爱华网虽然可口可乐总裁曾说，就算一把大火把可口可乐烧光，他依然是亿万富翁，因为有可口可乐的品牌价值存在；但如果把碳酸饮料产品剥离，可口可乐的价值无疑要打巨大折扣。不仅可口可乐，如果康师傅没有红烧牛肉面，哇哈哈没有营养快线，王老吉少了红罐，这些品牌必然失掉半壁江山乃至化为乌有。从这个意义上说，任何品牌都是基于产品而存在。对于汇源，在品牌运营上，说其没有产品是不客观的。作为高浓度果汁代表企业，至今其依然占据着高浓度果汁市场的40%份额，其旗下的利乐装、大包装高浓度果汁在市场上占据着举足轻重的地位。但从品牌价值看，虽然汇源在高浓度果汁领域是旗舰，但哇哈哈一个营养快线的销量足以抵汇源全产品阵营整体销量好几倍，康师傅果汁的销售额也远远高于汇源。正因如此，近几年随着可口收购案的全盘失败，汇源开始转攻性价比更好的低浓度，近期又收购了旭日升，意图通过推出的新的副品牌完成对果汁行业利基竞争地位的争夺。但从另一个角度看，汇源似乎也并不是缺低浓度产品品牌：真鲜橙、他+她-、果汁果乐、柠檬ME，几乎每隔一段时间，汇源就会向消费者展现其新产品。但问题在于，其的产品最终爆发的能量总是无法和康师傅的水、可乐的美汁源相比，也正因此，在北京方圆品牌机构看来，汇源要真正解决其目前竞争地位下滑的态势，首要解决的不是开发新产品，而是找到激发产品品牌能量的产品战略路径。只有重塑锐利化的产品战略路径以及解决与之相配套的组织文化、品牌文化等方面的问题，汇源品牌才能1+1大于2，实现整体锐利化，塑造七狼八虎父子兵上阵的竞争优势。汇源品牌产品运营的三大失误汇源从上世纪九十年代起步，十几年来尽管成就了自身的名满天下，但由于种种原因，也形成了自身产品、品牌运营的三个重要失误：第一、品牌运营有品类而没有产品延伸；第二、产品运营有策划而没有规划；第三、品牌、产品有父子名而无父子亲。从品牌运营有品类而没有产品延伸看，其主要包括高浓度与低浓度两个市场。从高浓度市场看，在上世际九十年代，中国市场经济正步入快车道，消费者完成分化，新型消费者群体迅速崛起时，汇源抓住了时代赋予的机遇，绕开碳酸饮料的主流市场，独辟蹊径推出果汁，成功占据了品类。在目前，这一策略尚未完全失效，汇源依然代表着高浓度，但随着中粮等企业相继进入高浓度市场，汇源高浓度果汁地位正频临风险。从消费认知看，汇源代表了高浓度，但并没有精准的产品。盒装、桶装在当前阶段都代表着高浓度，桃汁、猕猴桃都可以成为代表。但该类产品由于只有产品百分百概念，而没有对消费心智的独特占据，没有形成个性的消费文化，悦活等产品一旦同时推百分百，甚至某个品牌利用某一款个性产品主打产地、功能等锐利化卖点，都有可能实现对市场的强力冲击。从这个意义上，汇源虽然坐拥高浓度，但只有在产品战略上进一步升级，完成产品精准、定位锐利等升级工程，其才能继续无忧下去。如果说汇源在高浓度市场的危机尚属潜在，那么，低浓度市场汇源从来没有真正成功过，这同样和其产品延伸有关。
从中国市场的层次看，任何一个产品市场，绝不会是少数人的专利。通常其的发展规律都是，首先由少数有影响人群试用，在完成一个影响人群的普及后，就会向-爱华网-市场塔基，大众消费群普及。而在市场容量上，塔顶人群容量小而利润相对高，塔基人群则相对要求价格成本要低。汇源作为果汁行业的先驱，其在完成果汁对先行消费人群的占有后，并没有进军或者说根本没有意识到，在既定目标消费群背后还有一个庞大的市场空间，因此产品没有及时延伸，而最终让康师傅、统一抓住了市场机会，成就了低浓度果汁的市场。抛却高浓度的潜在危机，仅就低浓度市场失利这一事实，一方面可能昭示了汇源成功必然性中含有一定偶然性，从另一方面看，也是汇源作为时代造就的英雄，本身对产品市场发展缺乏战略眼光的具体表现。如果在品类上汇源错失了扩大成果的战略机遇，那么，其在产品运营上有策划无规划的表现更是其缺乏产品战略措施的深度表现。具体来说，其无论是真鲜橙、他+他-、抑或奇异王果、百利哇等产品，在前期市场运营中，都有具体的策划，从原料到工艺到卖点，从产品策划构架上应由尽有，甚至在某些产品如他+她-身上表现出了卓越的消费心理把握智慧。但在具体运营上，汇源表现得极为急功近利，往往是第一年声势浩大，第二年逐渐冷却，到第三年就任其自生自灭，而缺乏对产品消费印象长期一贯的培养策略。哇哈哈的营养快线，一句“早上喝一瓶，精神一上午”诉求多年，康师傅矿泉水爆出了丑闻依然岿立不动。从消费接受角度看，消费者对任何一个产品的认知都是一个渐进积累的过程，市场只有坚持，只有在解决问题中发展，才是正常的。营养快线做到了这种坚持、康师傅矿泉水也做到了在解决问题中发展，所以最终成就了自身的产品品牌价值。|!---page split---|而汇源产品，如果是产品本身不成功迅速销声匿迹，倒也符合产品运营规律。但从汇源产品发展看，其主要问题不是退市，而是被市场边缘化，可口可乐作为行业大佬为了不被边缘化，一年四季都在寻求市场消费沟通；而汇源在产品运营上一阵风的运营手法，如果产品不被边缘似乎更不符合市场战略运营规律。进一步说，作为一直以来市场策划最成功的他+她-，虽然不是嫡系，但想依靠几十个人运营全国市场的想法，汇源作为加工监制方，也能从中看出其连带的产品战略缺失问题。另外，从汇源产品和品牌的隶属关系看，汇源作为高浓度果汁的代表，品牌核心内涵是健康。品牌内涵本身流于空泛，从品牌运营角度看，只有用产品扎实的运营卖点和运营策略，才能将健康概念最终落实到消费者消费认知里。但在汇源的品牌框架下，高浓度以百分百一以贯之在一定程度上还并未偏离核心；而百利哇的主要卖点是包装、他+她-的主要卖点是情感，健康作为品牌的核心价值在低浓度产品上却被冷藏，品牌与许多产品形成的整体价值框架如两张皮，契合度远远不够。相对来说，康师傅的味道贯穿所有产品；哇哈哈和汇源一样，经常会出现跟风产品，但其主打产品主要依靠自身去赢利；而可口可乐凭借资本优势同样采用独立事业单元运营；相对来说，汇源在整体运营上是一体化运营，但一体化却又产品与品牌离心离德，没有自身的品牌文化，这就决定了其的消费印象很难有累积效应，而从品牌产品发展角度看，也彰显了汇源产品、品牌发展在一定程度上存在机会主义之嫌，而缺乏一个产品品牌发展的战略野心。也正因为汇源发展表现的品类延伸缺失、产品有策划而无规划以及品牌与产品的不契合结构，从市场实操角度看，要实现更上一层楼，最重要的不是寻找，而是反思自身，理念重塑，启动产品锐利化战略。|!---page split---|燎原之势从星星之火开始产品锐利化的运营和竞争从本质上是公司综合实力锐利化与否的竞争。从汇源的现状看，要做好产品锐利化战略，一方面要推动聚焦工程，另一方面也要做好配套工程。从聚焦工程说，本质上是要打造产品自身发展的锐利化，按朱新礼说法，就是真正将产品当儿子养。无论高浓度或低浓度或其他产品，在保证产品个性概念能满足市场需求同时，要将产品当儿子养，还同时涉及到至少三方面的措施：首先要有战略理念，任何一个产品被广泛接受，都是消费认知积累的过程，而这个过程是战略，而非战术。其次要有时间战略概念，古语说“十年树木，百年树人”，金牛产品需要本身的消费基因做支撑，但同样后期的持续经营。康师傅、统一果汁上市后还在持续不断改进工艺，实际上，也只有持续靠近消费需求，才有销量持续的飙升，而这需要有耐心、信心和定力。当然，还需要有空间和行动战略观念。具体说，要一个产品达到预定效果，不仅要有为其量身订做的产品概念，还要考虑市场的价格接受度，考虑终端的陈列是否有利，促销推广是否有持续性等虽然细小，但关系产品成长的每个环节。而不是如现在，在终端，汇源的产品永远是价格高而位置不显眼；在推广上，除了高空，很少见到汇源让人眼亮的促销、推广措施；在持续性上，除了最初一轮广告轰炸，第二年就很少能再听到汇源产品与消费者的沟通。只有改变这种现状，具备理念、时间、空间战略，一个产品的战略才完整，才有可能成长为真正的蓝筹产品。从实际操作层面看，要成长为蓝筹产品，关键还要有配套措施。从汇源来说，主要包括组织文化和品牌文化两个层面。从组织文化说，没有强势的团队很难有强势的产品，也就很难有强势的品牌。只有稳定的优秀的团队与产品的既有战略相配套，产品战略才能持续执行。毕竟从品牌角度来说，其作为一个价值观念，有多少消费者就有多少哈姆雷特。真理往前一步是错误，错误再往前一步又可能是真理。产品、品牌作为作用于消费者消费心智的产物，需要一支优秀的团队给予细节可以微调而方向一以贯之的执行，只有这样，战略能量才能激发出来。从品牌文化层面来说，任何组织都是脑袋决定行为。在李明利看来，一个品牌，只有品牌掌舵人从整体上明晰了品牌文化与产品文化之间的结构关系，才能形成相对稳定的品牌发展脉络。对于汇源，品牌核心价值是健康，产品战略如何增值健康？是不是可以可以依靠大国崛起，中医药文化兴起的时代背景，果汁结合其他食材综合研究有一定明显功能性的果汁饮料；或者，产品战略也可以和品牌价值剥离，如目前主打口感、漂亮等概念，但前提是必须明晰其的价值采用怎样的运营推广模式，与主品牌的关系如何构建。只有这种规划清晰了，产品锐利化战略才能与主品牌形成或契合，或独立的姿态，最终实现产品战略的系统化，产品与组织、品牌的整体化、持续化，汇源才能星星之火成燎原之势，最终点面相连，形成几个如哇哈哈的营养快线、可口可乐的美汁源那样的金牛产品，实现锐利化的家族化竞争生存，进而与康师傅、哇哈哈、可口可乐大佬争锋，同时有效巩固自身在高浓度果汁中的既有地位。而非如现在朝令夕改，在发展中迷惘，在迷惘中发展，最终不了了之，流于边缘。
