爱华网管理咨询属于典型的服务业，服务过程就是产品，人占据了主导要素。管理咨询这个舶来品，本意是让管理标准化、规范化和制度化。来到中国市场多年之后，与中国式人性化决策模式，仍然貌合神离。好比西餐与中餐，是西餐坚持自己的技术标准，口味上照顾国人的个性化需求，比如肯德基；还是中餐保持自己口味的同时，在加工处理上学习标准化管理，比如东方既白和蒸功夫。洋为中用，对于管理咨询来说，哪个为本、哪个又为表呢？
之所以引出这个大的话题，皆缘起于近日与几家本土大型咨询公司领军人的讨教，而且，管理咨询到底坚守西方模式，还是走中国式的创新道路，也是客户企业经常关注的话题。管理咨询的中国式问题，本身千头万绪，不是叶敦明一个人可以解开的。此篇小文，权当做一点个人的思考和探索，若能抛砖引玉，不甚荣幸。
管理咨询，要从纯服务的范式，走向组织实力、个人能力可展示的阶段。知识体系、方法工具、管理新思想，都还是产品内在品质，不能直接转化为客户价值。而生活中的美容师、保健师、医师，却把知识体系、方法工具、操作设备、成果鉴定等四个要素，较好地结合起来了。那么，管理咨询这帮秀才们，到底是死守着“只出解决方案、绝不掺和执行过程”的洋教条，还是改信“说的好、不如干的好”的中国式实用主义呢？
管理咨询业务，客户是主，咨询公司是客。客户的需求，才是衡量管理咨询的最好标尺。根据叶敦明的浅见，国内企业对管理咨询的需求方面，存在着三个典型的问题，让尚处在少年期的本土管理咨询公司，愈加负重前行、彷徨无定。
第一，客户需求动机的不单纯。
好大喜功的客户，视企业文化为神物。投机取巧的管理咨询公司，就会把战略、营销和品牌，一股脑地装进企业文化的神囊中。帮客户企业脸上涂金粉的同时，自己也能抓到几根金条。咨询公司扮演美容师，活儿轻松，钱儿不少赚。还有一些企业，战略和运营相当不错，只是想抓住更多的市场机会、立足于未来的发展、大幅提升运作效率，他们需要的是保健师。这才是咨询公司应该扮演的角色。也只有国际或者国内大型咨询公司，才有机会遇到此类明主的。
国内中小管理咨询公司，基本上都扮演者治病救人的医师角色。拿客户钱财，就要替客户消灾。若是没有仔细体检、认真诊断，为贪财而贸然接下咨询业务，就会产生咨询效果不佳的麻烦事儿。更有甚者，有些企业已经“病入膏肓”，请咨询公司也就是图个“回光返照”，最后，咨询师还有可能扮演“入殓师”，看着客户企业走向深渊，却无力回天。
美容师、保健师、医师、入殓师，可能是咨询公司在国内扮演的四个角色。美容师，除了咨询品牌响亮，还要谙熟装神弄鬼、指鹿为马的技巧。保健师，是最能出咨询成果的角色，而且与客户企业的合作周期也能持续多年，此块大蛋糕基本上由知名咨询公司把持。叶敦明发现，很多不错的国内咨询公司，大多扮演者医师的角色。唯有战略一针见血、战术刀刀致命、执行处处得力的咨询公司，才能堪当此等大任。医师，是国内企业当前阶段最为急需的角色，也是国际咨询公司不能胜任的。不过，这需-爱华网-要一线作业能力、后台研发能力双双出色的矩阵式管理模式。而更多的号称实战能力强的本土咨询公司，一线强了，后台就空了，持续作战能力难以为继。
第二，客户需求与咨询业务的时机不对称。
国内企业经营的顺风顺水时，压根儿想不到请管理咨询。往往是事情搞砸了、毫无转机的时候，客户企业才想到请神仙。咨询业务来了，却是块烫手的山芋，接不接？经营状况好、价值观清晰的咨询公司，会选择跟自己配型的企业，咨询成功是靠彼此的正确选择和默契配合。如同名校招高徒，强势的咨询公司也会挑选绩优型客户。而嗷嗷待哺的咨询公司，就没有什么资格挑三拣四，有活就敢接。
最佳的合作时机错过了。处在极度困难的客户企业，还逼着咨询公司快速诊断、快速出招、快速见效。真是惨啦，先天不足，又遇到后天不良。叶敦明发现：雪上加霜的咨询业务，咨询师累的像个鬼、客户急的像热锅蚂蚁。干的好，你就是恩人；干的不好，你就是罪人。咨询公司，真是个苦主呀。
时机错过，还不至于崩盘。若是客户企业的经营基础尚可、动用资源较多、组织能力不弱、市场机会尚存，咨询公司还是有一番机会闪转腾挪的。咨询师的实战能力要强，少来功夫表演，多搞擒拿格斗，咨询强度高、难度大，难藏假。
