爱华网新的时期，鲁酒在牢牢掌控本地市场的同时，必然要向区域外发展，分得全国市场一杯羹。未来五年，面对“鲁酒企业如何从区域品牌向泛区域品牌过渡”这一无法回避的现实问题，我们认为只有也必须沿着价值营销的路径，才能真正实现鲁酒的二次腾飞。
价值营销，就是赋予抽象的品牌以顾客可感知的价值，让品牌具有明确而实在的价值基础，并把价值表达出来，达成现实销售。它通过向顾客提供最有价值的产品和服务，创造出新的竞争优势取胜，是企业真正成功的关键所在。
具体在营销环节上，包括6V，即发现价值、筛选价值、创造价值、传播价值、销售价值和提升价值。以上6V的每一个环节构成了一个富有生机的链条，某一个环节的缺失都会导致整体销售的下滑。
一、引入外来资本运作，充分整合现有鲁酒资源，提升品牌资产。
白酒行业的资本运作，早已是雨后春笋；近年以来，更是风生水起。
2009年7月29日，江苏洋河酒厂股份有限公司首发IPO申请获得通过；2009年7月30日，安徽古井集团将40%的股权转让给上海浦创股权投资有限公司；2009年3月2日，帝亚吉欧宣布，已经与水井坊的所有者四川全兴集团达成协议，出资1400万英镑，把所持后者股份由49%提升至53%成为全兴最大股东……
1、资本运作对鲁酒的意义
作为传统行业，酒水的竞争，归底结底是资本的竞争，未来这一趋势，将更为明显。
全国范围内，稍有知名度的酒水品牌在资本运作方面基本都有作为，或上市，或并购，或私募介入等等，不一而足。鲁酒也曾有过资本运作的案例，深圳万基注资孔府家却以失败告终，给鲁酒资本运作带来了阴影，造成鲁酒对资本运作的集体恐慌。尽管失败的原因很多也很复杂，但不应该“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。
由于鲁酒的众多企业规模普遍较小，而要想拓展省外市场必然需要雄厚的资本为后盾。鲁酒人应该清晰意识到，有必要借助此次糖酒盛会的天时和地利，有效吸引外界资本介入，推进鲁酒整合，促进鲁酒走出山东，迈向全国。
2、鲁酒资源应整合到优势品牌。
目前山东省内大约有20个左右的年销售过亿的白酒生产企业，除泰山、扳倒井、景芝、古贝春等少数几个品牌外，其他年销售多介于1亿～2亿之间。
在我国目前9000多家取得白酒生产许可证的生产企业中，年销售额过亿元的企业连200家也不到，可见鲁酒在区域化市场表现值得肯定。但由于品牌过于分散，市县区域保护严重，使得鲁酒企业的模式都是占据山东一隅成为区域王者，死守一个区域的市场资源。众多企业把拓展市场的目光都放在了省内市场，省内品牌竞争激烈，却未能产生一个真正走出山东区域，成为鲁酒领袖的企业。市场资源的分散也注定成为鲁酒发展的桎梏。
而从鲁酒本身的品质资源上来看，芝麻香和低度浓香已成为鲁酒的两大优势酒种，在全国享有较高声誉。但是要注意到的是，众多酒企良莠不齐，品牌缺失，缺少真正的核心领袖品牌。当芝麻香成为鲁酒的标志时，鲁酒却不能推出真正的有市场号召力的品牌，芝麻香将有可能成为鲁酒的鸡肋资源。有竞争优势，却没有竞争力，是众多鲁酒企业应当思考的问题。
不过，让人稍感欣慰的是2009年9月，以“芝麻香8226;中国香”为主题的“中国芝麻香型白酒发展论坛”在山东举行，景芝、趵突泉、扳倒井、泰山生力源四家企业被授予“中国芝麻香型白酒领军企业”称号，再次掀起了鲁酒做强做大、走向全国的热潮。会上，山东省确定了将在三五年内重点培养6家年销售收入在10亿元以上的企业。山东省委省政府首次为鲁酒鼓掌欢呼，全面支持鲁酒振兴和发展，成为继四川、江苏之后，第三个全面支持当地白酒发展的省份。山东省的这一举措引发白酒行业无限关注与期待：在以酱香、浓香、清香为主导的三大香型板白酒板块中，鲁酒的芝麻香能够开花节节高，座拥一席之地吗？
“是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。”鲁酒必须停止内部厮杀，通过资本力量加强整合。如果资源不聚焦，便无法提升品牌资产；十指不握拳，打击焉能有杀伤力？走出省外，是鲁酒品牌资产的价值溢出，无疑对大家都有益处。
3、利用资本因素，促进内部组织变革。
在缺少必胜把握的军阀割据下，偏安一方的思想成为制约鲁酒企业发展壮大的重大障碍。
鲁酒的整体状态是大而全、散而乱。企业的发展模式和市场运作模式的同质化制约了产品的市场竞争力。常年的市场征战虽然提高了各自的抵抗能力，但在伐兵伐谋上均无更大建树。在缺少必胜把握的割据状态下，很多人选择了偏安一方，山东本省相对较大的市场容量成为他们的生存理由，但这样的理由薄得像张纸，难怪其利润少得可怜。
在山东大地上，主流的企业所倡导的中庸和谐地域文化抑制了鲁酒的生机和活力。主要表现在以下几个方面：
1、当前鲁酒企业体制僵化，大部分领导班子老化，尤其董事长、总经理等高层年龄基本上在50-60岁以上，年龄偏大所造成的思想保守和视野狭窄，不利于企业做大做强。而且，能上不能下的机制，也使组织活力严重缺失。
2、鲁酒营销人员素质整体偏低，同时，一些职业经理人又很难找到相应的平台和空间，一线市场深度分销能力不足，基本处于原始客情沟通阶段。此种分销方式严重制约了鲁酒在省外市场的发展。
3、以销售部为主、市场部为辅的营销中心结构，不适应企业的发展壮大。如扳倒井、古贝春这样的鲁酒领头企业，销售部能够严格掌控住本地市场，但市场部人员不够健全，难以全面支撑外省市场的运营。
4、虽然很多企业改制多年，可实行的还是老的国有企业那一套，没有创新，难以吸引优秀人才。这些因素都制约着企业的进一步发展。
外来资本的介入，引发的鲶鱼效应必定会引发经营理念和组织的变革；同时，由于资本逐利的天性，必然会打破鲁酒当前小富则安的现状，为鲁酒的市场发展注入一针强心针。 |!---page split---| 二、战略品牌定位创新，寻找中高端产品的突破口。
在川、贵名酒占位高端、超高端，苏、皖等区域强势品牌大举进攻国内市场新一轮的竞争态势下，没有外围市场的支援，固步自封的鲁酒，守城之战和“百里大王”的美誉还能撑几年？作为鲁酒人自己更应头脑清醒，认识深刻。
目前，鲁酒主要以中低档酒生产为主，比重达80%以上，高档酒生产比重较小。2008年，山东每斤白酒价格为10.88元，比全国平均水平低近3元，比川酒低13.3元。山东省没有一个历史国家名酒，品牌形象处于劣势地位，企业在新产品推介和品牌宣传方面投入少、力度小，为鲁酒大规模走向全国增加了难度。
而就全国范围而言，中高端市场（80-500元，尤以100-300元为主流）的强势品牌相对空白，无疑是鲁酒振兴的天然战场。
1、产品整合创新。
鲁酒现实需要改变，关键是找准鲁酒发展的突破口。
有人说，鲁酒要从根本上提升品牌影响力，必须形成自己的风格，以特色成就鲁酒的竞争力。而鲁酒的现状则是，具有一定规模的企业都有百余种产品，产品线过长有众多弊端。一是难以形成品牌聚集效应，企业也无力经营好所有产品；二是产品纷繁复杂，消费者难以建立清晰认知，品牌价值非但不能提升，反而可能因分散而降低。综观国内成功的酒企，基本上采取的是“1+N”产品模式。比如郎酒，以红花郎等为主打产品，形成启动市场的主力。在市场动销后，再投放流通产品。这一强劲有效的品牌经营战略，完成了品牌的整合，形成了层次清晰、布局完善的品牌构架。
针对鲁酒当前现状以及市场竞争态势，鲁酒应调整、缩减、优化现有产品线，并针对国内中端市场的空白，以中端产品为核心，重新挖掘品牌基因，确定泛区域品牌地位。同时，以高端、低端产品为辅助，形成清晰的1+N产品线。
2、以中端产品线为基础，以泛区域文化为背景，充分挖掘品牌基因，确定泛区域品牌定位。
白酒是情感消费品，又是文化消费品，特别是在精神和物质高度发展的今天，其社会心理就更加注重文化的层面。
现在，白酒企业的品牌建立已经到了在传统价值观中寻找适宜自己品牌文化根基的新时代。企业如果能够在这一趋势中尽早树立自己的文化旗帜，成为某一文化的代表，则其品牌的文化感召力，穿透力必然增强，而成为企业强有力的竞争优势。
山东是白酒产销大省，又是文化大省，历史文化悠久而深厚，为鲁酒赋予了深厚的历史根基，这方面其他省份望尘莫及，鲁酒几乎每个品牌都能得到文化的支撑。遗憾的是，目前鲁酒在这方面做的不是很到位，对历史文化的挖掘有些还停留在表面，做表面文章，或者说没有将深厚的历史文化同自己的产品有机的、紧密地结合在一起，浓缩在酒中，可以说，这也是对资源的一种浪费。
更为重要的是鲁酒向泛区域过渡的过程中，必须在鲁酒地域文化挖掘的基础上，同时兼顾更为广泛的泛区域文化背景，做到既有鲁酒文化特色，又能和山东省以外区域的消费者精神需求有效对接。
也就是说，地域品牌的泛区域化，首先是品牌精神价值的泛区域化。只有品牌精神价值能够和更广大区域的人群相对接，市场的渗透才成为可能。典型案例比如江西四特酒推出的东方韵系列，其品牌精神价值完全跳出了区域视野，09年以来在江西省外很多市场的良好表现就不奇怪了。
3、以消费者认知为核心，构建品牌蜂窝模型，以360度整合传播传播，优化、创新系统的推广模式。
品牌问题归根结底是消费者的认知问题，消费者的认知是多层次、多角度、多元化的。
所以我们需要分解构建品牌的蜂窝模型，我们强力构建的品牌蜂窝模型是基于消费者认知层次分析的品牌整合图。其清晰地描绘了品牌传播内容，同时为品牌传播内容的整合提供了一个有效的操作模型，达成和消费者内心多角度的沟通。鲁酒企业完全可以使用这一有效工具，塑造富有内涵、张力、个性和充满价值感泛区域品牌。
构建鲁酒品牌的蜂窝模型
①品牌符号
②品牌更优秀的事实证据
③情感利益
④核心价值精髓
⑤品质利益
⑥品牌性格具象
⑦品牌目标人群具象
360度整合传播品牌价值
品牌的传播问题，归根结底是品牌和消费者的接触点管理问题。今天的消费人群流动更广、移动更快，接触信息的渠道更丰富，同时，传统媒介渠道的变革，以数字媒体为代表的新媒体的涌现，这一切都使得我们需要在360度品牌整合的原则下不断做出动态分析、调整和完善。
360度整合传播的本质就是以消费者和品牌的接触点为原点，充分利用各种不同媒介和手段，不断影响和传递品牌价值。在酒水行业，随着品牌的不断个性化、人群的不断细分，我们需要在原有以路牌和各种终端媒介组合的推广模式的基础之下，不断丰富、完善各种推广手段。
1、公关第一，广告第二。
这是美国著名营销专家阿尔8226;里斯针对消费者的心智逐渐从启蒙走向成熟的市场现状提出的观点，值得我们在酒水行业的未来竞争当中深入领会和应用。中国酒水行业十余年以来的高速成长要求我们在品牌的资产构建上需要从传统的以品牌知名度为核心的模式上，逐渐丰富为同时以品牌知名度、美誉度、品质认知、品牌联想及品牌其他资产为要素的品牌资产整体构建模式。也就是说，把消费者从听说过、喝过这种酒逐渐深化为信赖这种酒，并且通过该酒获得丰富的精神愉悦，最终成为消费者生活方式的一个重要组成部分。所以，包括品鉴会等在内的各种体验营销活动的组织推广是下一个阶段鲁酒泛区域品牌推广的重心之一。
2、新媒体在推广中的应用。
随着酒水目标人群的不断年轻化、个性化和多元化，需要我们在媒介组合的运用上不断做出调整。首先，是分众媒体的运用，便于我们和各种不同的细分人群做出一对一沟通；其次，是数字媒体的运用，可以帮助我们和年轻人群的深入沟通；最后，部分时尚媒介的运用，对于一些品牌也具有非常大的价值。
3、以品牌核心价值为引爆点的事件营销的运用。
国窖封藏大典的强势推出不仅抢占了高端人群的心智资源，同时通过拜师等环节强化了国窖“可以品味的历史”这一品质传承核心。鲁酒板块这些年主推芝麻香和低度浓香，但除了和业界一些专家的互动之外，缺少和目标人群的事件沟通。消费者对这一品质诉求的认知不够，至于围绕品质诉求而升华的精神价值体验更是少之又少。 |!---page split---| 三、创新构建新型厂商合作模式
鲁酒占据了整个山东市场份额的85%以上，而在各企业当地市场份额中，地域强势品牌占据了85%以上，是实至名归的区域王者。外来品牌很难分得一杯羹，名酒、高端酒也是如此。几乎所有的鲁酒所采用的直分销渠道模式决定了鲁酒目前的地位只能是区域王者而难以走出省外。泛区域品牌的核心就在于渠道掌控，鲁酒想要从区域品牌向泛区域品牌过度最关键的就是创建新型厂商合作模式，稳固现有渠道，发展省外渠道。
以泰山生力源为例，泰山是鲁酒中省外市场表现最为突出的，究其原因，泰山生力源采取省内、省外的渠道模式不同的策略，省内市场则采取了小区域的直分销模式，而省外市场执行的是大客户代理模式，更为重要的是，泰山生力源通过股份合作这一模式有效的把省外主导市场的经销商和企业的成长紧紧的扣在了一起，这一新型的厂商合作模式帮助泰山生力源成功的从区域强者发展成为泛区域强者。白酒市场上不乏新型厂商合作模式，如郎酒的“1+1+1”系统模式，即“品牌＋区域市场＋产品组合”模式。酒鬼酒的“厂商合营”模式，力图实现品牌管理、客户管理、客户服务为一体的整合营销，为企业可持续性增长提供了保障。这些新型的厂商合作模式都是值得鲁酒学习和借鉴的。想要走出山东，由区域强者成为泛区域强者，就要大力改革现有渠道策略，制定新型的厂商合作模式，拓展省外市场。以发展的眼光和长足的策略取得省外市场的胜利。
四、分产品、分渠道，“三盘互动”，创建核心市场，并最终形成区域联动
鲁酒的渠道现状是：多产品，多经销商，省内市场稳定，省外市场资源匮乏。而要解决眼前的问题，除了产品线的调整、深度分销队伍的建设外，系统的市场渠道策略也是非常必须的。我们认为，鲁酒的省外运作可采取分产品、分渠道策略，通过不同产品线交由不同经销商运作。一个区域中，以二到三个产品线为主形成核心市场区域内部联动，营造出高度的整体品牌氛围，构建消费者对品牌的认知度，提升品牌渗透力。
在具体渠道运营上以核心消费者（团购先导）、核心酒店、名烟名酒店三个盘为重点突击对象，通过三盘互动，创建核心市场。
区域市场开拓方面，鲁酒现有散点分布的孤点孤军作战模式，在当前激烈的竞争环境下，已经失去了意义。在开拓外省市场时，应有效选取目标区域，以周围相邻的数个城市为目标，同时开发，区域联动，形成共振，扩大影响，有效辐射周边市场。
五、结语
总的来说，鲁酒如何实现从区域品牌向泛区域品牌过渡，可以概括为六个字：取势；明道；优术。这也是我们近年来一直所倡导的价值营销模式即发现价值，配置价值，传递价值。
就当前现状而言，鲁酒要真正实现品牌泛区域化，困难多，路很长。但我们相信，若坚持价值营销体系，充分建构鲁酒板块的有效品牌资产，鲁酒二度腾飞是有可能的。可喜的是部分鲁酒已经初露端倪，比如古贝春、扳倒井、景芝、泰山生力源四大鲁酒品牌都有可能率先完成这一重大的历史使命。
