爱华网企业发展多元化战略（也叫多角化战略）中，基本的多元战略方向是水平一体化战略、垂直一体化战略、相关综合多元化战略和非相关混合多元化战略。在实际的企业战略咨询过程中，挨个地分析解释虽然也能讲清楚，但对于接受者总是有概念绕圈的感觉，不容易很快把握各种战略方向的精髓。笔者试着用图解的方式概括各种战略方式的关系，总结了一个“多元化战略基本模型”，这个模型在咨询过程中能够很直观地说明各种战略模式的关系，企业也能够迅速地在模型中找到自己企业的位置和方向。因此，特把这个模型推荐给大家分享。
图1
在这个模型中，中心位置是企业的基本战略（图1），即企业多元化前一直坚持的主要产业。基本战略是企业在某一历史阶段内的主要经营方向和利润来源。如云南白药的基本战略是中成药生产经营、茅台集团的基本战略是茅台白酒的生产经营、海尔集团的基本战略是海尔冰箱的生产经营、雅戈尔服装的基本战略是雅戈尔西服的生产经营等。
基本战略是企业的基本定位，当主业逐渐成熟或主业市场规模和利润空间出现天花板效应时，多元化将成为企业的必然选择。笔者认为：在主业尚未成熟或主业市场规模和利润空间尚有很大空间时，多元化并不是优先选择。遗憾的是，在企业发展的方向上，并不是每个企业家都能够有清醒和理性的选择。同样是当年空调业的领军企业，春兰、海尔、格力就分别选择了不同的方向，这也就形成了现在截然不同的发展结果。春兰多元化选择了摩托车和汽车产业，现在不知道还有多少人知道春兰空调；海尔已经发展成为世界知名的以白色家电为主导的多元化集团企业，但海尔的利润率“薄的象刀片”，不到2%；格力空调的坚持使他成为世界上最大空调企业，利润率也高达5%-7%。
在企业基本战略的基础上，通常有6个多元化战略方向，这六个方向又可以概括为4种类型。
图2
第一种是水平多元化战略（图2）。水平多元化战略是主业供应链战略的延伸，延伸有2个方向。
一个方向是向供应链后端的延伸，也叫后向水平一体化战略，即向原料生产经营方向多元化延伸。例如，云南白药的三七等药材基地建设、乳业公司向乳牛养殖行业发展等就属于这种后向水平多元化战略的多元延伸。笔者服务过的中国宣纸集团建设了自己的檀皮原料基地就是典型的后向水平一体化战略。
实施后向水平一体化战略有一个重要的前提是：企业对原料供应的质量标准和价格控制有严格要求，通常的多头供应可能因原料质量的不稳定而导致产品质量的不稳定，由于原料供应的紧张可能导致企业因原料采购紧张而导致生产难以饱和。同时，实施后向水平一体化战略还需要一个重要条件就是：原料生产和经营以满足企业需要为主要前提，企业熟悉原料的经营管理和质量管理。对于汽车和空调生产企业来说，一般不会向后向钢材原料生产领域多元延伸，就是因为钢材企业的生产规模一般较大，而且钢材的质量控制同汽车和空调的质量控制体系差别较大。
另一个方向是向供应链前端的延伸，也叫前向水平一体化战略，即向产品销售渠道方向多元化延伸。例如：雅戈尔服装会从服装生产延伸到雅戈尔专卖店经营；光明乳业会专门开展鲜奶配送业务等。笔者服务的某休闲食品企业，不仅生产自主品牌的系列休闲食品，同时开发了同品牌的休闲食品卖店，通过大众渠道和专卖渠道，企业年销售额可达上10亿元，这就是典型的前向水平一体化战略的实施案例。
对于前向水平一体化战略延伸的企业来说，通常情况下选择这种战略方向有两大原因：一是企业生产经营的产品在销售通路建设上受到渠道商的强势压力，比如渠道进场费和维护费用畸高，占据了企业相当一部分的经营成本，自建渠道有利于减轻成本压力；另一个是自建渠道有利于企业树立品牌形象和维护终端客户的忠诚度，企业乐于通过自建渠道的方式开拓更广阔的市场。但自建渠道一定要注意：企业是否有足够长的产品线充实自建渠道，如果把自建渠道作为纯粹的形象展示，那就谈不上战略层次的需要了；渠道建设是否有系统的客户开发和维护策略，渠道作为独立的系统本身是需要赢利的，如果没有系统的客户开发和维护系统，渠道本身难以存活，更谈不上发展了。对于直销企业，如果不是政策上对专卖店有要求，恐怕不会有直销企业热衷于专卖店建设，因为直销企业的专卖店更多的是办公和展示的功能，专卖店还是依附于直销员的直销，并没有形成自己独立的赢利模式。
图3
第二种是垂直多元化战略（图3）。垂直多元化战略是企业资源（非资金）利益最大化战略的延伸，延伸也有2个方向。
一个方向是后向垂直一体化战略，即以企业自有产品、知识、技术、专利等为基础的衍生多元化战略。例如，蒙牛乳业不仅生产鲜奶、奶粉，还生产冰淇淋、酸奶、乳饮料等；云南白药可以生产所有以传统中药材为配方的现代中成药，或者说是可以生产所有以国家保密配方为基础的所有健康产品等；人民文学出版社除了出版各种文学图书外，还出版发行诸如《当代》、《中华文学选刊》、《学语文之友》等杂志；笔者曾服务过的昂立集团，旗下产品昂立1号、昂立多邦、昂立舒渴、昂立-爱华网-明视等虽然针对的目标消费者不同，但其生产技术和流程基本相似。
实施后向垂直一体化战略的企业一定是拥有自己核心技术或知识资源的企业，这种技术或知识资源本身能够生产更多适合社会消费需求的产品。在这种后向垂直一体化战略实施时要注意的关键一点是：新产品的消费对象类型和销售通路同主业产品可能完全没有重叠，这需要企业建设全新的营销团队，对企业人力资源开发和管理的要求也相对更高，对企业的资金和营销管理能力也是很大的考验。|!---page split---|
另一个方向是前向垂直一体化战略，即以企业市场资源为基础的多元化战略。例如，海尔集团原先生产冰箱空调，面对的都是家庭家电消费者，此类消费者对洗衣机、热水器、电视等有同样的需求，而且购买渠道也相对固定，因此海尔多元打造了世界知名的白色家电品牌；世界知名的日用消费品企业宝洁在中国从飘柔洗发水开始，现在已经成为中国最成功的日化品牌企业。笔者曾服务的统一企业，其多元产品包括方便面、饮料等有一个共同的特性就是：面对普通大众的快速消费品，具有高度一致的消费者相似性、渠道共性。
采取前向垂直一体化战略有一个最大的优点就是：企业的营销模式和销售渠道有高度一致性，经营管理成本会摊薄，后续多元产品成功几率增大。但每种产品的消费者特性仍有细微差异，这需要企业在品牌定位和品牌传播上更精准。
图4
第三种是相关综合多元化战略（图4）。这是一种全产业链式的多元战略模式，就是企业在主业相关行业范围内开展多元化生产和经营。例如，光明乳业从鲜奶、奶粉，多元了酸奶、果汁、经营奶牛场、开展了送奶业务等；上药集团经营范围涉及医药研发、医药生产、医药流通等多领域。笔者为某集团企业做战略规划时，基于企业的自身资源优势和市场特点，就给予了阶段性全产业链的战略规划。
相关综合多元化战略的实施因涉及行业、领域广泛，不同的产品和服务的经营模式和人才需求都大相径庭，这对一个企业的经营管理能力和现金流或融资能力都有很高要求，因此不适合于中小型企业。对于一个企业来说，无论经营状况如何良好，在实施相关综合多元化战略前都需要深思熟虑。
图5
第四种是非相关混合多元化战略（图5）。顾名思义，非相关混合多元化战略就是多元化方向同企业基本战略没有相关性的多元化战略。例如，当年的巨人集团在保健品业务之外涉足房地产业务；光明食品集团不仅有光明乳业，还有出租车业务；海尔集团除了白色家电也有房地产、金融服务业务；中粮集团即有粮食食品业务也有酒店房地产业务等。
非相关混合多元化战略是目前中国大型集团化企业常见的多元化战略模式。在中国的传统观念中，有一种“家大业大”的小农意识。很多企业家或社会公众评判一个企业是否成功时，往往喜欢评论其旗下企业是否够多，规模是否够大。因此，很多企业喜欢炫耀资产多少、占地多少、分公司多少、员工多少。这可以说是企业采取非相关混合多元化战略的原动力；另外，中国近30年来，社会物质资料从贫乏到丰富的过程创造了很多商业机会，这也使很多企业哪热闹哪投资，从而造就了很多这类多元化企业；另外一种就是基于资本增值需求的企业兼并和投资行为。
除了资本市场的投资行为，笔者一般不赞成非相关混合多元化战略。因为基于品牌增值的考虑，企业的经营范围越聚焦，越容易占领消费者心智，越容易提升品牌力，相对经营成功率也会更高。
图6
通过对上述4种共6个方向的多元化战略分析后，把以上图形叠加后，就可以形成一个完整的“多元化战略基本模型”（图6）。从这个模型能够清晰地看到基于基本战略的各种多元化战略方向和位置，便于检视企业自身多元化战略方向是否正确。
