爱华网——《中国连锁》杂志2011年5月“名人访谈栏目”
《中国连锁》：92年，日本八佰伴进驻上海浦东；95、96年，沃尔玛、家乐福、麦德龙进入国内；97年易初莲花；98年百安居，中国连锁在诞生之初就要和这些巨头、自己学习的老师近身肉搏，请谈谈您的看法。
马超：狼来的快一些就真的是坏事吗？笔者认为，早来要比晚来好，否则国美、苏宁还可能偎在襁褓之中呢。另外，说国外零售巨头是国内零售企业的老师，笔者不敢苟同——拿世界500强BestBuy来讲，自进驻中国并收购五星电器开始就没有什么作为，截止笔者起笔时，BestBuy在中国的已经官泄“退市”的信息，这就是小米加步枪打败飞机大炮的典型案例。
狼来了，中国企业要从羊变成狼？大错特错！中国企业要结合有利地形变成相应的猛兽！外企是狼，不怕，中国企业在水中，那么就做大白鲨；外企是狼，不怕，中国企业在天空，那么就做安第斯兀鹰；外企是狼，不怕，中国企业在高山，那么就做东北虎！也就是说，中国零售企业应该打具有中国与地方特色的牌，这就好比中国没有效仿苏联来对抗美国一样，否则“大狼”必然会击败“小狼”！
拿石家庄的零售奇葩北人集团来讲，就在外企进入当地时对品牌定位、营销策略、陈列布局、售后体系、发展规划方面进行了系统的提升，使企业成为了石家庄雷打不动的区域强势名企。从万客隆进驻石家庄到现在的8年间，万客隆超市、家世界超市、易初莲花超市、世纪联华、人人乐超市、华普超市等国内外名企均相继退市，而北人集团则将一家北国商城及三家北国超市发展到各类零售店铺几十家，包括高端卖场北国先天下、北国东尚，中高端卖场北国商城、益友百货，大众超市北国超市，电器超市北人电器等等。目前，北人集团已经在冀中地区大有所为，并将触角逐渐伸向了山西等地。
国外零售集团可怕吗？不可怕！关键是你有没有做好准备迎敌！君不见家乐福败走韩国、日本、俄罗斯？君不见沃尔玛败走韩国、德国？君不见万客隆败走中国？我们中国零售企业要做的就是拿日本的三八大盖来打走日本鬼子，而不是在贴身肉搏中沦为人家的奴隶！
《中国连锁》：连锁企业如何开发农村市场与外资角力?
马超：我认为国内连锁企业应该将农村市场作为一个战略市场来拓展，其原因如下：
① 中国农村人口占全国人口总数70%，市场足够大，自然消费潜力也巨大；
② 中国幅员辽阔，农村数量星罗棋布，在没有大型连锁企业触及的情况下，农村市场是一块待经开垦的处女地；
③ 与家电连锁业不同，其他连锁业尚未形成国美、苏宁两强争霸的格局；另外，外资企业往往都是走以城市包围农村的路线，在中心城市不具备抗衡外资企业的中国企业完全可以反其道而行之——农村包围城市！
但是，笔者并不认为开拓农村市场是一种与外企的角力。笔者认为，开发农村市场是各个国内企业的战略转型问题。一些强势内企可以在与外企的胶着战中开辟第二市场，而一些弱势内企则可以完成企业的战略转型，在蓝海中寻找新的商机。当然，开发农村市场需要大的战略规划，而在这之前我们必须要弄明白一个问题，即：何为农村？
这个问题是最为关键的问题，说开发农村市场绝非去黄土高坡一个的山窝窝里面去开个超市这么简单。这涉及到太多的调研和可行性分析，没有“钱景”的项目是不会被人认可的。笔者认为，城乡结合部以及人口密集型乡镇应该才是有“钱景”的农村。其原因有三：
第一， 国内大型商超往往建设在市内繁华地段以及人口密集区，这与国外在城乡接合部选址的方式完全不同。当然，这是依据国内外出行方式不同而进行的本地化模式，也是国内企业追逐“二八定律”的必然结果。但是，城乡结合部所存在的大量乡镇呢？要知道，除了“二八定律”外，还有“长尾理论”呢！这些准市民的人口数量与购买力也是不可小视的。
第二， 多数县乡都会有些本地的小型商超，但是这些企业往往没有强大的资金支持与运营能力，所以当强势企业进驻后竞争起来往往具有多方面的优势。
第三， 人口密集型的乡镇不是偏远的山沟沟，很多县城的购买力都非常强劲，尤其是那些经济百强县，其购买力甚至超越很多二线城市，这样的空白需要强势企业进驻以弥补。
当然，选定了目标市场后，最需要做的还是战略模式的选择，笔者认为最适合“农村市场”主要有以下两种：
① 大型超市：在中国很多乡镇，大型超市还属于新兴事物——这比过去那些小门市部在产品结构、产品新鲜度、质量与售后保障、价格优势等方面已经有了飞跃式的进步。笔者曾多次在县乡亲临大型超市开业，几乎所有超市都是清一色的爆满，这足以说明了大型超市在县乡是可行的。
② 连锁便利店：连锁便利店虽然不能像大型超市一样实现“一站式购物”，但是“知名”连锁便利店却能城乡结合部有很大的生存空间。第一，既然是知名连锁店，那么从市中心到城乡接合部就能形成一个良好的“串联口碑效应”，消费者可以因为该连锁店在市内的品牌效应而选择该店；第二，连锁便利店体量小，对连锁企业费用要求低，那么则可以在合理的间距进行多店卡位，形成真正的连锁便利。
当然，笔者上述所言的连锁模式主要聚焦于日常消费最为常见的Super Market模式，其实，作为在地市级别的老字号珠宝品牌、餐饮品牌甚至综合类卖场都可以向县乡级市场下沉——地级市之余县城就能起到“中央辐射”效应，这对信息相对受到局限的村民而言已经足够。
最后要提得是，无论是超市还是其他连锁模式，物流配送与产品品质必须做到与市内店铺高效且一致，否则销售与口碑反倒会对“母品牌”产生负效应。
《中国连锁》：区域密集发展型、布局全国型，请各举一个代表性例子。
马超：区域密集发展型与布局全国型在模式上其实各有优劣，这和企业的“发家起源”或者经营战略等方面有着巨大的关联。笔者将拿自己熟悉的珠宝行业来为各位进行代表性案例讲解：
区域霸主SJONO|世纪缘钻石
SJONO|世纪缘钻石起源于山东潍坊昌乐县，在上世纪以昌乐盛产的蓝宝石业务起家，在笔者空降到该企业逐渐走入正规。笔者当时的规划中，笔者首先在济南、临沂、东营、滨州等主要城市进行中心城市布局，并分别在各地投入巨额广告以扶植地方品牌知名度，2年内使该品牌逐渐成长为鲁东南、鲁西南的强势品牌；第二步，笔者开始在山东影视频道、山东齐鲁电视台、《齐鲁晚报》-爱华网-等媒体进行全省的招商工作，在高空广告及低空市场辅导的双重效力下，SJONO|世纪缘品牌进入到了爆发式的店铺增长期。截至2007年，SJONO|世纪缘在山东省内布点店铺180余家，成为了名副其实的地方品牌。第三阶段，笔者遵从周边辐射原理，对河北省、山西省、河南省、江苏省等地进行招商连锁，并将连锁店数量扩充到600余家。但是，这并非说SJONO|世纪缘成为了全国品牌，只是基于笔者奉行的保障加盟商利益，同时市场深耕细作的原理，使得SJONO|世纪缘在华北、华东尤其是山东省内形成了雷打不动的钻石第一品牌。因为，笔者坚信，山东、山西、河南、河北、江苏在国内都是一等一的人口大省，又都是经济大省，在人力、财力、物力有限的情况下能够吃透已经相当不易，与其处处浅尝辄止，不如深耕细作。当然，没有人是甘于做区域品牌的，只是笔者深信，做成区域强势品牌是成为全国品牌的一个重要步骤——没有打好地基的大厦，相信是承受不住强烈地震的。|!---page split---|
布局全国周大福珠宝
周大福珠宝起源于香港，至今已有80多年历史。于改革开放正热的1993年正式进驻中国内陆。应该说，周大福在进驻内陆之前，周大福就已经完成了原始积累过程，这其中有资金的积累、品牌的沉淀、人才的储备等等。上世纪90年代，受港澳旅游风的盛行，很多内地游客在香港第一次体验到了周大福全面细致的“港式服务”，并将以购买周大福珠宝奉为时尚与身份的象征。正是在这个契机下，周大福果断的进驻了内地市场。与内地品牌不同，周大福率先在中国一线城市开始布局，北京、上海、广州、深圳是其进驻国内的第一跳板。随着进入21世纪，周大福品牌力在香港及中国四大一线城市的烘托下日益拔高，这就为周大福进驻石家庄、济南、南京、武汉等二线城市做好了积淀。截至2005年，随着周大福沈阳店开业周大福在国内的店铺数量已经激增到300余家。但是，周大福与国际顶尖打牌卡地亚、第凡尼等国际品牌的市场策略还是有很大的区别的，因为笔者分析周大福是以占领终端并提高销售额为第一目的的，所以周大福在将国内二线城市布局完毕后又开始三线城市及一流县级市的布局，截至目前非官方统计，周大福在华店铺总数应该在650家左右，是港资珠宝品牌在内地的第一领航者。
应该说，到底是区域布局还是全国布局，这和一个企业的发展源头、企业财力、品牌高度、战略目标有太多的关联。拿国际顶尖珠宝品牌梵克雅宝来说，其目前仅在北京、上海等极个别城市开店，这是因为购买梵克雅宝珠宝的顾客与开迈巴赫、法拉利的顾客是对应的——几百年的发展历史，各国王公贵族的一直追捧，动辄几十万上百万高昂标价，这些都决定了梵克雅宝不能开到县城甚至很多省会城市。而周大福则可以称之为中国的著名品牌，他们的品牌力处于世纪缘之上，却远低于梵克雅宝等品牌，为了与同为香港品牌的周生生、谢瑞麟、六福等品牌抢夺市场，他们在开辟完一线城市后，立刻下沉到二三线市场，不断布点也不断抢占市场。而世纪缘则是本土崛起的优秀品牌，这样的品牌不能像国际大牌这样的骆驼一样不吃不喝也能度过沙漠，它是灵活而且矫健的羚羊，它需要边奔跑边饮食，所以世纪缘则连最穷的县城也不放过。也就是说，先做成区域强势品牌是它通往全国布局的重要路径之一，这是一种严谨又稳重的做法。
《中国连锁》：区域发展和布局全国的优劣分析。
马超：笔者首先要说，区域发展和布局全国是无法评价优劣势的。这就好比布局全国与布局全球一样，吉利汽车仅仅成了中国本土优秀品牌不照样可以收购沃尔沃吗？但是，受制于行业的差别、企业实力的区别、战略目标的区别，到底区域发展抑或布局全国笔者认为这都仅仅是一个过程——我相信任何一个具有宏图大略的企业家的终极目标都是全球布局，甚至是全球垄断！也就是说，不论区域发展还是布局全国都仅仅是一个过程，而真正决定怎么做的根源是企业的实力和战略目标。比如，卡地亚是全球最为顶级的奢侈品集团，但是他们的目标顾客都是身价过亿的大亨，那么他们又怎么可能把珠宝店开到农村呢？比如，一个规模才几百万的餐饮企业，别说想布局全国，就是布局全省，又怎么可能有那个财力、物力与人力呢？
其实，笔者要表达的意思很简单，能否进行区域哪怕全国布局起码要有那个实力，君不见多少企业动辄开始全国招商，最后却受制于财力或人力的原因，在短期迅速爆发后，又迅速灰飞烟灭的？同样的，撇去卡地亚似的的品牌因素不说，本土化也是决定能否连锁成功的又一大因素，家乐福能够在中国成功就得益于其在中国的人才本土化、货品结构本土化、价格本土化，而家乐福在韩国的失败则在于其没有有效掌握韩国国民的消费特征与国民特性。
另外，能否做成大区域品牌还和企业的经营战略有巨大的关系。拿深圳金龙珠宝而言，其在国内本就没有什么布局可言，但是其公司凭借多年的货品加工与批发业务积累了大量的资金，那么既然想做连锁为何不干脆收购一个全国品牌呢？于是，香港金至尊这样的上市公司就硬生生的被金龙珠宝收购了，而金龙也一下从一家制作商成为了拥有600多家店铺的连锁零售型企业。但是，收购可能成功，但是也可能失败！这好比BESTBUY收购五星电器一样，才几年功夫BESTBUY不仅要把五星电器吐出来，而且还亏损了很多，所以经营战略即便正确，也需要战术细节的完善。
行业不同，企业不同，国境（区域）不同，实力不同，战略不同，也就根本无法做比较！好比定位之父杰克·特劳特所言，企业要成功就必须聚焦做减法一样，而海尔集团的多元化做加法他就无法解释。做区域，做全国，做全球都没有错，笔者相信，对的只是成功的企业，错的只是失败的企业。
