爱华网郑新涛2011年6月10日在北京玛雅岛大酒店举行的“中国白酒品牌营销论坛”上的主题演讲节选。
在某一个阶段获得成功是勇气和运气，试图用同样的方式获得可持续性的发展是老气和傻气，因为坚持自己能够重复踏入同一条河流的自负性实验大都是无意义的伤逝；因此唯有深刻地知晓曾经成功的原因并能不断把握行业不同阶段的新特点并提前系统占位和升级，企业才有可能实现可持续性抢占超越行业的先机。这也恰好符合国际著名的营销大师特劳特对其1972年迅速影响全球《定位》一书又高调写出升级版《重新定位》一书的基础营销理论！
无论是刚刚起步的白酒企业、已经成为所在地强势品牌的小型企业、抑或是已经拥有了区域强势板块市场的中型企业、还有正在积极全国市场扩张的大型企业，只要想获得市场有效扩张效果直至市场全国化的真正占领，都必须站在白酒行业的高度不断审视不同历史时期的新变化和新特点，并能率先导入新的系统升级策略，才能够抓住行业的先机进而获得超越自我、跨越市场的奇迹性发展。纵然每次升级的衔接点可能会会引起波浪式的临时颤动，但最终会拐入螺旋式上升的新高度和新阶段。阶段性升级不是一次性的，而是接力赛式的阶段性相连。因为消费结构和行业发展的规律就是一个阶段性不断波浪式升级螺旋式增长的过程。只要承认行业规律，就应该找准并尽量遵守不断阶段性系统升级的这一唯一的战略路线！
核心升级能力越弱、危机与灾难距企业越近！
●白酒市场升级的四个阶段
一个企业的发展，也许有自身的各个不同的发展阶段，而每个发展阶段对企业的要求又是不同的。但是，任何一个企业的发展，都无法在脱离当前的市场大环境下而形成大气候。因此，在研究企业阶段性升级之前，我们先分析一下近年来白酒市场各个阶段的发展特点。
纵观白酒市场的发展，为了便于分析，我们把白酒近年来的市场升级分为四个阶段。
第一阶段（1994—1997）：第一次升级，广告制胜。
由计划经济向市场经济转型过程中，白酒迎来了第一次实质性的市场化发展。这一时期，白酒生产企业刚刚走向市场化运作，企业的决策者能否迅速抓住市场机会成为决胜的关键。
当时，产品还处在一个供求相对平衡的时期。只要具有一定的知名度，就能够较快形成动销。而制造知名度，在当时广告无疑是最佳手段。当时的广告形式比较单一，并且，广告量不多，传播效果自然就比较好。当时的秦池飞跃性发展就是典型代表。
秦池1996年成为CCTV标王，为秦池带来了巨大的影响和声誉。秦池在一夜之间，由无名小辈摇身一变成为公众明星。产品知名度，企业知名度大大提高，使秦池在白酒如林的中国市场成为阶段性名牌。在有利条件下，秦池的价格，物流资金等有了更大的回旋空间，单产利润也提高了，秦池迅速形成了全国市场的宏大格局。
1996年CCTV标王给秦池带来的是一系列竞争上的优势：品牌优势、形象优势、市场网络优势、价格优势、利润率优势。这一年秦池销售额比1995年增长500％以上，利税增长600％。秦池完成了从一个地方酒厂到一个全国知名企业的大转变。
1996年，秦池之所以取得了决定性的成功。因为王卓胜和当时的秦池人能够站在产业的高度洞察到市场先机，准确把握住当时的行业特点。而1997年秦池的失败，就在于王卓胜和他的团队没能够及时完成相关的系统升级，在危机到来之时却没能够及时正确的应对。从另一方面也证明，单纯的广告制胜已经在走向没落。
第二阶段（1998—2002）：第二次升级，整合终端组合制胜
1998年，白酒年产量达到一个顶峰。随着消费者对白酒越来越深入的认知，白酒市场进入整合终端组合制胜时期。这一时期，是否对酒店、商超等终端渠道具有掌控力成为衡量一个企业能否成功的标准。
2001年的“白酒调税”，初衷是“扶优限劣、扶大限小”，净化白酒产业和市场，却由于税收管理不到位，大大增加了规范企业的经营成本。在此基础上，白酒企业纷纷提价，引爆了高档白酒市场的激烈竞争。
2002年，随着调税影响的深入，白酒企业意识到低档产品无利润，中档产品利润难以应付终端费用，众多大型企业逼上梁山，不惜一切代价冲向高档市场。
而中高端白酒市场竞争的加剧，迫使许多企业剑走偏锋，高价买断酒店、商超等终端渠道。终端渠道竞争日趋恶化，水井坊、国窖1573的露头更加激励小酒厂对高档酒的开发。
这种不良循环，必然导致整合终端组合制胜由正面的积极效果转向负面效应，成为白酒市场前进的障碍。
第三阶段（2003—2008）：第三次升级，以消费者逐渐走向理性消费的行业集中度升级。
这一阶段最明显的变化是众多企业把竞争的核心转向消费者。这源于以下几个原因：首先，消费者更加理性，更加突出个性，选择自己喜欢的产品；其次，产品种类繁多，而产品趋向同质化，供消费者的选择更多；第三，白酒生产企业也更加理性。产品的终极目标是消费者，不能在消费者形成动销，企业的结局只能是消亡。
在这样的大背景下，白酒生产企业只有更加关注消费者，才能够寻找到突破点。而消费者也更加关注知名品牌白酒。这为全国性名酒和区域性历史老名酒的大面积崛起提供了条件。
为了获得核心消费者，作为核心消费者拦截的营销策略——团购营销进入人们的视野。并得到各生产企业的强化，团购从蓝海走向红海。
与团购相适应，以及中高端消费人群的高速膨胀，为次高端消费成行提供了保障。如红花郎、洋河蓝色经典成就了白酒发展传奇。
次高端白酒的蓬勃发展，加快了中国白酒市场向品牌更加集中的速度进一步加剧。产业集中度的升级，势必加快中国白酒产业新一轮的洗牌。
第四阶段（2009—2015年）：第四次升级，品牌金字塔即将形成
2009年对中国白酒来说注定是惶惑、骚动和大调整的一年。其中有一个更大的亮点使行业必会感到振奋：面对世界性大范围的经济危机，在中国的白酒集群中却有一些企业公布了5年内年销售突破100亿元的目标。除已经实现百亿目标的茅台、五粮液外，泸州老窖、洋河、郎酒、汾酒、西凰等名酒企业都高调公布了自己的百亿目标，就连非传统国家级名酒的稻花香也毫不含糊地宣布营销利剑直至100亿。
这些企业能否实现100亿暂且不论。就目前而言，茅台、五粮液早已进入100亿俱乐部。2010年的洋河收购双沟后，年销售额应该在80亿左右，距百亿目标仅一步之遥，几乎没有悬念。郎酒如果能够实现持续升级，保持现有速度增长，百亿目标也几乎没有悬念。可以说，百亿俱乐部雏形已现，原有的20亿俱乐部势必将加速裂变。
另一方面，一部分白酒生产企业却在10—20亿之间来回徘徊，众多中小型白酒企业面对激烈的市场竞争，举步维艰。随着中国白酒产业的进一步向名优产品集中，中小白酒企业的生存空间势必以几何速度压缩。
前不久，茅台零售价突破千元大关，有些地方甚至一瓶销售到1500元以上。无疑，茅台已经步入奢移品行列。另外，根据茅台的目标，2015年实现360亿，2020年实现500亿，这也要求茅台进一步提升价格，成为中国白酒金字塔的塔尖。
至此，中国的白酒品牌金字塔初步成型。
●阶段性系统升级的核心要素
如果说以上的四个阶段性升级是中国白酒市场的大背景升级，那么，阶段性系统升级的核心要素则是个性的升级。一个企业的发展，白酒市场的大背景是客观因素，或者说，是不以单个企业发展为转移的话，那么，阶段性系统升级的核心要素则强调了企业的个性。在企业自身寻找竞争要素的升级，从而实现企业的可持续性市场扩张和发展。|!---page split---|
1、 产品体系——
产品纵深升级是策略
产品横向升级是战略
产品作为营销体系的第一环节，在营销过程中具有不可替代的作用。而产品作为竞争要素之一，产品能否在中国白酒市场的大背景下持续升级，是白酒企业能否持续发展的基础。
通过对中国白酒阶段性升级的分析，我们不难发现，在1998-2002年，产品升级更多的是单个产品的纵向升级。单个系统产品一般不超过5个单品。金六福就是典型代表：通过星级来区分产品的价格区间，五星做形象，三星做主导，一星做规模。这也适应了当时中国白酒市场终端制胜的需要。
2002年以后，白酒产品品牌开始向横向升级。还以金六福为例，金六福砍掉了一星，增加了福酒产品品牌系等。洋河从洋河大曲横向开发了升级版洋河蓝色经典、全兴横向开发了水井坊系、泸州老窖横向开发了国窖-1573系、衡水老白干横向开发了十八酒坊系等。
我们通过对众多品牌分析也不难发现，2003年到2009年，不管是强势区域性品牌，还是全国性品牌，能够保持持续发展的企业，都是实行的多品牌至少是双品牌策略。如衡水老白干+十八酒坊；红花郎+新郎酒等等。后来，郎酒再次对三香进行了升级，无论是酱香、兼香还是浓香，都实行了“形象+主导+规模”的产品线。包括茅台在内，在53度飞天茅台带领下，开始推出茅台王子、茅台迎宾和43度茅台等产品。
通过对产品升级的分析，我们不难发现，产品升级可以总括为两种基本模式：一是产品纵深升级，就是实行单品的“形象+主导+规模”模式。二是产品横向升级，就是实行双品牌或多品牌的产品线升级模式。至于像郎酒的各品牌立体升级，其实还是综合运用这两种升级模式。只要掌握了这两种产品升级模式的要点，把这两种产品升级模式结合在一起，根据企业的发展阶段准确把握产品升级的恰当时机，就能够实现产品有效升级。
2、 市场结构体系——
区域性走向全国化是策略
点式市场板块化和网状化是战略
市场结构的升级有两种：一种是区域性走向全国化，一种是点式市场板块化和网状化。
我们通过对白酒产业的观察发现，白酒品牌是否形成板块市场对其全国化进程有着至关重要的作用。凡是板块市场能够形成势能的，比如说，一个板块市场实现突破亿元销售。这样的板块越多，市场全国化的进程就越快。最突出的两个新名酒强势品牌枝江与稻花香。他们的板块市场几乎相同，省外市场都是广东、河南、湖南、安徽等。而没有形成板块的，在全国发展快的几乎没有，包括不少国家级的名酒，靠广告虽拉动形成了一定的动销，但是由于省外市场没有形成板块，销量一直难以更上一层楼。
2006年以后，市场结构又出现新的升级。就是在有一定的板块市场的基础上，在做阵地战的前提下，进行高空轰炸。市场结构深入到了“高空做品牌，区域做市场”。包括风光一时的盘中盘，如果没有高空轰炸，就难以实现全国市场的势能，也就无从谈起企业持续性高速发展。包括洋河、郎酒在中央电视台的投放，也不是孤立的。还有全国性的大市场的布局，也就是说，品牌作为市场结构中的因素，也在进行相应的升级。不管是公益活动，还是广告传播，都需要配合品牌的阵地战，把各个相对独立的阵地连在一起。
3、 传播结构体系——
整合传播是策略
央视标王是战略
传播的功能不仅仅是提高知名度、塑造品牌形象，它的终极目的是让产品动销。因此，传播结构体系的升级，对市场结构体系的升级发挥着强筋的推动作用，不可或缺。
1994年以前，白酒市场基本处于供小于求的局面，产品是主导因素，在企业心智中，几乎没有广告的概念，促销也处于零促销状态。因此，当时的传播形式就非常单一，传播职责一般归属办公室。
随着企业逐步参与市场竞争，1995-1997年，传播结构体系进行了第一次升级，企业逐渐加强电视和纸媒的传播投入。尽管传播途径还比较单一，宣传传播的途径也仅限于电视广告和纸媒。但是，相比较而言，企业已经比较重视传播结构。一些企业也设置了广告部。
1998年以后，传播再次升级，整合传播出现，包括车体广告、墙体广告、楼体广告等陆续登上历史舞台。众多传播形式的出现，使整合传播进入红海。原来撒胡椒面的传播，逐步精确到对核心消费者的拦截传播。随之，出现了公关、公益、品鉴会等传播形式。
2005年前后，基于对核心消费者拦截的传播结构升级，没有个性、没有高度的传播形式已经无法吸引人们的眼球。于是，央视广告标王的争夺再次回归。但这一时期的标王与以前的央视标王有着实质性区别。这一时期的标王主要是站在一个高度，配合产品体系、市场结构体系实施高空轰炸，积蓄势能，让产品动销落地。
需要指出的是，央视标王并非对所有企业都是灵丹妙药。企业在央视做广告必须考虑是否具备以下几个条件，如果不具备只会给企业带来暂时的表面的热闹和浮华，而真正的效能只会是负值！①有没有品牌已经全国化或全国一定范围化内的历史基础；②有没有一定区域的强势板块市场；③有没有年度10亿基数的销售额；④有没有在实现市场全国化的目标前在央视可持续投入广告的战略理念和信念；⑤有没有在实现市场全国化的目标前在央视可持续投入广告的资本基础和财务支持计划；⑥有没有市场全国化的强势的品牌产品力核心产品；⑦有没有做好渠道全国化建设的系统计划和准备；⑧有没有稳定的能够指挥全国作战的合格的总指挥；⑨有没有市场全国化布局的既有或在建的营销人才梯队；⑩综合财务支持是否能够确保到位。
4、 营销机制体系——
单一营销机制是策略
体系营销机制是战略
每一个阶段的营销机制体系升级，都必须为了目标，为了将产品体系深入推到他的市场当中，把传播等执行到位。没有科学的营销机制，就无法让品牌和产品同时落地。
许多企业都是从单一营销机制体系升级开始的。从最初的市场销售部，到公关部，再到高端团购部，都是营销体系的升级。营销体系的升级与产品升级相适应。例如郎酒，自汪俊林团队接手郎酒后，营销机制体系不断随着其它要素的升级而实施进行调整。
营销机制体系就相当于一辆车，而各个营销组织架构元素相当于这辆车的各个部件。如果各个部件不能相互协调，那么，这辆车势必不能成为安全系数高的好车。
郎酒的营销机制体系建立在它的独特的组织架构上，就是大家已经熟知的“事业部+办事处”模式。从最初的事业部与办事处都承担销售任务，到事业部成为独立的销售公司，而办事处更多地担当了规划、管理、服务的职能。郎酒通过对组织架构的不断升级，也是在不断地适应着郎酒产品开发以及市场推广需要的创新。因此，郎酒就能够让郎酒的营销机制体系保持高效运作。
我们再看看郎酒费用管控流程机制。仅以红花郎2010年市场费用管控模式为例：a，基础费用：由办事处进行终审；b，活动费用：由办事处规划和控制，红花郎事业部大区经理终审；c，固定费用：分三种类型，市场由总部规划和控制，终审权在总部。我们可以清晰看出这种管理模式的高效。
5、 人力资源体系——
“团队”概念是策略
系统协作是战略
营销机制是车，而谁来开这个车，谁来当这个司机，这就是人力资源体系的问题。常言道：群羊看头羊。而如何让群羊变成群狼，是人力资源体系升级的方向。
1994年以前，老板在人力资源体系中占绝对主导位置。只要老板的决策正确，一招鲜吃遍天。老板只要敢于切入就有机会成功。
1998年—2002年，人力资源体系就发生了变化。这一时期，老板虽然继续发挥着主导作用，但是，必须有相应的人员执行到位才能够取得成功。不管是盘中盘还是其它营销模式，没有执行团队让产品落地，成功就无从谈起。
2003年以后，人力资源体系已经不再是空泛的“团队”的概念，而是人力资源体系系统协作作战。企业间的人才竞争逐渐升级为决策层PK决策层、智囊团PK智囊团，执行层PK执行层等。
泸州老窖为例，2009年导入“全国一流大学院校招聘大行动”，尽快完成了团队一流大学生全国化的目标与市场最大限度全面化绝对对接；与此同时面向全国范围内公开招贤纳士，从其在行业杂志近几个月打出的整版招聘广告的部分内容中不难看出其“网”才策略。招聘标题：赢在危机时·挑战100万！付标题：泸州老窖“对话总经理”营销精英特聘会。其招聘的岗位为：区域市场负责人、品牌运作负责人、通路运作经理、专业策划人员、专业培训师，从中不难看出其对人才系统专业化布局的高远睿智。
6、 资本结构体系——
资本“入侵”是策略
强强联合是战略
近年来，随着白酒业的发展，业内外资本频频涉足白酒业，虽然其中以失败终结资本酒海弄潮之旅的案例不时发出警示，但是资本的目光始终没有离开过白酒产业。一方面，白酒产业作为一个中国的传统产业，白酒产业整合之路需要资本，白酒产业升级需要资本，白酒走向国际市场同样需要资本；另一方面，白酒业的高成长性和高利润空间诱惑着资本的关注，白酒的高度分散性给资本预留了巨大的想象空间，投机资本谋求酒市暴利。
从白酒的现实情况来看，大品牌傲视全国，区域品牌诸侯割据，企业多处于安贫乐道的状态。但当小品牌已不能满足消费需求、大品牌国际化道路举步维艰时，企业为寻求新的发展，资本运作便应运而生。
2000年前后，受1997年亚洲金融危机影响，各类资本为突围寻找出路，纷纷试水白酒业。在这一阶段，资本更多的是“试水”。这一阶段的特点是，摸石头过河，缺乏战略性规划，具有较大的盲目性，含有较强的投机色彩。由于没有先行者可借鉴，多以失败而草草收场，例如健力宝入主宝丰等。
但也有比较成功的案例，其中最经典的要数1997年广州电器经销商云峰集团在茅台镇贴牌开发小糊涂仙系列酒和1998年新华联集团与五粮液集团合作推出的金六福酒。金六福、小糊涂仙获得的丰厚回报，给各类资本投资白酒提供了成功的范本，刺激了大量资本涌入白酒业，形成了资本的第一波白酒淘金浪潮。随后，河南辅仁集团以承担债务、注入资金、收购股权的方式接手宋河酒业，成就了今天的“豫酒之王”。
2006年以后，资本结构体系升级，资本与白酒业实质性介入。这一阶段，资本介入更理性，具有一定的战略规划和明确的目的。2006年底，随着国际酒业大鳄-爱华网-帝亚吉欧控制水井坊16.64%的股份而成为其第二大股东之后，白酒行业资本“入侵战”序幕便徐徐拉开。2008年9月，美国高盛集团出资5200万美元收购安徽口子集团25%股权；2009年，伊川杜康和汝阳杜康合并；鹏威国际集团（香港）有限公司成功拍得河南赊店集团的破产自产；同年8月，华泽集团收购陕西太白酒业51%股权，成为控股股东；维维股份在2009年8月转让所持有双沟股份获得净收益2.1亿元后，于10月19日以3.48亿元获得枝江酒业51%股权；2010年，洋河与双沟两大酒业巨头强强联合后共同组建了苏酒集团……一系列的资本介入，多数资本方在一定程度上基本实现了自己的既定目标，获得了比较理想的收益。
到2010年，资本结构体系再次升级，出现了同业强强联合式的整合。例如洋河收购双沟，迅速让新成立的苏酒集团无限靠近百亿俱乐部。展现出的强强联合更有效、更聚焦。华泽近几年快速收购众多地方酒厂迅速完成了产业布局，打下了未来高速发展的规模基础集聚品牌效果。
对白酒企业来说，资本结构体系的升级，并不是资本越多越好，而是让资本与自己的企业规模和发展规划相适应。如果无视企业自身的发展阶段特点，资本也会成为企业的拖累。|!---page split---|
以上六个核心要素相辅相成，是一个有机的整体。成功可以有很多因素，但是，普遍性规律是指导我们前进的旗帜。没有以上6个核心要素的持续、协调升级，白酒企业想实现由区域性市场向全国性市场升级，想获得可持续市场扩张就无从谈起。
那么，系统升级的终极既本质目的是什么哪？
● 阶段性系统升级的本质目的
产品涨价
品牌升值
以提升品牌价值为内涵、以产品价格升级为外延的规模销售能力和盈利能力的可持续性提高。
白酒已经和正在涨价及未来还会持续性涨价是必然。因为只要经济在发展、富裕人口在增多、人们的总体生活水平在提高，系列消费品档次及价位的持续相应的拉高也很自然。茅台过千、快速规模成型的次高端以及近几年全国行业年度销售额的增长率高于销售量的总趋势更证明了这一点！整个行业消费水平的拉高就为个体企业的涨价提供了大市场支撑的平台。物价整体上涨的成本压力也促使个体企业涨价成为强化竞争力的核心手段之一。
然而涨价是把双刃剑：涨成功了会带来更加质量的跨越式发展；涨失败了会以自杀的方式压缩既有的存活空间。要想舞好这把双刃剑，首先要弄清涨价的类别是硬涨价还是软涨价。
硬涨价：渠道性涨价
一种情况是，产品在目标市场范围内进入成熟期，渠道利润愈来愈底，几乎丧失了与竞品的搏击能力，渠道推荐力衰竭。为了在挽救渠道的同时也挽救成熟产品的持续生存力，企业通过提价加渠道价格严格管理的办法增加渠道的收益。这种硬涨价的目的并不是为了增加企业的收益，更不是真正的价格升级，仅仅是暂时的渠道利益性硬涨价。这只是权益之计，至多解一下燃眉之急，对品牌价值的提升起不到任何作用！
另一种情况是，不考虑自身品牌力和产品力的实际现状，只是单一地因为所谓创新的包装力的升级或更加粗暴地认为别人涨我也应该涨于是就把价格提上去了。这种情况纵然给部分渠道或窄众带来一点心动，最终也很难形成成功规模的消费行动。这种情况下磨剑的成本和占线拉得越长，舞剑者自伤的程度越凄惨！
软涨价：品牌性涨价
所谓软涨价（品牌性涨价），就是品牌价值在某个档次段处于强势地位的同时其核心品牌产品又有可持续性的历史积淀，及时把握市场需求升级的阶段性价位段空间，科学系统地导入营销诸要素的整合升级，加上产品及渠道有理有利有节的技术性管控手段，通过对相关产品涨价的手段，实现品牌价值的升级和更加强势的品牌行业上移占位。
稀缺力、品牌力、产品力及涨价技术的掌控力决定着涨价的成功概率！
茅台同时拥有稀缺力和国酒含金量的品牌力，所以成功涨价首个强势过千！
蓝色经典和红花郎近几年在共同拥有中国名酒基因基础上的强势产品力的超强势市场系统推广力，成就了次高端规模发展并能成功涨价的典范！
成功软涨价的关键点
1、 市场客观潜伏着即将涨入的逐渐膨胀的消费价格段
2、 企业形象代表产品具有一定的可持续性历史积淀
3、 形象产品在目标市场的销售规模占位不低于前三（除非具有独居的稀缺性）
4、 通过营销要素的系统升级，目标消费群的心智中对您的品牌价值感要求已经提高或潜在渴望提高
5、 拒绝所谓年度增长率或销量的诱惑，涨价的真正目的不是为了战术而是为了提升品牌的战略
6、无论企业的大小都必须高度和系统地掌握涨价战术的精准操作
● 阶段性系统升级的价值所在
白酒行业本身具有强大升级的价值：一个行业有没有活力，只需看它是否具有极富弹性的价格。中国白酒自2000年至今10年间单瓶酒平均价格涨了近5倍，所以白酒行业才会显得如此欣欣向荣，虽然发展历史不断出现波浪，但每一次波浪后总是呈现出更高的螺旋式上升！
通过对白酒市场升级的四个阶段和阶段性系统升级的核心要素分析不难看出，阶段性升级对于从无到有的创业型企业、由小到大的成长性企业、由弱到强的规模型企业都应该具有战略启示性。
白酒市场升级的四个阶段和阶段性系统升级的核心要素的出发点是站在产业的高度。6个核心要素的阶段性系统升级，是站在产业的高度。通过对产业的研究，判断产业结构、趋势、驱动力等特点，结合企业实际，在某一阶段，突出某一核心要素作为市场竞争的关键成功因素，并重新配置企业的资源，让其它要素做出相应升级。
区域市场是策略，全国市场是战略，阶段性系统升级是实现二者有效对接的路径和手段。无论是处在哪一发展阶段的白酒企业，只要掌握了白酒市场的阶段性特点，结合阶段性系统升级的6个核心要素，做出相应调整，企业就可以可持续走在成功之路上，无论过去还是未来！
