爱华网我们这里所讲的民营企业二次创业，主要包括两个群体。其一，是那些在内销市场上进入二次创业阶段的企业；其二，则是那些原来做外贸，现在要转型做内销的企业，它们也属于二次创业。
不管原来是做内销还是做外贸，总的来看，民营企业二次创业转型都越来越急迫。十二五规划已经为我们指明了方向。
其实，不仅仅是十二五规划在强调经济结构转型，2006年以来的十一五规划，中国就已经开始强调要推进产业结构转型，强化自主创新能力：
首先，新一轮中国的经济增长主要是源于消费结构升级，也就是中国的消费结构由衣、食向住、行阶段升级，所以在这种趋势的带动下，中国的产业结构在十一五期间将发生巨大的变化。中国企业要调整产业结构，使我们的产业结构进一步的优化，要转变经济增长方式。
其次，就是我们的自主创新能力，这就涉及我们的品牌，在十一五期间，我们一定要加强自主创新，国家还有相当的政策来推动自主创新能力。经济增长会由过去过多的投入增长转到由技术进步成为经济进步增长的主要动力。
这正如温总理在《政府工作报告》中所提到的那样：“要推进经济结构调整，转变发展方式……坚持把推进自主创新作为转变发展方式的中心环节……推进产业结构优化升级。”
国家多年来制定的国家战略就是“产业结构升级”，在国家宏观战略之下的微观经济体——企业，应该如何进行产业结构升级呢？
中国企业的这一轮产业升级，并不是说就不要中低端制造业了，而是要对中低端制造业进行改造，改造的方向就是持续提升企业的赢利能力和附加价值。
而要达到持续提升赢利能力和附加价值，最核心的战略就是要对企业的商业模式进行创新和重塑。
有调查资料显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28%是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。可见，商业模式对于企业有多么重要。
中国民营企业进入二次创业阶段，二次创业的重点在于商业模式重塑
纵观中国企业30多年的发展，中国企业已经经历了两个阶段，即初级阶段的机会导向，到发展阶段的升级导向。到了现在，大部分强势的企业已经走到了十字路口，进入成熟阶段。比如：啤酒业、饮料业、家电业、手机业、电脑业、服装业等行业。
在每个阶段，企业所要解决的问题和变革都是不一样的，进入成熟阶段，企业就会面对二次创业的问题，我们从以下五个方面来进行分析：
第1，机会导向的战略模式不再适用于成熟阶段，而必须进行战略性的二次创业
初级阶段，战略就是寻找市场机会，寻找到市场空白点。
寻找机会其实是战术动作，但初级阶段企业没有必要制定规范的战略，企业的核心目标是求得生存，战术性动作就是战略。
90年代中国家电的突然爆发，饮料、电脑、保健品、服装、牛奶的爆发等等，可以说，当今中国各行各业数得出来的大品牌（后发的行业除外），几乎都是在90年代奠定其江湖地位的，它们又都是采取机会导向的战术性战略完成原始积累的。
发展阶段，企业是在机会导向之下，通过扩张和发展，把机会无限扩大。此时，企业所有工作都围绕如何使企业快速扩张壮大来展开。
初级阶段和发展阶段，虽然企业和几十甚至成百上千家企业竞争，但是，这些参与竞争的企业本身实力并不强，大家是“矮子和矮子比高”，大家都差不多，压力自然也不够大；另外，由于市场仍然处在爆发性的增长阶段，所以大部分企业只需要去争抢市场自然增长的份额，不用去争抢对手的份额，企业也能够快速增长。
到了成熟阶段，成熟市场的竞争规则已经改变，市场机会在逐渐减少，那种爆炸式的行业增长已经比较少见，对手越来越强大，企业依靠简单的寻找机会或市场升级手段，已经不能适应成熟市场的竞争。
企业进入了正面决战阶段，要在决战中取得好的座次，企业必须制定清晰的战略，解决企业“ 我是谁？”、“ 我现在在哪？”、“ 我要到何处去？”这三个问题，并寻找到自己的核心竞争力和差异点，与对手展开战略决战。在此特别要注意的是，成熟阶段的竞争，已不再是一招一式的竞争，也不是一城一池的得失，而是企业的整体竞争甚至整个价值链的群体竞争。
我们来看娃哈哈的发展轨迹，去体会企业战略的三个阶段。最早期，娃哈哈从“儿童营养液”起家，转而开始做“儿童果奶”，一炮走红，这两招都是漂亮的寻找机会的招术；其后，娃哈哈凭借“适度超前、跟进第一”的策略，自己不创新，而依靠强大的分销网络，跟进对手的创新，从纯净水、八宝粥到龙井茶，到最近的激活，不断地进行产品更新换代，规模迅速扩大，成为饮料生产总量超过中国可口可乐的最大的中国饮料企业；再后来，娃哈哈制定“ 全饮料公司”的战略，与达能合资，建立联销体，在中国市场上展开了与两乐、统一和康师傅的全面决战。
娃哈哈的发展道路，就是典型的“机会——升级——战略”的“三步走发展路径”，其他很多中国企业也与娃哈哈一样，走的是类似的发展路线。
第2，成熟市场阶段，二次创业是最佳道路
在成熟市场阶段，企业可供选择的发展路径往往有两条，第一条，就是与竞争对手展开面对面的竞争，即与竞争对手展开此起彼伏、你多我少的竞争，这种竞争是一种零和博弈。
到了成熟阶段，市场的增长潜力已经被挖掘得差不多了，再去与市场增长同步走，就不能再有增长的机会。企业必须回过头来，去抢夺对手嘴里的肉，才能帮助自己增长。
但是，当回过头来时，你会发现，昔日“一般高”的兄弟们，今天都长高了，而且数量已经迅速的减少，以前可能是几百家，现在有可能只是几十家，甚至只有几家，比如，家电行业现在就剩下了几家。
到了成熟市场，市场结构已基本固定，整个格-爱华网-局已定，几个强势品牌已牢牢站好位，且市场总份额很大，强势品牌实力强大，几乎无隙可击，此时市场的竞争，已进入到大象级的搏斗，拼的是实力，拼的是资本，拼的是系统能力。
而且，这几家企业，是经过战火洗礼过的，身经百战，个个身怀绝技。以前，企业之间的竞争，是业余选手之间下棋；现在不同了，每个对手都是专业选手，而且个个是高手。
“与高手下棋”，成了成熟市场的一个重要特征。
对手对你的整体状况和市场布局，都了如指掌；你的一招一式，对手了然于胸；你这一步出来，对手就知道你下一步棋是什么。当然，你对对手的了解，亦同样如此。
“与高手下棋”，就意味着风险的增加，很可能的结局是，花费了更大的财力、物力，得到的收获却微乎其微，投入大、产出小，这可能就是成熟期行业中的企业采取正面竞争道路的可能结果。|!---page split---|
这种竞争道路是零和的，不是最佳选择。
处于成熟期的中国企业所能选择的第二条路，就是主动去发现行业所在产业链是否还有薄弱环节，消费需求结构是否发生可资利用的结构性改变，然后根据这种改变进行商业模式的重塑。
企业发展到了一个阶段，要寻求再一次的突破，要进行第二次创业，要寻求新的增长点。但这样的点已经越来越难找，首先，市场总体机会减少；其次，企业规模变大，小的市场机会已经让企业看不上眼；第三，企业要进入新的领域，遇到的对手更加强大，其阻力也将史无前例地猛烈。
也就是说，企业通过15到20年的发展，已经走到了第一个生命周期的顶峰，到达顶峰，就是走在了十字路口。再创第二个顶峰，难上加难；往下走或维持现状，都是标志着企业走向灭亡。
这个时候的企业，只有“华山一条道”走到黑，那就是再创第二个顶峰，促使企业踏上再创业的坦途。这就是中国一部分进入成熟期的行业，面临的首要问题。
可以这样讲，中国很多行业的企业，特别是民营企业，都已经进入二次创业的阶段。而二次创业阶段，最应该要解决的问题，就是企业商业模式的重塑问题。
第3，成熟市场阶段，企业内部的协调一致，是二次创业的重点之一
在首次创业时，企业要解决的是生存和发展的问题，巨大的生存压力和强烈的发展压力，迫使企业在一次创业时发现一个机会就扑向一个机会的“机会导向”习惯，老板指哪打哪；这个时候，企业主和企业员工之间，为了生存和发展，会将自己的价值取向、价值分配和人与人之间的关系置于生存问题的背后。
而随着企业逐步走过一次创业的阶段，进入二次创业，企业的实力壮大了，面对的问题也不再是生存问题了。这时，人与人之间的关系和利益分配问题走向前台。这种老板与员工之间的关系和冲突的核心，在于企业人心与企业管理文化之间的是否协调。这里所谓的企业人心，更多的则体现在企业内部利益参与者之间的利益分配问题。这些都涉及到企业内部的一致性。
很多民营企业往往不是死于机会的稀释，而是死于企业的内耗及内部赢利模式的分配不合理。
第4，成熟市场阶段，企业外部伙伴的协调一致，更是二次创业的重点
另一个方面，二次创业要解决的问题是外部的协调一致性问题。即企业与外部环境、与外部合作伙伴、供应商、上下游伙伴的经营模式与赢利模式问题。
在一次创业阶段，由于市场还处于高速成长当中，利润也比较高，所以相关利益各方都能分到自己的一杯羹，基本还能相安无事。
到了市场的成熟阶段，机会稀释，行业进入微利时代，利益参与各方要再来瓜分这种微薄得不能再微薄的利润，互相之间的扯皮和斗争就会变得相当尖锐。
这些外部利益参与者，参与到企业所在的产业链当中，都是希望能够在其中扮演一定的角色并获得一定的回报的。如果企业没有给自己定好位，没有在产业价值链中将合作伙伴定好位，并构建出企业自己在产业链当中的核心控制力，那么，外部合作伙伴就会“造反”，就会“不合作”，最终的结果就是企业的失败和失利。
第5，二次创业，关键是改变旧机制，创造新制度
“二次创业”，是企业生命周期内的一次变革，是促使企业从无序发展转向有序发展、从非正规化经营转向正规化经营的一次全方位的企业变革，可能既涉及企业的“硬件”更新如生产线革新、技术改进，又涉及到企业的“软件”升级如转变思想观念、改变企业机制和创造新的商业模式等等。
在企业不同发展阶段，企业的危机和管理控制的制度，都是不同的。
在一次创业期，企业的危机是领导危机，企业依靠的是老板的人格魅力和眼光，依靠的是创业的激情，本阶段企业的核心竞争力就体现在老板的个人能力上；在企业内部，全部由老板一个人说了算，老板是指挥者，员工是执行者，老板一个命令，员工就去执行。这时老板的个人因素是事关企业发展的核心要素，相对于团体管理而言，个人机制更易控制，所以一次创业阶段的跨越难度相对小些。
二次创业阶段，企业的危机是控制危机和业务危机。
随着企业的不断发展，企业内部的各种问题逐渐暴露出来，老板的人格魅力已经没有最初的号召力了，企业的向心力逐渐在减弱，企业规模大了，人员多了，渠道复杂了，内部管理松散了，还完全依靠老板一张嘴来指挥，已经不能驱动企业再良性往前走。
另一方面，企业团队已经基本成熟，将材林立，能够独挡一面。企业主导因素己由个人过渡到了团体。
这就意味着企业规模已从量变发展到质变，相应的，企业的管理也必须从量变到质变。此时，企业的管理机制开始重要起来。企业必须进行管理机制的变革，把原来由老板一人驱动的模型，逐渐调整到系统驱动、老板指挥的模型。
从个人驱动向系统驱动，要在诸如思想、制度、动作方式、观念等各个方面，进行变革。这是企业从创建以来，必须跨越的一道坎，跨过这道坎，企业就脱胎换骨赢得新生；跨不过这道坎，企业就原地踏步，等待死亡。
娃哈哈的管理就经历了三个阶段，第一个阶段的时候是企业创立初期，是总经理负责制，一个人说了算，这样使得娃哈哈的反应速度非常快，所以第一步取得了成功。
这个阶段宗庆后事必躬亲、身先士卒，与员工一起起早贪黑地干，其最大管理特色就是以亲情塑造队伍、以威权建立权威，管理上比较粗放，但企业凝聚力强，锻造了一支可以一扫天下的“子弟兵”队伍。
企业规模大了以后，一个人管不了了，于是采取了分级授权制度，建立企业完整的制度体系，并通过制度将过于集中的管理权和决策权逐级下放，建立企业决策层的领导团队和管理团队。
宗庆后在总结娃哈哈成功的6条经验一文中，对高度集中的分级授权管理制度是这样阐述的：
“尽管各地的分公司都是独立的法人单位，但实际上实施的却是生产大车间的职能，其资金、供应、销售、人员全部由杭州总部统一控制，各分公司全部由杭州总部派人管理。
同时实行分级授权管理，将各项权、责、利逐级授权、分解落实到每个人，并制定相应的规章制度、行为规范及操作程序，使整个公司的管理有条不紊。此外，公司还通过定期或不定期的考核、检查、审计，确保了公司资金、产品质量、设备的安全，保证了公司的健康发展。”
这是娃哈哈管理的第二个阶段，在进入跨国竞争和全面竞争时代之后，娃哈哈的管理变革再次遭遇转型，这是娃哈哈第三次管理创新。其解决方案是企业流程再造。这里所谓的“企业流程再造”，相比于第二阶段以通路为平台的“组织流程再造”，主要区别是娃哈哈开始从企业结构的层面上升到企业信息整合的层面。通过企业流程再造，可以通过信息化提高企业的整体运作水平，从而使管理层从日常工作中的随意决策变成依靠科学化决策。
为此，娃哈哈聘请外脑，进行流程再造：实施应用SAP软件、供应链优化系统（APO）、管理信息系统（ERP），建立企业新的科学的分级授权体制。
对于业务危机，则是因为企业进入到成熟阶段以后，业务已基本稳定，市场也达到饱和，市场不再高速成长，企业利润也处于稳定的微利状态。这个时候，企业如果想要进一步发展，就需要新业务的刺激，形成新的经济增长点，帮助企业渡过可能的行业衰退期，进入下一个行业发展的高潮期。
而这样的新业务增长点的寻找，最有效的方式就是从消费结构需求的改变入手，从重塑企业的商业模式入手。
综合以上五点来看，不管是新业务增长点的寻找、企业内外部利益参与者的模式重塑，亦或是企业机制和战略变革的需要来讲，都与商业模式的架构密切相关。我们从中可以得出一个结论，民营企业的二次创业，其重点与核心，其实主要是商业模式的重塑与变革。
（待续）
