爱华网其实很多情况下，相对弱势的经销商群体在做市场的时候和厂方发生冲突，矛盾，影响良好合作关系和长远发展。当厂方利用其品牌和手段强行打压经销商，通过断货、扣费用、甚至是开发新的经销商等手段试图终止合作进行威胁，很多人会认为是厂大欺商的行为，其实不一定非是厂大欺商的行为，很多情形是，厂方人员奉行公司的策略和发展，以及品牌的运作方式，在经销商的运作过程中出现很多不尽人意，甚至反其道而行的行为，导致厂方感觉经销商的思维和策略以及经销商实力已经和自己的品牌发展和强度不匹配了。是aihuau.com不匹配导致了厂方的很多措施的跟进，试图达到自己的目的。但是也不排除个别不负责任的厂方人员因为个人情绪，公报私仇，进行对经销商的诋毁和夸大其缺点。无论是从那个角度出发，经销商既然是认可厂方的品牌和发展，并想继续合作下去，必须处理好和厂方人员的关系和遵循厂方一些大的政策和策略，积极的跟进和执行，同时自己也要强化自己的实力和运作能力，让厂方感觉到“舍我其谁”的唯一，得到主动权，落后，停止，被动，无论是强势品牌还是弱势品牌都会随着市场的发展，而被淘汰，处理好厂方关系和强化自我是和强势品牌处理好合作关系的两大方面。
案例一、A区域经销商马总是一家国内大型饮料的一级经销商，合作长达6年之久，然而公司在2010年推出一支新的单品，该区域的客户经理没有和该经销商马总深度沟通就在当地重新开发了一个实力更强新的经销商，只保留A经销商的马总老品经销权。事件起因：其实双方一直存在市场精耕和费用投入大的矛盾，一直不是很愉快，对与公司的新品推广，该客户经理为了将市场销售提升，将新品转交给其他积极性较高的经销商。为此双方在做市场上有出现了新的矛盾，老经销商市场开发激情更低。厂方支持也变的更少，市场在磨合中动荡。最后经过一年的时间，该客户经理将经历转移在新品客户，新品客户激情高涨，并获得了不少的利润，并对老品虎视眈眈。马总对靠该品牌起家，但近几年该公司的大刀阔斧的改革和运用电脑、数据，渠道精耕等营销手法，让马总应接不暇，心有余而力不足。由原来的一个传统渠道的销售大户慢慢衰落。马总其实不甘心，但是目前的处境却越来越被动。
其实马总目前的处境已经在边缘了，他如果不好好的和该厂家合作，可能因为矛盾激化将全部经销权转交给另外的经销商，但是合作又因为厂家的新的“花样”而不太认可，执行缓慢，自己很被动。
这个案例体现了经销商自身薄弱的三个方面：第一：没有与时俱进，让厂方重视自己，因为有重视才会有尊重。第二：在于厂方人员交涉过程中总是暴露不快和矛盾，没有顺流解决，而是挤压矛盾。第三方面是：该经销商缺乏居安思危的远见，没有建立起自己的渠道壁垒，强势的渠道资源才是经销商谈判的筹码，没有哪一个厂家愿意砍掉渠道完善、好的经销商。以下笔者简谈下：弱势经销商与强势品牌合作的一些建议。
一、 不匹配，先谦逊：谦逊态度、恒强的精神
无论经销商目前的实力是强还是弱，但是都要保持低调的态度，但又要有恒强的精神，让厂方感觉到自己目前的实力还是不足，但可以通过怎么样的努力和完善达到新的高度，给予厂方信心，让厂方信任自己，当然经销商还是要做具体的改革推进，不断的完善自己，但自己的沟通表述和精神至少先让厂方人认可，很多老经销在与强势品牌合作过一段时间，厂方需要清洗经销商群体的时候，抱着无所谓，自己当年的功劳怎么大的态度，并在厂方人员面前不谈将来的市场如何运作，而是侃侃而谈他日之勇。一次可以，时间长了，当厂方人员发现目前市场基础和运作怠慢的时候会感到反感和不屑。与其不如保持谦虚的态度，请厂方人员给予实际的指导和发展意见，一切说些实话，做些实事，更有利于双方的尊重和未来关系的发展。
二、 不匹配，先规范：做规范的事情和处事风格
很多老的经销商习惯于自己“当年”那一套的时候，体会到了成功的快感，但还没尝到新时代市场的痛苦的时候，还是我行我素，无论是工作还是做事总是无视制度和法规，对与强势品牌的一些报表、一些需要签字的文件，一些具体的细致执行，不屑一顾。很容易惹来厂方人员的不满，因为厂方人员也是在按照流程做自己的事情，经销商的不配合就是对厂方人员的刺痛，这样的事件长此以往会对双方的关系造成“紧张”。其实做规范的事情，以至于经销商公司化管理已经是个趋势，尤其是经销商大品牌的经销商公司化的管理不容忽视，也必须推进，很多大品牌在选择经销商的时候对与经销商的管理水平，硬件、软件配备已经提升到了新的公司化运营的高度。因此经销商也应规范化的做事情，支持正常的双方工作流程，同时经销商没有公司化的，也可以请厂方人员给予公司化运作的指导，标准制度的建立，团队的建设，文化的建设等等有利于公司的发展和经销品牌的匹配。经销商管理和运作水平的提升也是和强势品牌经销商搏得话语权的基础和保障。有利于双方关系的融洽和长远发展。
三、 正面面对问题和厂家保持顺畅沟通
厂商矛盾的产生是客观存在和不可逃避的，对于在工作中的矛盾，应尽早的解决，不能累计矛盾，造成不必要的合作障碍，会对经销商的运作产生阻碍和发展。顺畅的沟通时解决矛盾的有效方式，双方可以就某些观点和操作的不满进行商谈解决方式。例如：某市场推广方式的难度，双方权衡，经销商可以执行的要自信爽快配合执行，确实有执行难度需要厂方支持的给予提出，要求厂方人员申请支持。但很多情况造成的矛盾是：经销商一听到厂方要做什么活动，反感很大，一言回绝。而厂方又需要执行该统一的活动，双方都需要做自己的事情，矛盾冲突凸显。互相怄气。这样解决不了问题，只会增加矛盾。很多事情需要坐下来商讨的。例如在一些实际操作的过程中，确实遇到一些很难解决的市场问题，经销商一定要跟厂家沟通好，阐明自己的现实情况，取得厂家的理解，谋求更合理的合作共赢方式。而不是怨天尤人，
四、 顺势发展，大方针追随、做出典范
大方针的追随是经销商必须要做的，同时也是顺势突出的捷径，但倘若固执推脱，强势品牌厂方会将此视为像是肉中刺，很多厂家执行全国的特大市场活动和推广，意义重大，这样的活动基本是没有商讨的余地和需要经销商义务配合的活动，与其做无用的搪塞，不如积极配合做出典范，让自己在这方面做出典范，得到厂方的认可，这样的活动正常公司都会给予较充足的费用支持。经销商也会利用大的活动将市场进一步激活和做扎实。很多老经销商因为平时积累的小问题，再加上大的问题上依然是叛逆的态度，而被厂方抓了典型，得到很多大的处罚，甚至是被淘汰，都是没有必要的。经销商和厂方的合作，必须具备一些洞察力，不做不必要的“牺牲”。
五、 用渠道强度、树立威信和影响力
经销商薄弱主要表现在经营实力和渠道管控能力两大方面，其中渠道能力是经销商和厂方合作的核心，厂方选择经销商合作主要需要其健全的销售网点，产生稳定的销售和提升市场表现，经销商的良好客情和渠道强度可以让经销商基业长青。但是很多情况下新的市场秩序的变化，让经销商不能与时俱进不断的丧失自己的销售网点，这样是一个很危险的信号。市场竞争，终端网点的陈列、地堆费用也向大卖场一样开始出现各种名号的费用，其实一部分需要经销商良好的客情和拜访维系，同时也需要经销商投入一部分的费用强化、滋养渠道，因为你虽然是强势品牌，但是你不投费用，竞品投费用，你的渠道强度会减弱，甚至被一些合作不愉快的门店被竞品变成专卖，并不断的复制蚕食你的网点。市场氛围和渠道广度都会大幅度的减少，销售量自-爱华网-然下滑。厂方自然会不满，合作也会进入紧张期。这样的情况下，首先经销商需要自己承担一定的渠道费用，同时也需要和厂家谈销售奖励和申请一定的渠道支持费用，来维系自己的渠道强度。但如果经销商对此依然不屑一顾对于有费用的终端店，给予拖、骗、放弃的态度，会造成渠道强度减弱，自己的话语权和厂方的合作很难维系。既然是在利用渠道赚钱，实施的利润投入也是在所难免。同时经销商的规范化管理和团队对于渠道的精耕开发，维护，良好客情的建立也是为经销商在缩减投入。与厂方市场人员的良好客情和费用支持也会为经销商的渠道强度加力。渠道的强度和品牌力的强度是提升经销商影响力的武器，薄弱的经销商只有通过努力的构建，将自己在行业中的威信和影响树立起来，才能与厂方取到对等的合作，以及会吸纳更多的强势品牌合作的机会，壮大自己的产业。
薄弱的经销商和强势的品牌合作，想得到融洽的局面，必须达到相匹配的关系，让自己慢慢强大起来，没有强大的时候，先谦逊起来，和厂方保持合作，借力规范自己的发展，通过市场表现，渠道管控能力，规范化的管理，作业，让自己成为新型的成长性经销商，同时和厂方合作的人员保持顺畅的沟通和深度的合作、推进合作的良性发展。
