爱华网1993年，一曲“为了你我想去冒险，我的心紧紧抱着梦……”的松下彩电广告歌《梦冒险》由日本艺人酒井法子以普通话唱响，随即红遍中国，影响了整整一代中国人的审美观。酒井法子还代言日立的卡拉ＯＫ播放机，酒井法子在中国的走红正是日本家电在中国的缩影。
作为最早进入中国的洋家电， 30年来，日本在中国家电创造了品牌和企业的巅峰，也经历了中外企业连番冲击下的退守低谷。最近10年来，日本家电在中国的战略定位正在发生重大转移：从最初的进入中国开拓中国市场商机，到确立中国为企业主要的制造及研发中心后开拓全球市场。同样，在中国市场的竞争策略也从白热化的大众消费市场向竞争尚不激烈的工业商用市场，从产业链下游的整机制造销售向上游的关键零部件研发制造转移。
从日本家电企业身上，我们看到了清晰的发展战略目标，坚守不移的战略方向，不参与低价、概念炒作等非理性竞争行为，牢牢把握对产业和市场发展的主动权。这或许形成了日企与中国企业在全球市场的竞争差。
退守商用转战上游
当年，中国消费者排队抢购松下彩电、三洋录音机、日立卡拉OK录像机、索尼电视机、松下爱妻号洗衣机的场景难以再现，被认为是“品质可靠、技术领先、国际品牌”的日资家电形象，近10年来在中国市场上遭遇了“不断瓦解”的尴尬。
目前，活跃在中国家电主流市场上的日企所剩不多，曾横跨手机、家电、电脑多领域的索尼、松下、夏普等少数企业基本已退出手机业，在家电和电脑市场上的表现也不抢眼。多年前活跃在家电业的日立、先锋、东芝已被迫退出主流市场争夺战，退守零部件及工业商业市场。家电产品单一的三菱电机、大金、三菱重工、能率、林内等企业，始终无法成为空调、燃气热水器领域的领导者，只能以专业化定位谋求一定的生存空间。
受到近年来中国家电市场竞争白热化的影响，大多数日企均处在市场退守状态下，或退出某一市场竞争，或坚守企业仅剩的份额，只有少数企业在个别产品上表现强势，如夏普液晶电视、松下洗衣机等。
曾经强势的索尼退出手机市场后，在电视、电脑市场上淡出主流品牌行列，转攻娱乐电子市场和商用市场；家电产品线覆盖面最全的松下退出手机市场后，受等离子战略拖累转攻液晶电视错失发展机遇，空洗等白电也处在市场跟随状态；夏普的液晶全产业链战略为其在中国彩电市场上争取了有利的竞争优势，不过白电市场却成为最大短板，手机在经历了退出和回归风波后面临“慢一拍”的尴尬；曾经风头甚劲的三洋现已成为松下的全资子公司。
日立、东芝、先锋成为中国家电市场上最悲情的日企，日立全系列家电基本退守中国边缘市场，电视品牌出租、空冰洗市场份额几乎忽略不计。东芝近年来虽加大了对电视和电脑市场的投入力度，却也无法挽救其市场颓势。
大金、三菱电机、三菱重工为代表的专业空调制造商，除了大金在家用中央空调上有较好表现外，其它企业在市场上均扮演着配角。能率、林内两家燃气具制造商，在空气能、太阳能新产品层出不穷的背后，仍坚守燃气产品，将遭遇市场的小众化挑战。
近年来，日企在家电大众消费市场上，迫于价格战频出、利润下滑、中国企业竞争手段加大等因素，正处在“退守”阶段。同时，索尼彩电“质量门”、东芝电视“竖条门”、松下冰箱“召回门”等日企频发的产品质量故障，也加速了消费者对其品牌的信任度下滑。此外，日企在全产业链业态布局下，资本的逐利性驱动竞争重点从消费市场转向了上游的关键零部件以及工业商用市场。 |!---page split---| 产业链的调控力
不过，日企在中国家电的产业链布局却值得国内企业借鉴和参考。初期，以家庭为单位覆盖电子电器、数码通讯、IT设备等多个领域，快速形成了对品牌影响力的提升，也完成对市场的布局和商机抢夺。不过，这种“大而全”的产品线布局很快在市场上遭遇了专业型对手的挑战。一些定位“专业型”的日企在市场上虽不占领导地位，但仍凭借专业化精耕细作占据一席之地。
索尼定位家庭娱乐电子，主要面向电视机、电脑以及相关联的娱乐内容；松下则定位于家庭生活电器，除了电视机，还完成了在白色家电、小家电领域覆盖；夏普布局全系列家电、手机及太阳能光伏、家庭照明；东芝和日立当年也是全系列家电的布局，并且均在IT领域扎根较深。
当前，索尼、松下的盈利重心开始向商用市场的娱乐电子以及上游产业的娱乐内容、液晶面板、压缩机等关键部品上转移，日立和东芝现阶段仍在压缩机、芯片等电子电器关键部件上占据优势，同时还加大了对中国工业设备、城市交通、医疗系统等商用市场的投入。
进入中国多年来，日企在市场上虽遭遇了“收获与失败”，却仍在中国市场上不断寻找自身发展的新坐标和定位。这种力量的来源，正是得益于多年来日企的全产业链调控能力并建立多条产业发展路线图：以产品为导向，从最上游的关键零部件开发，与产品配套的内容、检测设备开发，到整机的统一标准化制造、市场的可持续发展生态竞争环境，以市场为导向，构建面向大众消费市场、商用工业市场，甚至是特殊消费市场多元化体系。一方面牢牢把握着“微笑曲线”中利润最丰富的环节，另一方面则把握各类型市场阶段性爆发的商机，最终在“利润与规模”的道路上实现“进可攻、退可守”的战略。
恪守商业竞争底线
不只在中国，日企近年来在欧美、东南亚、非洲等全球主要经济区域市场上均形成了较高的品牌知名度，完成了对各地市场的战略布局，成为国际化战略最完整的企业。
对于急于开拓海外市场的中国企业而言，日企不仅拥有强大的产业链调控力，更重要的是在各地市场建立了“从产业化到产业链化”的可持续发展体系以及绝不轻易参与“低价格战、盲目产能扩张、概念炒作”等一系列非理性竞争行为，始终围绕“品牌、技术、产品”构建“有质感、有内涵、有品位”的企业品牌形象。
从最初的电视机、空调到全家电，横向以家电为中心向电脑、通讯以及电力、交通、医疗等领域的多产业化扩张，纵向则沿着家电等重点产业再度建立从产业的最前端核心部件，到产业最末端品牌和产品影响力，最终构建了从单一产业到多个产业的各产业链通路，实现了合纵连横下的平衡式增长格局。
更为重要的是，日企在市场竞争中始终坚持打造“平衡性市场竞争生态环境”。市场策略上，在中国持续不断的家电价格战以及层出不穷的产品技术概念炒作背后，却鲜有日企身影。一方面源自日企对于中国市场的反应和决策速度较慢，另一方面则是日企不愿参与市场层面的非理性竞争。
价格战给企业带来的只能是利润稀薄，技术投入乏力，陷入了以规模搏低利润的怪圈中。概念炒作带来的只会是“只看眼前利益，忽视对未来发展战略的规划和持续投入”，最终在市场竞争中陷入“你死我活”式的怪圈中。
