁锢的解除，厂长经理的管理改革则是得益于市场导向的转移。从听命于政策，转变为向政府负责；从按照计划指标指导经营生产，转变为按照市场规律办事。出发点的改变带来思路的转换，进而促使经营管理方式的市场化，追求经济效益最大。 北京第一通用机械厂并非个例。1983年，企业界还有不少此类案例，颇见管理时风。 上海电机厂被树为典型很大程度上源于厂长李文华的胆识。欣闻南方甘蔗增收，糖厂生产能力跟不上，急需技术改造，李文华直奔广东顺德糖厂，为其改造直流电机。将值生产旺季，李文华许诺“如期交货”，否则让交甘蔗的农民“拿扁担打我们”。结果按时完工，顺德糖厂效率大增。一传十，十传百，上海电机厂名声大振，订单如雪，供不应求。《人民日报》将此事提炼为“扁担电机”精神，大肆宣扬。万里发表《赞“扁担电机”精神》，大意是希望各行业学习上海电机厂，走出机关、深入市场，了解用户需要，制定规划、组织生产。 仍是上海，人立服装店经理钱锦棠登上《人民日报》“经营管理艺术”专栏，管理方式公诸全国。 1980年代初，上海服装市场转冷，许多服装店陷入销售困境，产品积压，人立服装店却生意兴隆，积压率只有5%。“钱锦棠这是变的什么法？”同行不解。其实，钱锦棠的改革并不新奇。他深知产品热销关键在用户，对于服装来说无非“以新为主，以新取胜”，制定经营原则：款式要新、上市要早、选料要当、价格要廉、工艺要精，做到“人无我有，人有我优、人优我廉、人多我转”。为此，钱锦棠组建“市场信息及新品种设计组”，和员工一起深入闹市街区，观察潮流趋势。 钱锦棠还将消费者划分为两类，一为实际需要，一为潜在购买者。前者有限，而后者则无穷无尽，问题是如何打动消费者。钱锦棠的办法是“物新价廉”，抓住消费者需求。 一次，钱锦棠低价收购一批积压仿羊皮原料，制成夹克衫，每件23元，数天时间15000件被抢购一空。还有一次，钱锦棠推出领结杉、纽子杉，售价不到10元，抢在春夏之交的4月上市，引发争购，一绝销售82000件。 钱锦棠的经营思路异常清晰：畅销品赢利，精品树品牌。做到这点，人无我有，人有我优。1982年，“人立”牌中山装和西服套装在上海市服装行业质量评比中双双夺魁，既畅销，又长销。 服装市场对潮流反应灵敏，不可能长期依赖一两款产品，否则很容易积重难返，因此需要掌握销售火候，果断开发新品。人立服装店的一个原则是：“再畅销的产品，也只做到八成生意”，将剩余人力、物力投放到新产品开发、推广，如此循环，力求过渡平稳，增长持续。 钱锦棠总结经营策略：“商品也有它的萌芽期、成长期和旺盛期。如果消费者欢迎，就批量生产上市。等到供不应求时，就是旺盛期了，生意已经做了八成。这时，经理的头脑要清醒，不为表面现象迷惑。旺盛之后不可能持续旺盛，总会失去势头的。” 上述改革明星升起，在于抓住“卖方市场”向“买方市场”转移的大趋势，及时调整策略。他们的事迹表明，保持对现实的新鲜感和敏感度，做好准备随时变换步调，迎接市场挑战，是管理者必备素质。 国企承包捷报频传 现实似乎正在朝着预想方向发展，虽谈不上格局井然，一切开始变得有序，并不时给人以惊喜。 将视线放得更宽广一些。“承包责任制”在全国大范围推广，成效凸显，令人振奋。 山西平遥，刘生武承包长期亏损的农机厂，自任经理，招收28名员工，分成两个生产车间，分班分组，全部签订协议，明确岗位职责及奖惩制度。承包10个月，纯利润达7万余元，工人收入1500元。 江西丰城，卢火根承包硫酸磷肥厂惊动国家经委和江西省委。上一年，丰城硫酸磷肥厂产值380万，却亏损21万元。时任车间党支部书记的卢火根站出来要求承包。其方案是以利润而非产量作为考核标准，与追求片面产量的风气背道而驰，请求不被认可，卢火根连续给国家经委主任袁宝华写了9封信，最终获批。1983年2月，卢火根将利润指标层层分解，具体到每名职工头上，局面迅速扭转。1983年结束时，圆满完成上交58万元的承包任务，成为江西改革名人。 浙江萧山，鲁冠球不满足于做乡镇企业厂长，为获得更大经营自主权，充分施展管理才能，他选择承包萧山万向节厂。缺少资金，他只好把自家地里价值2万元的苗木作抵押才成功。或许是三年前的质量风波印象太过深刻，鲁冠球对品质要求异常严格，除了惯常的岗位责任制，他还从设备更新换代入手，难能可贵地提出设备折旧制度：设备折旧期由15年降为5年，折旧率改为20，税后利润80%用于更新设备，主要从国外引入先进检测设备和高精尖机床。此举在全国极其少见，却使产品质量得到显著提升，为企业长足发展打下牢固基础。1983年，“钱潮”万向节声誉鹊起，市场大开，年底超额完成154万承包指标，次年更是出口美国， 福建福清，采购员曹德旺“反客为主”，承包连年亏损的高山镇异型玻璃厂。此人素来胆大，在四邻八乡很有些名气，口气不小，曾言，“我天生就是经商的料”。跑推销时，一款平庸“大路货”水晶玻璃被其做得风生水起，如今承包乡镇企业人心所向，一呼百应。年底便扭亏为盈，稳赚20万元，曹德旺大手一挥，将4万块当奖金发给工人，一时间引发乡邻轰动。 浙江海盐，步鑫生正在激起喧嚣。得益于前几年的改革，海盐衬衫厂利润稳增，成为利税大户。1983年开春，《浙江日报》记者到海盐县采访，将步鑫生的事迹写成长篇通讯《企业家的歌》，刊发在整个二版。文章见报后在浙江省引发巨大影响，全省二轻系统掀起学习步鑫生精神热潮，盛名之下，鲁冠球、冯根生等人纷纷前往海盐衬衫厂参观考察。 年底，新华社将步鑫生改革写为内参，时任总书记的胡耀邦批示：“对于那些工作松松垮垮、长期安于当外行，做一天和尚撞一天钟的企业领导干部来说，步鑫生的经验当是一剂良药，使他们从中受到教益。”随后，该篇内参以《一个有独创精神的厂长》为题，刊发在《人民日报》的头版。一夜之间，步鑫生的名字在大江南北迅速走红，俨然一股旋风。 也有相左声音出现。因为意见不合，步鑫生公然开除工会主席赵荣华。浙江一家报纸发文《我们需要什么样的独创精神？》，指责步鑫生“独断专行，触犯国家条例，侵犯职工权益”。 不过，反对意见很快湮没于举世赞誉，而步鑫生也未意识到正在滑向无比凶险的深渊。 培训优秀管理人才 1983年，上海开始使用电子计算机处理煤气账单。上海公用事业研究所研发的“煤气账单计算机处理系统”取代过去的手工记账，从此，70万煤气用户入账、销账、退款、查账及打印凭证、清单、报表、校核、纠正等工作弹指可就。管理繁冗不便的状况大为改观。 元月，中国企业管理协会召开首届企业管理现代化座谈会。袁宝华提出“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”原则借鉴国外经验，并批准建设北京、天津、上海、大连、广州等8个企业管理培训中心。 3月，经过为期14个月的培训和5个月的实习，首期经营管理硕士培训班结业，28名学员全部通过答辩。这项培训在上海机械学院完成，由15名来自美国和加拿大的教授授课，全部采用英语教学，“课程设置同美国第一流商业学院培养商业硕士的计划一模一样”。联系到其他地方培训经理人的课程，《华尔街日报》评论说：“这是一种戏剧性的变化迹象，表明中国认识到了现代经营管理方法，在实现它的雄心勃勃的经济发展计划中能发挥作用。” 与此同时，大连工学院企业管理人员培训班已经进入第三期，国企高级管理者在那里学习“供求关系、机会成本、竞争、战略计划和管理经济学中的定价”等概念。美国教授发现中国学员“提出的许多问题都是问究竟是谁在作计划”，认为“对习惯于严格按照国家下达计划办事的中国管理人员来说，分权和集权的关系是一个很难向他们讲清楚的概念。” 5月，一条消息引爆全国。民航296号班机被劫持飞往韩国，成为建国以来罕见的重大恶性事件。经数日协调，机上乘客悉数平安，虽有惊无险，却暴露了民航管理漏洞。劫机者卓长仁因经济犯罪被举报，为逃脱制裁才出此下策。高层总结教训：我们一些单位、一些部门的领导存在着严重的官僚主义，听任庸俗腐朽的“关系学”侵入党的肌体，使一些组织涣散软弱，丧失了战斗力。 不止民航，铁路系统管理混乱亦遭人诟病。宁波客户发送240个暖水瓶，居然被摔坏182个；南京发送15台收音机，摔坏13台；运送家具到青岛，五件家具断了八条腿。“野蛮装卸”此起彼伏，令人望而生畏，其实仍是“铁老大”思想在作怪。 民航与铁路，旧观念根深蒂固，令一切改善黯然失色。在市场经济浪潮冲击下，仍保留很大程度的计划色彩，而在《金融时报》记者看来，“这种体制使管理人员没有进取精神”。 意乱神迷的变革 台湾，郭台铭战略转型：从日本进口设备开发计算机连接器，正式进入PC领域。生产塑料起家的鸿海一步步完成“不可能”的蜕变，两年后以5.6亿新台币进入《天下》杂志“制造业1000大”排名，而1973年成立时，注册资本只有区区20万新台币，“用结婚钱办起来的公司”。 美国，山姆 · 沃尔顿建造卫星系统，以解决他与员工交流的障碍，了解551家沃尔玛分店和6个配送中心的实时情况。这项工程耗资巨大，花费2400万美元和4年时间，却为沃尔玛超越同行建立了先决条件。卫星系统建成10年后，沃尔玛销售额增长将近30倍。 另一位美国企业家雷 · 克罗克在这年逝世，为世人留下7500家麦当劳连锁餐厅和独树一帜的饭店管理经验。在其有生之年，克罗克孜孜不倦地改善管理，使所有麦当劳店面出售的食品重量、口味几无二致，成为美国快餐文化的典型符号。1983年，麦当劳销售额达80亿美元。 悉心经营5年后，传奇经理人艾柯卡终于将克莱斯勒公司转危为安，使之年赢利达到9.25亿美元，股价飙升至35美元。据此，这位年届60岁的福特前CEO证明宝刀未老。 GE公司，韦尔奇偶然顿悟，掀开战略转型的序幕。韦尔奇“三圈计划”，引导GE向核心制造业、高新技术业及服务业大踏步前进，退出劣势领域，大肆扩张巩固优势地位，由此进入高速扩张期。 实业界探索风生水起，理论界反而异常平静，仅《变革大师》问世。然而，表面波澜不惊，并不代表心如止水。风气嚣长、人心浮动的年代，一切都在酝酿之中。
