爱华网1月18日深圳圣西马邀请经销商在邮轮举行了一场宝马抽奖主题秀。这场活动颇有创意，不仅显示圣西马这家动保企业有肌肉，而且有想法。 其实每年到了年关，在企业需要打点的名单里，经销商都是重中之重。为了粘住经销商，加大渠道掌控力，企业往往不惜血本、绞尽脑汁利用这个机会展示企业形象，于是出现了各方企业年底活动大比拼的圣况，这方唱罢那登场，有的实现了自己的目的，但更多了却是撒了银子，挣个热闹，年终的种种血拼式盛大活动，也越来越成为“鸡肋"个中冷暖自己知。 企业不能错过年关自有自己的良苦用心，但渠道的凝聚力，功夫在台下。如果把眼睛只盯着经销商往往会“不识庐山真面目，只缘身在此山中"。有时候，你得必须跳出问题看问题，牵住渠道问题的牛鼻子。 牛鼻子在哪儿呢？ 找到可激励之处：激励渠道的双因素 牛鼻子在于有效激励经销商。如何激励经销商，我们可以借用组织行为里的一个理论工具：双因素理论。 我们知道，有些因素被企业员工认为“天然应当"的。比如工作安全、准时足额领到工资、起码的人格尊重等。没有满足这些条件，员工的积极性会被严重挫伤；但满足了这些条件，员工不会觉得受到激励，只是不失望而已。这些因素就是所谓的“保健因素"，不具有激励力。一个企业，如果指望准时发工资、不打骂员工就能激励员工，那就大错特错了。
真正起激励作用的，是那些被称作“激励因素"的东西。比如员工得到的额外奖励，或者是员工对物质报酬之外的认同，例如成长空间、学习机会、良好的组织认同等。如果没有这些，员工不会像失去工作安全或人格尊重一样滋生反感，但如果拥有这些，则会激发员工额外的热情。 这个理论工具，同样适用于企业对渠道的激励。很多企业头痛于经销商的积极性、主动性，但又不知道自己哪里做得不对，似乎该做的都做了，并不比同行差！困局往往就隐藏在这里面，而且这种问题不是通过公关能解决的，一年一度的渠道大会更不可能解决。 是的，激励经销商不能只给他发枪，企业还得有有效的作战方案，让经销商相信他跟着你有奔头。 士兵不能只有枪：价格空间和基础支持不足以激励经销商 那么经销商需要什么？ 站在经销商的角度想，他为什么与一个企业合作？无非就是产品还不错、具合理利润空间、有一定的市场预判，以及厂家能够提供合格的产品配送、保障基本的经销权利、具备有序的区域管控、提供基础的人员和售后支持等。 但这些因素只构成了“保健因素"，稍有实力的企业这方面做的都不会差。企业需要给经销商创造“激励因素"。 拿破仑远征埃及的时候，曾对阵强悍的马木留克军团，并留下一个说法：三个法国兵打不赢一个马木留克兵，但在拿破仑统领下，一个法国兵却可以打赢三个马木留克兵。拿破仑说“一个军队的战斗力，70％是由士气组成的。"企业就是经销商体系的统帅，统帅是否有打法，将决定军士的士气。 对经销也是同样的道理。举个例子，目前畅销于各大城市的国内高端柚子“波蜜柚"在2008年中秋北京市场上市时，卖惯了2元多一斤的普通柚子的水果经销商们几乎视这种种零售价高达6元多的高价柚子为笑谈，认为那是进口柚子的天下。但在我们组织了一场营销说明会议以后，3天时间就有3家经销商签约承销。因为营销方案呈现的不仅仅是产品和政策，而是如何经营如何卖，以及让消费者愿意买的方法与手段，让经销商觉得是个既能发财又能发展的成长机会。这就是厂家粘住经销商的台下功夫时候。 所以，经销商一见企业砸广告就来劲的背后，并不是经销商看见企业花钱就高兴――这钱又不是送给他们的，而是他们认为企业有动作了，在帮他们打市场了。秘密在于，经销商提高了对成长的期望值（E）。怎么能不高兴？ 激励力(M)＝效价(V) x期望值(E)，期望值是经销商跟着厂家发财的概率判断，就是达成目标的信心。 以我们长年做营销的经验，再能干的经销商都-爱华网-有不可能完成的任务，比如产品是否到位，品牌如何建立，推广如何实施。这些在经销商的角度看来，就是战略性的大问题，它们需要企业提供答案。 比如，企业得让自己的产品是有卖相有卖点的，而且这种卖相和卖点不能是企业拍脑门拍出来的，是专业的、源于市场研究的、有销售力的、能够说服经销商跟随的； 企业的品牌必须有精准的定位，能够形成与竞品的差异化，能够提升产品的溢价能力，让经销商对产品畅销有信心，而不是没完没了地向企业要价格政策； 企业对终端的销售提升是有思路的，品牌能够对终端提供强烈的支持、能够提升产品力，不能让经销商感到你只给了我枪让我瞎冲； 在此基础上，企业还得形成一套可行渠道和终端管理工具，让经销商知道服从管理的意义，坦然接受奖罚，而不是等着企业踢他的屁股后，还找出各种懈怠的理由。 诸如此类，如果厂家能够提供足够专业、足够实用的营销战法，那么经销商的信心就会大增――这往往是提升渠道士气的关键所在，也是整合媒体力量的牛鼻子。如果说一年一度花样翻新的渠道大会是花的话，这种台下功夫才是锦，两者相配，方可锦上添花。
