爱华网俗话说独木不成林，万木才是春。
丛林效应源于生态学，万木之所以成春，一方面是规模聚集成林的集中效应（丛林效应）；另一方面就是因为万木之间相互协同、竞争，形成健康的生态圈。
每个丛林都有其生态圈：大树得到阳光、藤类植物得到依靠，其它“没有位置”的植物无法生长。“大树底下好乘凉，但是大树底下永远也长不出大树——同类竞争异类共赢。
丛林效应对于市场品牌来说可借鉴的层面很多，例如：适应环境问题、竞争问题、企业兼并、合作、扩张问题、结盟问题、资源争夺问题……还原丛林效应的本质，最终还是丛林的竞争法则：物竞天择、适者生存、优胜劣汰，只是解读角度不同而已。
战略层面
战略是确定企业任务，在充分掌握企业内外部环境并根据企业自身优劣势特点，建立企业长期目标的行为，同时，战略是企业如何成功的竞争理论，主旨是开发核心竞争力获取竞争优势。
基于企业战略的品牌战略选择就如企业成长模式的选择，没有正确与否只有适合与否，其核心是能够有效建立其基于丛林法则的生态圈，加强品牌乃至企业的核心竞争力，以因应市场不断改变的市场环境。
基于企业下的品牌生态：万木成春
在一个良好的丛林生态圈里，一般不会存在单一植物，有乔木类也有灌木类；有藤木类也有匍匐类；有喜阳类也有喜阴类……；它们相互竞争又相互补充。当生态圈建立完备，那么丛林可以依附相互之间的合力建立起有效防御自然灾害的防护层。对于市场中的企业来说，同样也是如此。企业所有的营销策略都是基于企业以及市场环境所做的决定，面对竞争机制逐渐完备的市场环境，企业也需要建立品牌抵御市场风险的防护层，以此来获得企业长久、快速、良好的发展。
从战略层面对于企业进行审视，如果企业能够建立“万木成春”这样的品牌矩阵，其企业规模效应对竞争对手的冲击力可想而知。
宝洁公司是大家公认“万木成春”效应比较成功的企业。其旗下光洗发类产品就有“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“伊卡璐”等众多品牌，并且还延伸到多品种战略，例如横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。
除了国外的宝洁，国内做的比较成功的还有中粮集团，中粮致力于打造从田间到餐桌的产业链，横跨食用油、大米、面粉、酒水、奶制品、肉制品等多个行业，旗下更有福临门、长城、金帝、蒙牛、五谷道场等众多知名品牌。所不同的是，中粮始终围绕在餐桌的定位进行多品牌延展。
无论是宝洁还是中粮，这种多品牌战略下构建的品牌生态圈，内部各品牌相互独立、相互竞争，各品种相互补充，在母品牌的统和下，形成独自的品牌生态圈，聚合一起又构成整个品牌丛林生态系统，提高了企业应对市场风险的能力。
这种万木成春的规模效应既在企业外围构筑了一道抵御市场风险的防火墙。又为企业在市场的垄断地位提供了有效的帮助。
基于品牌下的产品生态：独木成林
因三聚氰胺而倒坍的三鹿品牌大厦让很多企业陷入苦苦挣扎、左右为难的境地。一方面感叹好不容易做起来的品牌竟然这么脆弱，另一方面又开始担心自己单品牌策略是否存在方向性错误？“独木”很难成功抵御市场风险？
万木成春效应可以让企业建立自己的品牌生态，进而增强抵御市场风险的能力。因此很多企业也开始尝试万木成春的策略，结果因对自身整合能力、市场环境等因素洞察不足，多品牌非但没有成为企业的保护屏障，反而掏空了企业资源，加速死亡。
独木难成林的的单品牌策略，真的让企业无法建立自己的的生态？
榕树有很强的生命力，高大挺拔，不断长出新生的根须，历经数百年仍然枝繁叶茂，深深扎根。在榕树周围同时还存在着草、藤等其他品种的的植物，它们与榕树构成一个相对独立的小范围生态圈，它们相互依赖共同成长，共同抵御大自然的变化。榕树已然独木成林、自成体系，这就是我们所说的榕树效应。
企业同样可以借鉴榕树效应，打造基于品牌下的产品生态圈——综合性单一品牌。
国外的索尼、飞利浦等老企业因其时间、资源积累自不必说，国内大联想、大海尔体系的产品生态构建在市场中也显现了自己的威力。
再比如，美的不仅在空调、冰箱领域占有一席之地，同时在豆浆机、微波炉、电压力锅、电磁炉、风扇等小家电也有不俗的战绩。据统计显示2010年美的品牌在小家电领域的市场份额分别为：电磁炉产品美的占据45%；豆浆机产品：美的占据24%；电压力锅产品：美的占据73%；电热水壶产品美的占据45.7%。
美的系的生活家电集团大品牌战略已经开始逐渐浮出水面，并对对中国家电市场企业品牌带来了深刻影响。其原因并不是美的产品线有多广泛，而是因为美的下面是一个相互补充、扶持的产品生态圈（链）。
同样做MAC成功的苹果，在ipod 、iphonge、ipad产品上也很成功，从pc到MP3到手机、手持平板电脑的跨越，在可以预见的未来，苹果还会推出创新的产品，逐渐丰富并构建起自己特色的产品生态圈。
苹果公司在这方面做的比较成功，旗下产品既是新品类代名词又是产品品牌，同时与Apple大品牌既依附又平行，既可借力苹果品牌又可分担市场风险。
无论是多品牌还是单品牌，无法成为体系就无法提高品牌对市场风险的抵抗能力，最终丧失市场的竞争力。例如原来倒掉的三株口服液、爱多……
两个维度的品牌构筑，其实都是基于企业在-爱华网-市场中的竞争策略所作出的企业战略。都是为了保护品牌的自我保护与应对市场竞争的所为，解决的则是品牌的结构问题。
战术层面
是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌，是联合品牌还是主副品牌，品牌模式虽无好与坏之分，但却有一定的行业适用性与时间性。
如日本丰田汽车在进入美国的高档轿车市场时，没有继续使用“TOYOTA”，而是另立一个完全崭新的独立品牌“雷克萨斯”，这样做的目的是避免“TOYOTA”会给“凌志”带来低档次印象，而使其成为可以与“宝马”“奔驰”相媲美的高档轿车品牌。
在战略层面如何选择并没有硬性的规定，怎么做如何落地才是企业最需要攻克的难关，所有的选择都是基于市场竞争这个原点而展开。因为丛林法则告诉了我们：适者才能生存。
如何做为适者？这也正是我想要说的。
适者生存：大树底下好乘凉
丛林生态里大树底下好乘凉这是基本常识，在成熟的商业领域，靠在某个丛林（品类）的大树（成熟品牌）旁边可以快速成长。因为他不用再投入大的精力来教育消费者、建立新的丛林。这也就是我们营销里所说的跟随策略。|!---page split---|
跟随策略可以细分为竞争性跟随与盲目的模仿跟随。
当年马云在中国市场开创性的创建阿里巴巴、淘宝电子商务模式，在经过两年多的时间大力推广，教育消费者，才逐渐让消费者逐步接受淘宝、阿里巴巴，在网络市场逐渐成熟之后，其他一些开始跟进，不但成就了京东、凡客这样的企业品牌，同时也成就了千万个创业者投身到网络电子商务市场。前人栽树后人乘凉，这在市场竞争过程中不失为一个保险的策略方法。京东、凡客的跟随是属于有差别性的跟随竞争，一方面跟随电商这个大潮流，另一方面又在聚焦在某一细分市场与领导品牌竞争。
蒙牛当年成立时，默默无名。在竞争激烈的乳业市场，蒙牛采用跟随策略里的第二法则，明确打出伊利第一蒙牛第二，向伊利学习的口号，抢占了蒙牛在消费者心智中第二的品牌认知。对于消费者来说，选择第一品牌与第二品牌并没有本质的区别。蒙牛的跟随策略使其成为市场上的一匹黑马，在短时间内从最后几位快速成为中国乳业市场的前几名，创造了企业成长的神话。
蒙牛的跟随同样属于有选择性无差别竞争跟随策略，从跟随开始就选择第一品牌，在液态奶大品类当中跟随竞争，其目标直接指向第一与第二的二元竞争格局，也算是一种傍大款式的跟随吧。
有选择性竞争跟随不但要求企业具有一定的资源整合能力，还具备一定的市场整合实力。同时 在行业市场除去第一品牌外并没有其他明显的强势品牌存在，或者在某一区域、品类细分市场进行，例如当年的液态奶市场，目前的童车市场、女士内衣连锁市场……
很多企业因受时间、经验、实力等因素影响，刚开始的时候都喜欢跟随，我们不反对跟随策略，现成的市场不费力为什么不做呢？顺江河大流而下，一分力十分功何乐不为？
我们反对的是赤裸裸的山寨与仿冒，别人有康师傅你就做个康帅傅，市场上有伊利品牌你就做个伊例，别人雪碧你就雲碧、别人“去火”卖得好，你也模仿卖“去火”，这种模仿是暂时的，同时对企业以及品牌的伤害远远大于所得的利益。
在采取跟随战略的跟随者之中，如果方法得当有些企业可能发展成为挑战者。就如蒙牛、京东等企业。
大树底下永远不可能长出大树
弱肉强食，优胜劣汰
一棵伟岸的大树，长在丛林中。它的顶端极力向上，以寻求最多的阳光雨露；它粗大的的枝干尽可能地占领着空间，以呼吸最新鲜的空气；它的根系极尽繁茂，以汲取大地最多的精华。然而，在大树旁边，几棵瘦弱的小树却在生存的边缘挣扎，它们枝干细脆，叶片已接近枯黄。
小树愤怒地盯着大树：“你已经足够强大，为什么还要限制我的生长？”大树漠然地看了它一眼，冷淡地说：“对于我来说，你的生长永远是个威胁。这就是丛林法则，弱肉强食是它最典型的特征。”
以上的一则小故事，说明大树底下虽然好乘凉，但是大树底下永远不可能长出另外一棵大树。同时也很好的诠释了丛林效应的竞争法则，有弱肉强食，优胜劣汰；物竞天择，适者生存。
同样，在同一条市场大道上，只要你前面存在车，无论是什么车，它都会不同程度的阻挡你在市场上前进的脚步，这也是对竞争原则的另外一种表述——道路竞争。
继王老吉定位在凉茶，在中国饮料市场成功切割出一块新的市场之后，和其正、邓老、顺牌、霸王等凉茶品牌都希望借助王老吉的效应在新市场中站的一席之地，但是其“生活”情况都不是太理想，完全掩盖在王老吉这个大树之下。
如果按照市场的正常轨迹发展，同样在网络搜索领域也不可能再出现另外一个百度、在即时通讯里面也不可能再出现一个腾讯……除非这棵大树犯了致命的错误，例如三鹿的三聚氰胺、双汇的瘦肉精……
我们都知道竞争的本质是以己之长御敌之短，避开锋芒出其不意才能掌握竞争中的主导权，就像古希腊战争中的特洛伊木马。
大树底下的差异化生存
在一片丛林之中，当你不能选择成为大树的时候，为什么不能选择成为藤呢？
在传统手机市场，诺基亚手机牢牢占据着第一把交椅，三星、索爱等大品牌实力以及品牌号召力也不容小视，苹果想在大树林立的手机丛林里面成长，谈何容易？苹果没有选择自己成为树，而是成为一个藤萝。依靠革命性的操作系统创新，选择在智能手机这个新品类领域发力，迅速成为智能手机的代名词，抢占了消费者的第一心智阶梯。据有关统计显示，2010年，苹果销售额超过诺基亚，成为全球手机场上第一厂商。
同样09年才进入手机市场的朵唯女性手机，在短短14个月时间，手机出货量超过300万部，这对于一个新晋品牌来说是非常成功的，并不是手机真的有什么特别之处，主要是因为它避开强势品牌的锋芒，切割了女性手机这个市场，朵唯现在已经成长为女性手机这个品类的第一品牌。
丛林法则是适者生存，市场是差异化生存。能够发现被遗忘机会就能创造市场需求，这是市场发展的本质规律。
无论是苹果手机、朵唯女性手机的成功还是王老吉凉茶、珀莱雅早晚水的成功，无一例外的都是在市场中“差异化寻求生存”的成功案例，并遵循了洞察机会创造需求 创新产品这一市场本质规律。
每个品牌都希望走不通的道路来寻求企业差异化发展，如何做才是关键！
既然企业想从市场这个大丛林中需找差异化的发展道路，我们就必须要了解品类与丛林之间的关系，因为大丛林生太是有若干个小丛林组成，市场生态是有无数个品类生态组成。
一个品类一片丛林
在品类认知的当下，一个品类就是一片丛林，大品类大丛林小品类小丛林，这每个小丛林都是一次成长的机会。以饮料为例，饮料是个大品类大丛林，大丛林里又细分出碳酸饮料、果汁饮料、功能饮料、茶饮料等众多的小丛林，在每个小丛林还可以细分新的品类，例如果汁饮料这个品类又可以细分出高浓度果汁饮料与低浓度果汁饮料等，而且在高浓度果汁饮料与低浓度饮料品类里又存在不同的品牌，如高中低档不同、消费者不同不同等等。他们一方面自己互相竞争同时又相互补充，一起把果汁饮料这个大丛林做大，做强。
品类与丛林不一定光指产品，他也可以是渠道、盈利模式、消费形态……例如一流商圈丛林、二流商圈丛林等等。
当每一次新品类细分都是品牌成长突围的一次机会。例如一向专注于家用空调领域的格力空调品牌依靠品牌聚焦的战略，成为家用空调领导品牌之后，开始逐渐将触角伸到商用的中央空调领域，继而又建立起商用空调这个小丛林。
残酷的市场环境下，大品牌注重产品竞争，新品牌注重新品类竞争。
虽然产品与品类某些情况下可以整合，但大品牌并不能以品类作为主要定位诉求，这样会对老品牌造成伤害。因为大品牌在市场上的系统定位已经成熟，而且在消费者脑海中的认知也依然稳固，品牌更注重在产品层次的创新与定位，
除非采用万木成春的多品牌战略，否则在固有品牌认知的情况下新品类产品很难获得快速的增长，就如LG进入牙膏这个品类一样，其不温不火的销售更是让消费者感觉不伦不类。当然，事无绝对，那就要看品牌的积累与整合能力如何。
新品牌进入市场开始竞争的时候，也不能说注重品类就一定会成功，创新品类做第一相比较而言成功突围的机率会更大一些。因为第一胜过更好，消费者往往只对第一感兴趣。
例如兰芝当年作为新品牌进入中国的时候，遇到一系列的现实问题：品牌知名度、品牌认知、渠道、产品同质化等等，兰芝通过推出睡眠面膜这个新品类产品抢占细分市场，避免与其他大牌正面交锋，并迅速在消费者心智中抢占睡眠面膜第一品牌的认知，一举在中国市场站稳脚跟。
再比如像真功夫选择中式快餐品类、雅客V9选择维生素糖果新品类一样，假如当初雅客还是选择最初推出巧克力的想法，在无品牌的情况下在成熟品类里与德芙、金帝等大品牌竞争，结果会怎样？
在大丛林环境中如何剑走偏锋，既能避开大树的竞争又能借助大树开创的市场环境，抓住机会打造符合市场潜在需求的新品类产品，是小品牌迅速崛起、突围的不二法则。
无论是战略选择还是竞争关系的洞察，丛林法则都为我们企业以及品牌主提供了更加直观的、可借鉴的意义。品牌战略、营销策略最终的考量还是要根据企业自身情况、市场竞争情况、消费者需求情况等因素全盘考量，运用差异化竞争手段或跟随或对立或另立山头。找到符合企业自己的发展之路，在市场中建立起一片生机勃勃的丛林生态圈，才是企业在市场竞争中披荆斩棘的法宝。
