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在如火如荼的电子商务领域，“电子”和“商务”的孰轻孰重一直备受争议，这不是咬文嚼字的游戏，而是关乎企业战略的方向以及电商企业发展不同阶段的优势。
不过，这一争议，目前越来越多的人倾向于“商务”，有不少传统企业的老板认为做电子商务“商务是本质”，应该用“轻电子重商务”的思路来开展业务，对于自己本来就不太懂的系统、IT唯恐避之不及。
然而，我在沃尔玛的工作经历却告诉我：情况没这么简单。
沃尔玛：两年电商，全美第二
首先来看看沃尔玛在美国的信息化水平：沃尔玛的自动补货系统采用条形码(UPC)技术和射频数据通讯(RFDC)技术，电脑系统可以自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转和优化了库存管理。
除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统，是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司，是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。
80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDl)与供应商建立自动订货系统，又称为无纸贸易系统，通过网络，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。
1990年沃尔玛已与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。
这些仅是沃尔玛在80年代至90年代实现的“电子”部分，在90年代至00年代，沃尔玛持续在物流及配送系统进行投入，而后加大在电子商务系统的投入力度，最终仅通过两年时间就成为全美网上交易额仅次于亚马逊的第二大在线零售商。或许我们在惊叹其发展速度的时候，需要重新审视我们的企业在信息化（技术）方面的投入力度和观念了。 |!---page split---|
第一名的缓慢步伐
走秀网是华南区和时尚类B2C排名第一的电商网站，前两年发展形势不错，但是近年来，一直徘徊在每日千单左右，在2010年之后发展速度有些变慢。
我在走秀网做过两年，走秀网在初期发展时过于重商务而轻电子，这个电子还是后端的商品和物流仓储技术，使得其在中后期的发展速度远不及前期就平衡好电子与商务关系的B2C公司。
印象最深的有两件事情：第一件是走秀网与招商银行的第一次合作，这次合作之前走秀网每日订单仅几十单，当时负责该项目的运营总监进行了详细和理性的订单峰值测算，预计通过此次合作，招商银行的推广资源在一个月时间内能将走秀网的订单量从几十单提升至500单甚至更高。如果真是这样，那对于当时仅通过手工入库和出库的我们来说，将提出非常大的挑战！
最终的决策是以商务为先，在一周内订单剧增至500单的峰值，使得公司近200人全部被派往仓库进行收货和配送的工作。由于专业度和效率不足，引发了许多客户的投诉。
当然这个事件也与走秀网本身的公司战略有关，毕竟招商银行的合作有“促销”性质，并不能够带来衡定的订单量。因为这样的合作，上马百万元投入的ERP系统，显然不符合公司正常的良性发展的策略，这是基于重商基础的商业逻辑。
第二件则是在我负责的“万站计划”中感受到电子（技术）对于商务开展进度和效果的重要性。这个计划是一个整站嵌入的CPS方案，就是在其他网站嵌入一个对走秀网掐头去尾的B2C商城，用户通过该商城（走秀网）购买商品后进行销售分成。
这种模式的技术难关是联盟程序的开发，当时拥有整站嵌入技术的仅有淘宝网一家。当时走秀网的技术团队还是相当强大的，经过近三个月时间，在原来走秀联盟网站的基础上开发出了整站嵌入的形式，使得该业务能够顺利开展，只是我们在技术立项前期谈判的一些网站，由于技术实现时间过久，导致没能嵌入走秀网，损失了近30%左右的合作网站。
2009年底我离开走秀网后，仍然未能看到哪怕是简单的ERP和仓储管理系统的上线，其后CTO也离职，使得走秀网在技术研发的实力上受到一些影响，不过走秀网在商务逻辑基础上仍然取得可喜的业绩，这也有在整个时尚B2C市场竞争者仍然不够强大的因素。
随着麦考林（麦网）的上市，以DM为基础转战电子商务的麦网也将加大技术方面的投入，加之银泰网在上线前的7个多月时间就非常重视技术投入，不仅花近百万购买专业的B2C系统，还全面对接和提升原银泰百货的ERP/CRM等商品管理、仓储、会员管理的系统，在这样的基础上，上线仅80多天的银泰网即实现了订单破万的纪录，并在各种合作的推广策略下使得订单保持在2000～5000单的水平，短短一年时间就取得了走秀网近三年的业绩！
银泰网CEO廖斌在2010年做百货类电商时，还担心走秀网会是自己的劲敌，不曾想走秀网已经因为重商务的战略思维慢了下来，并被银泰网轻易超越。
红孩子的快速转变
这个疑问还发生在发展了7年的红孩子身上。熟悉红孩子的朋友都会说，它不是一家电子商务公司，是一家传统的零售公司。
这家和麦网一样以DM业务为重以母婴用品发展起来的垂直B2C公司，在相当长的一段时间里，其DM业务的占比高达80%以上。在这样的销售占比结构下，DM的设计及制作成为公司最为重视的部门。
可了解DM的朋友都知道，这是非常传统的业务内容，技术的更新程度低，更别提在这样的业务条件下大力提升公司的电商系统及对其他技术的投入了。
红孩子在经过几年的高速发展之后，也逐步发现这个问题，从08年后开始加大对技术的投入力度，除了常规的ERP、CRM和B2C网站系统外，还在2010年加大对原有DM系统的升级，通过与方正科技的排版系统合作，红孩子在DM的设计制作上效率大为提升。其负责人给过我一个参考数据：原来一份DM需要7个人15天几个分公司负责人飞往北京制作，通过系统的升级之后，仅需3个人7天且无须分公司负责人来北京就可完成。
对比这三家开展B2C的公司，再结合沃尔玛信息化的水平，可以看到实实在在存在的情况就是“轻电子难商务”，或许在野蛮生长的初期，你可以凭借敏锐的商务逻辑和拥有传统商务能力的精兵强将，在电子商务战场上无往不利，但千万不要因此就认定电商的本质是“商务”，并且以后的发展仍然试图凭借这样的方式面对重视技术的竞争对手们。不要忘了，无论是传统零售，还是电子商务，其核心都是对商品的高效运转，失去了“高效”这一特质，电商的价值何在？
