爱华网托尔斯泰说：“幸福的家庭都是一样的，不幸福的家庭各有各的不幸”。把这句话运用在中国各个行业的企业身上，那是再合适不过的了。我们说：“不成功的企业各有各的不成功，但成功的企业都有它相似的成功之处”。
通过对多个行业标杆型企业成功规律的了解与总结，笔者发现了这一条定律。纵观中国众多行业的标杆型企业，你会发现它们所走过的道路竟然有很多相似的地方，特别是它们的成功之处，竟然有更多的相似的规律。
笔者在《中国标杆型企业成功的奥秘》一文中，曾经从营销的角度，对中国企业发展的阶段性营销创新规律进行了总结。现在回想起来，这种仅仅从营销层面去解决问题的思路，还是不能从根本上解决中国企业存在的问题。
2000年以后，中国经济已从“过剩经济”向“饱和经济”转变，“饱和经济”带来的直接结果就是“价格战”、“低利润”。在“价格战”和“低利润”的市场环境下，中国企业首先想到的解决之道，要么就是产品创新，要么就是渠道创新，要么就是宣传创新，但是，当行业处于低利润这个阶段，依靠单点突破和产品创新，可以解决阶段性和局部性的问题，但期望以此创造长久市场奇迹的时代，已经一去不复返了。
现实情况是这样的，对于同化问题，任何直接从问题的同一层面寻找的差异化解决方案都是暂时的、局部的差异化，也就是说，要解决企业同化问题，要解决中国企业长期的竞争优势建立问题，如果仅仅从头痛医头、脚痛医脚的角度去想解决方案，我们就只能进入“红海竞争”的泥潭。
其实，作为企业，面对一个营销同质化的市场，要想取得长期优势，必须从整体，即从战略的角度去思考问题。
于是，在未来的竞争中，战略就成为一个制胜的关键，可以这样说，中国经济，从21世纪开始，真正进入了战略创新的时代。而且，战略创新，也是有其一定的发展规律的，价值创造从低到高、从简单到复杂，它会沿着一条基本的轨迹不断向前发展，不管你是愿意还是不愿意，它都不以人的主观意志为准绳，这样的战略发展规律，特别值得我们去加以深度研究。
在此，笔者想再一次从战略特别是价值战略的角度，或者说是商业模式演化路径的角度，对中国企业的战略发展路径进行总结和归纳，为中国企业从小到大、从弱到强，指出一条可能的行之有效的发展路径图来。
而在归纳该路线图之前，我们首先需要纠正一下中国企业关于战略的两个错误观点，要正本先要清源，要立先要有破，如此，方才能够让我们的企业家真正地得到警醒，才能真正地树立起战略思维的观念来。
错误观点1：只有大企业才需要制定战略
在众多中国企业家的心目中，有一个根深蒂固的认识，那就是：只有大企业才需要制定战略，中小企业根本不需要战略。
一份调查情况反映，中国企业制定了科学、规范、完整、可操作的发展战略的，只有不到5％。我国目前有90%到95％的企业是在没有明确的方向和长远打算情况下，向前发展的，走到哪算哪。这个数据也证实了企业家们内心的那个关于战略是否需要制定的认识。
我们可以发现，中国企业普遍战略缺失，要么没有制定战略，要么战略趋同，趋同的战略等于没有战略，甚至比没有战略更糟糕。
笔者的观点是，不但大企业需要制定战略，中小企业同样需要制定战略。为什么呢？
在改革开放的前30年，绝大部分中国企业的经营模式，主要依靠的就是“机会主义”和“低成本”这两个法则。在这样的思维模式之下，企业的成功不一定依靠高瞻远瞩的战略或者优异高效的管理，而是看企业是否有发现机会的眼光和抓住机会的能力以及压低成本的能力。
中小企业在创业初期易受机会驱使，先赚钱再发展。进入21世纪，竞争格局已发生了变化，主流产业相继进入成熟期，市场空白微乎其微，产业进入壁垒越来越高，市场竞争更加白热化。
这种情况下，原有成长方式的延续必将殃及企业的未来。因为“机会导向”决定了企业仅在低层次上维持，管理只能是盲从、救火、浮躁、混乱。因此，中小企业成长一定要突破“机会导向”的成长范式，向“战略导向”转变。
成熟阶段，企业进入了正面决战阶段，要在决战中取得好的座次，企业必须制定清晰的战略，解决企业“ 我是谁？”、“ 我现在在哪？”、“ 我要到何处去？”这样的问题，并寻找到自己的核心竞争力和差异点，与对手展开战略决战。在此特别要注意的是，成熟阶段的竞争，已不再是一招一式的竞争，也不是一城一池的得失，而是企业的整体竞争甚至整个价值链的群体竞争。
所以，我国中小企业成长的当务之急是成长思维的转型和成长战略的建立。这在很大程度上要求企业家树立战略思维，能够根据外部环境和内部资源准确进行企业未来的发展战略定位。这其中，商业模式的转型，就是战略转型的重要环节。
错误观点2：只有大企业才需要练内功
既然不但大企业需要制定战略，中小企业也需要制定战略。一涉及到战略，就会涉及到练内功的问题。要练内功，就对企业的系统管理能力达到了更高的要求。
在完善的市场机制下，所谓练内功，就包括：企业必须在各个方面建立相匹配的系统管理能力，在内部管理、技术开发、市场营销、信息系统、人力资源、运营系统等各方面全面提升，特别是在企业核心竞争力的打造方面更需要不遗余力，这样才能在马拉松式的竞争中获得最后的胜利。
这种内功建设，需要企业在战略定位的指导下-爱华网-，在业务范围、协作网络、赢利模式、战略控制手段和运营系统及价值传递系统方面，建立平台，作为支持战略定位和价值创造得以实现的后台，实现稳健经营、系统竞争，突破同质化竞争环境。
所以，与战略相配套的，必然是需要“建后台、练内功”。很多企业，虽然有了极为优秀的客户价值主张，甚至也有了如何将价值主张转换成赢利的能力，当他们在商业模式的框架下高歌猛进的时候，往往就因为企业后台搭建不够完善，企业内功练得不够彻底，导致高速行进的商业模式的列车中途熄火或者走偏了轨道。PPG就是其中一例。
以上就是需要练内功、建平台的理由，当我们充分认同这一点的时候，问题又来了，有很多企业家会认为，只有大企业才需要练内功，中小企业不需要练内功。
他们的理由就是大企业市场大、规模大、人员多、资金多，管理复杂，自然需要练内功。而中小企业最重要的任务就是抢地盘，因为面对市场机会，抢地盘和练内功往往是一对矛盾，你等什么内功都练好了，可能地盘也让人抢光了。所以在中小企业抢地盘比练内功更重要。|!---page split---|
这个观点，对以前的市场环境来说，也许是可行的。但是，这个观点诞生的基础是以前的企业的发展是建立在“机会主义”这个法则上的，因为要抢抓机会，所以需要抢地盘，练内功反而是其次。但是，随着饱和经济的来临，随着机会的越来越被稀释和稀有化，随着同质化的日益严重，随着产能过剩时代提前到来，正如本书一开始所讲的那样，“机会主义”的时代已经过去了，关注客户需求而不是关注企业自身的产品，关注商业模式的创新而不是关注空白的机会，这样的思维模式已经成为现实和必然。
既然“机会主义”思维都已经过时了，那么，建立在“机会主义”思维基础之上的不练内功的观点，也就失去了根基。一个没有根基的抢地盘的策略，就如同建筑在沙上的房子，迟早都是要倒塌的。
既然我们已经进入商业模式创新的时代，商业模式首先强调的就不再是单点，而是商业的系统，既然强调系统，那么，把系统的平台建设起来，把系统的内功建设起来，把这种平台和内功作为实现商业模式的支撑，就显得非常有必要，而且是必须，而不管企业规模的大小。
所以，练内功、建平台，与企业规模大小无关，只与企业是否要创新商业模式有关。
综合以上两点，我们可以得出一个结论：不管是大企业，还是中小企业，在新的市场环境下，都需要制定战略，都需要商业模式的创新，都需要建后台、练内功。
那么，所有企业战略演进的路径，又是怎样的呢？我们的企业，应该沿着怎样的路线图，不断地去探索价值战略和商业模式的价值之巅呢？
中国企业价值战略阶梯
商业模式的创新，根本上是建立在为客户提供价值的基础之上的，商业模式是关于客户价值的模式。在大多数的行业中，竞争都会导致某种价值主张的演化发展，这种价值的不断由低到高、由小到大的发展过程，一般分为五级，所以我们把它叫做五级的价值阶梯。
客户价值阶梯，分为“满足需求的产品”、“优质产品”、“配以出色服务的优质产品”、“为客户带来经济价值”、“客户创新”五个级别，它们一起形成了一条价值由低到高、由弱到强、由小到大、利润也由低到高的价值阶梯，客户价值阶梯就是企业价值战略和商业模式创新演化的路径，它指示着我们如何沿着这样的路径，一步一步地挖掘到更大的、利润更高的客户价值。
价值第一个台阶：是行业初始或产品初始阶段，企业向客户提供满足基本需求的产品，这个阶段，产品往往专注于性能、质量和成本。如果在这个台阶上，企业推出的产品能够独树一帜，特别是在初级市场上，如果企业能开发出品类创新的产品，也是能够为客户带来一定的价值的。但从图中可知，这个阶段，价格与竞争最激烈，但附加值却最低。
价值第二个台阶：是指竞争对手会对产品进行复制，使得客户可以从多家供应商中加以选择，竞争所产生的影响在于降低了价格和利润，企业不得不在产品上进行创新，希望能够用更低的成本生产出更优质的产品。
前面这两个台阶的共同特点是希望客户尽量多地购买自己的产品、设备，客户只需要为所得到的产品付费，企业战略的核心是产品价值的定义和衡量，并以此驱动公司的运营体系，因此，企业在这个时候，还没有站在真正为客户创造经济效益的角度上为客户服务，还没有与客户站在一根板凳上。
可以说，中国绝大部分企业都处于价值阶梯的前两个台阶，要么在为客户提供满足基本需求的产品，要么在提供优质产品，他们还都处于生产和销售阶段，还没有上升到价值更高的战略阶段。从价值阶梯上可以看出，前两个台阶，都处于价格和竞争压力加大，企业利润缩小，而附加值不高的状态，这也是我们中国企业利润一直偏低的原因所在。
创造不了高价值，利润当然不会高。
价值第三个台阶：为了应对竞争，企业往往会基于它们的产品质量以及用于支持产品而推出相关的服务，这个阶段，企业为客户提供配套的产品和服务，专注于系统可靠性和顾客总拥有成本的降低。但是，此处所讲的“产品+服务”，与价值传递系统中所讲的“产品+服务”，是有本质区别的。价值传递系统中的“产品+服务”，更加接近于此处所讲的价值阶梯的第四个台阶，那是为客户提供真正的解决方案，为客户能够带来经济效益，而且，要完成这样的价值提供，企业就必须要建立为客户提供解决方案的核心能力，需要企业在客户业务方面具备熟练的技巧，企业必须具备关于客户价值链方面的专业技能，以帮助客户为客户进行有效的宣传、生产和交付。
为客户提供产品和配套的服务，也许能够为企业带来短期的竞争优势。但是，随着时间的流逝，这些短期的优势也会消失。市场上会出现大量提供相同产品和相同服务的公司，再一次导致同质化，客户会将关注的焦点集中在价格上，而企业的利润就会降低到更低的水平。
远大中央空调，就经历了从产品提供商向服务提供商的转型。2004年以前，远大中央空调主要依靠卖空调产品和设备赚钱。
从2005年起，远大空调开始着手由产品供应商向服务提供商的转变，远大发现，客户需要自己的产品和服务，其实并不是需要产品本身，而是需要远大为客户提供不间断的冷和热。
于是，在这样的价值发现之下，远大中央空调将能源合同管理引入到中央空调行业，利用其完善的售后服务网络将客户价值延伸到中央空调运行，直接为客户提供“冷和热”。按照这种新的模式，客户不再购买空调和支持服务，而是把供热、制冷需求“外包”给远大，而远大则“销售热和冷”，并按照建筑的面积和复杂程度收取费用。对于客户来说，他们既可以得到理想的冷和热，而且还无须关心中央空调主机的运行情况，同时还减少了维修人员和运行成本。
价值第四个台阶：是为客户带来经济价值。很多企业认识到，从长远来看，仅仅销售产品和服务所能够带来的利润非常微薄。真正的利润产生于为客户解决问题的行为当中，这种解决问题的能力，能够为客户带来经济价值（EVC），当供应商找出了通过帮助客户提高销售额、降低采购费用、降低成本、提高价格、提高管理效率或减少投资需求的方式来令客户利润得到改善的方法之时，就创造出了带给客户的经济价值。
在消费品行业，这种经济价值可能体现在带给客户的情感价值，当企业通过帮助消费者获得更高的社会、个人或心理满足从而令消费者感到得到改善的时候，就创造出了带给消费者的情感价值。
随着当今社会技术、互联网的不断涌现，将企业核心由生产产品改为交付解决方案的潮流正在到来。IBM、ABB、通用电气，等等企业，都展开了向解决方案转型的商业模式调整。他们发现，这个阶段，利润与增长，并非来自于产品和零部件的销售当中，而是产生于直接对客户自身所产生的经济效益当中。
当然，要实现这种转型，企业必须拥有提供解决方案的核心能力，很多企业都正在将自身定位成咨询顾问的角色，在运营方面，企业也从聚焦于内部效率转为了解哪些因素才是真正驱动客户业务有效运转的核心因素，并在此基础上为客户设计能够使他们提升利润的全盘解决方案。从这个意义上说，提供解决方案的核心能力，就是：客户业务的专家、咨询顾问的能力和帮客户创造经济效益的能力。
在价值的第四个台阶，已经有极少部分中国企业在这方面做出了创新。立思辰、支付宝等企业，就已经朝着客户解决方案的模式上跨进了一大步。
同样以远大中央空调为例，它的商业模式现在已经达到了价值阶梯的第三个台阶，如果要更上一层楼，进入提供解决方案阶段，就需要通过创新的方式来为客户提供经济效益，比如：协助客户更换保温的墙体材料、协助客户监控人群流动及分布情况以便合理调配冷热配给、如何指导客户员工适应“空调与自然和谐共处”的工作环境，等等。
如果能够做到这一点，远大提供给客户的经济价值，就是帮助客户在降低零配件采购成本、降低使用成本、降低能源消耗成本的前提下，得到最优质的不间断的冷和热。同时，远大的收入就不再是仅仅根据提供了多少的“冷和热”，而是根据为客户的“节能减排”做出了多大的贡献，与客户一起分享“节能减排”的效益。
价值第五个台阶，也是价值最高的阶段：这个阶段，企业能够找出用于竞争和客户成长的创新方式来对客户的业务加以改造，这就是针对客户的创新行为。比如：英特尔和微软，在IT行业，因为其拥有标准这样的战略控制手段，所以就对客户成长和竞争加以了改造，并达到了最高的价值创造台阶。
以上就是价值的五个台阶，也是中国企业价值战略不断上升的路径，更是中国企业商业模式价值创新的路线图。在这五个台阶中，前两个阶段是产品阶段，与这种产品阶段相比，后三个阶段，在构建客户信任度和忠诚度方面，具有更加可靠安全的特点，企业利润也会更高。由于中国企业绝大部分都还只处于价值阶梯的前两个阶段，后三个阶段还几乎很少涉足，所以，中国企业的价值增值还有很长的路要走，但是，在挑战的同时，也说明中国企业还有大把的机会创造更高的价值，因为，没有竞争，就是最好的竞争，当别人都处于前两个阶段的时候，如果有谁率先进入后三个阶段，那么，他将很快进入更大的利润池。
说得直白一点，中国企业价值战略的演进路径，大致是这样的：生产制造→服务（成为渠道品牌是其中之一）→提供解决方案→改造客户的业务→资本经营。
(待续)
