爱华网中国制造业随着自身能力的提升和本土市场的快速发展，从初期完全承接世界产业转移（来料加工、OEM）逐步向基于研发及提供增值服务角色的转变。包装印刷企业作为制造业构成的一部分，在渡过上个世纪80、90年代依靠先进设备投入来获取高额回报从而领先同行后，进入21世纪整个行业几乎进入完全竞争状态，加上金融危机的影响，整个利润快速下降步入了微利时代， 在这种大的背景下，转型及提升成为包装印刷企业思考的主题。
整个行业利润率不断下降包装印刷行业竞争的异常激烈，虽然领先企业的利润能够保持在7%以上，但是行业平均利润仅2%左右。香港作为中国印刷行业的前沿阵地，有很多优秀的企业，笔者曾对2009-2010年度香港上市包装印刷企业的财务数据进行分析，纯利仅处于3.5%到8%之间。同比分析，整个行业利润率处于不断下降的态势。客户诉求越趋多样化传统的包装印刷仅依靠产品来锁定客户面临越来越大的挑战。随着消费者的个性化、差异化需求被各品牌客户传递给提供包装印刷产品的制造商，加上各品牌商之间的竞争日趋激烈，客户从之前简单地希望获得性价比高的包装印刷产品逐步要求供应商参与到产品开发中，并提供更加专业的指导和协助。以全球最具创新精神的公司之一——宝洁公司为例，其提出从研发到联发转变，要求打破创新界限，打造创新平台，提出创新由你做主的口号，从消费者、研发机构、供应商、公司内部等各个方面获得创新。据统计，宝洁中国区已有超过50%的研发项目是通过联系与发展实现的。产品同质化严重在上个世纪80-90年度，可以通过UV印刷机、全张机器的设备投入来制作高品质的特殊规格的产品，实现差异化从而获得高利润。在高利润驱使下，越来越多的包装印刷企业进行设备更新，使得这种依靠设备优势维持的时间越来越短。与此同时，随着科技的不断发展，企业通过技术创新的门槛越来越低，依靠研发创新来获得竞争优势越来越困难，尤其在中国知识产权保护薄弱的大环境下更加明显。大家看到每年香港国际印刷及包装展上的展品就可以深刻地感受到包装印刷行业同质化的严重性。包装印刷行业基本上处于完全竞争状态，整个行业利润不断下降、客户诉求越来越高、同时各制造商又不能摆脱同质化处境，进入了价格战怪圈。哪里才是包装印刷企业转型之路呢？早在上个世纪90年代，领先的跨国企业，在面临日益严峻行业竞争，都在积极探讨转型，其中最关键的路径就是以产品为中心向服务导向的转型。1996年，通用电气董事长兼首席执行官就提出：“我们对下个世纪通用电气的定位是一个全球性的服务公司，同时出售高品质的产品。”在现在这个时点看，通用电气的这次转型造就了一个持续增长的企业神话。国内制造业服务严重不足在IBV的各国制造业的业务重点对比中，中国企业更多的纯制造业，97.8%都是停留在产品生产加工阶段，而转型最早的美国服务比重高达58% 。见图1。仅仅依靠产品一点来为客户提供价值相对狭小和增值空间有限。 在印刷行业，因为其定制化工业品特点，加上品牌商要求越来越高，包装印刷企业在提供产品的同时需要为其提供其他增值服务，才能够形成差异化。而当前很多包装印刷企业依然停留在提供产品的层面上，即使有很多企业提出整体解决方案，但是实施起来难度依然很大。以产品向服务的转型在传统制造业中，产品是核心，但是，以产品为中心的制造活动很难形成差异化，而且更多的将客户引导向成本、产品性能等单一维度思考，最终为客户提供的价值比较有限。以服务为中心的活动更多的从产业链、价值链等角度为客户提供全面的解决方案，这样从而满足不同层面的诉求，最终为客户提供全面的价值提升，具体如图2。 图2： 基于价值提升的产品向服务转型当前情况，中国包装印刷企业绝大部分停留在以产品为中心的阶段，IBM商业价值研究院给我们提供了向服务为中心转移的目标，但是如何实现这一目标呢？基于价值链的增值服务服务转型最关键是如何为客户找到增值点。从哪些点上能够将服务卖给客户，并给客户带来价值，从而客户原意付钱呢？我们借助波特的价值链工具，通过分解客户在包装环节的价值链，尝试着找到客户价值诉求点，如图3。 图3：基于价值链的客户价值点分析首先，我们将客户包装相关的价值链环节分为市场、包装研发、生产包装、以及终端销售四个环节，这些环节都或多或少地涉及到包装印刷，也是包装印刷企业所面对客户的主要部门和环节。针对这些环节中初略地分析了客户的需求点及关注点，这些关注点不同行业、甚至不同企业都面临很大的差别，笔者结合经营过程中的经验进行了初步分析供大家参考，更多的需要根据各个客户-爱华网-及客户所处的行业特点深入分析，围绕这些客户关注点包装印刷企业就需要寻求服务商机，从而找到提升客户价值的支撑点，并付诸于行动，最终提升客户价值。|!---page split---|
采取渐进转型路径
从中国制造向中国创造转型中，很多企业面临人才、资源、外部环境等多重因素制约。同样，从以产品向服务转型也需要结合各个行业及企业特点采取渐进的方式。渐进的转型方式是基于各个企业现有的优势，尤其中国制造普遍优势。包装印刷行业作为制造业的一部分，也需要采取渐进的方式推动改革。包装印刷企业第一步需要脱离现有的基于产品同质化竞争，借助各自强大的制造优势，通过研发、模式等创新来形成基于产品差异化服务，这种差异化始终围绕提升客户价值主旋律，从而客户愿意为这种价值付出付费，达到一种双赢状态。第二步，在不断提升的过程中，一部分运营/职能卓越的企业将剥离相关的业务进行纯服务的，最终为现有客户提供整体的解决方案。通过对国内外知名包装印刷企业进行分析，受外部市场环境和企业本身限制不同企业处在不同的阶段，如图4. 图4：国内外包装印刷行业领导品牌的服务模式对比有部分领先的方案服务商关注在前端的纯服务层面上，国际上一些顶级的包装印刷企业通过上下游整合实现了方案到最终的生产配送的全面方位实施上，国内一些优秀企业充分借助本土制造优势的低成本优势将制造和包装配送整合起来为客户提供增值点。对于国内包装印刷企业采取渐进式是最能够体现制造优势的转型方式，当然不排除个别运作卓越的企业借助资金等优势整合外部资源跨越式的转型。不同产品/服务的价值提供差异性采取渐进式转型，不同阶段的企业将面向不同的客户层面，同时客户的关键需求也有非常大的不同，而包装印刷企业所提供的价值也有非常大的不同，如表1。有非常大的不同，如表1。
表1：不同产品/服务下的差异对比
从表中可以清晰地看出，仅仅关注产品的与提供一体化解决方案的在客户需求等各个方面都存在很大差别，同时还体现在合作的关系上，包装印刷企业为客户提供的价值上也存在着非常大的差异。
服务转型需要提升到战略实施高度通过以上分析，可以看出包装印刷企业由产品供应商向一体化解决方案服务商转型必然要走的路径。而这一路径的基石是围绕客户需求，关注提升客户价值，这个是转型的基础。指出了价值提升思路及实现点。但是，企业如果要实现成功转型需要从战略的高度思考并实施。因为不同企业在所处的内外部环境都存在着或多或少地差异，所有需要充分考虑内外部环境，结合客户真正需求、竞争态势以及自身能力才进行转型规划，而且需要得到高层的高度认可和支持。第一步：扫描外部环境确定转型商机61548; 现有客户是否有这些服务的潜在需求，愿意为这些服务买单；61548; 是否这些服务能够带来潜在客户和业务的增加；61548; 竞争对手是否已经提供对应的服务来差异化；61548; 服务市场到底有多大，竞争又如何？同谁竞争？61548; 行业中这种服务是否能够对印刷企业带来竞争优势？第二步：扫描内部环境确定转型条件61548; 公司现有优势及劣势如何？61548; 公司现有能力与既定的服务能力存在的差距。61548; 服务转型对现有模式的冲击如何？61548; 公司资金等方面的支持？第三步：确定关键目标下的运营战略通过内外部环境充分分析后，基本上已经形成了战略目标，为了实现这一战略目标，需要在各运作层面上分解，主要体现在：61548; 基于客户价值关注点各部门评估能力并形成职能战略61548; 采取何种方式获取能力提升？兼备、联盟、合作？61548; 各种指标及绩效如何设置？第四步：组织架构及人才文化设置为了保障各层面上的策略的实施，保持高效执行，需要从组织架构到人才梯队建设以及企业文化等方面思考，最终实现高效执行。衷心祝愿中国包装印刷企业实现成功转型，使得中国真正跻身全球包装印刷强国行列。本文已经发表在印刷行业知名杂志《包装财智》第四期特别关注专栏
