爱华网“扩张顽疾”的蝶变
作者/王运启
H公司是一家经营二手房业务的企业。公司成立之初正好处于一个省级的空白市场，加上独特的品牌策划、人海战术、渠道策略以及雄厚的后台支持，使得公司在短短几年内就取得了突破式、跨越式的发展。由于业务不断扩大，公司连续几年都在不停地招聘（人员也在不停流失），往往是新员工来不及扎实培训便急忙投入到工作一线。公司领导亲自挂帅，指挥前线，而后方却无人坐阵。大家纷纷将精力投入到销售中，而内部规章制度的建设和管理却无人问津，由于盲目的重视销量而忽视了后续的服务支持和渠道维护，代理商的不满情绪越来越严重，总部的员工也感觉自己的工作得不到重视……公司的管理开始出现了混乱，并且直接影响到销售业绩的提高。
与此同时，由于缺乏规范的管理，导致内部管理成本急速攀升，员工的不满情绪愈演愈烈，很多关键员工提交了辞呈……更为严重的是，这些问题导致很多优秀的管理理念难以得到贯彻，经典的创意和独到的策略也难以寻求支撑。从开始的群情激昂到现在的人心不稳，从原来的简约高效到如今的严重内耗，问题究竟出在哪里？
追根溯源，避免“揠苗助长”
H公司这种急速发展模式可谓是一把双刃剑，一方面，使公司一夜成名，以爆炸式的速度与力度迅速攻城掠地，占领市场，以一代霸主的气势创造出一个独特的“王国”；另一方面，这种爆炸式的发展就如同发育过快的孩子，家长稍有疏忽，就易使孩子患上“营养不良症”。这些症状若不及时治疗，就可能导致孩子发育畸形，就好比H公司此时陷入的企业危机。
1、企业管理中的“老板个性失真”；
首先，老板已经习惯了事必躬亲，虽然也希望管理规范，但由于其特殊的身份往往处理问题时“一竿到底”，一个具体问题的解决或工作安排效率提高了，却造成管理人员无所适从，同时也容易造成管理人员不负责任的现象。
其次，老板的个人性格和生活习惯与企业的管理风格密切融合，比如老板的多疑可能让企业的氛围显得紧张和过度的谨慎，员工之间缺少信任和支持，不仅管理岗位形同虚设，甚至片面的理解和信息传递造成人们之间的矛盾。
第三，老板的管理个性化还导致人浮于事，看起来是对老板的尊重，实际是在敷衍和内耗，效率低下的后果就是管理成本的提高和商机的丢失，这些问题积累到一定程度就形成了民营企业的管理“怪圈”，很难打破，发展的速度变慢了，协调机制缺失了，企业发展的动力没有了。
2、管理组织定位不准、职责不清
反观H公司出现的问题，在组织体系的问题主要有：
第一，H公司在成立初期，由于人员比较缺乏，老总亲自坐阵抓业务。但是，随着公司规模逐步扩大，人员不断增加的同时，公司内部的组织结构却没有准确的定位，角色扮演与职责划分不明晰，以致企业家不能超脱于日常经营的指挥与协调，不能专注于企业战略与远景的规划以及对整体资源与机会的协调把握。
第二，公司高层在营销策划和市场销售方面的能力很强，但是高层中缺乏主抓管理的副总，导致大家基本活跃在前线，但内部管理环节薄弱，很多决策得不到有效的支持和实施，制约了公司的进一步发展和扩大。
第三，缺乏科学、明确的部门职能划分和岗位说明书，许多岗位存在职责不清、空缺、交叉的现象；管理权限划分不明确，导致整个系统中越级管理、越级汇报的现象比较突出。
第四，缺乏基本的员工任用资格和使用条件，无法实现因事择人、用人所长、任人唯贤及优化组合，不利于实现正常的调动、奖惩和辞退，也无法实现人员能进能出、干部能上能下。
3、沉湎于粗陋习惯和矛盾创新之间
就像H公司老板常说的，“我们就是这样做起来的！”这也是民企老板最自豪的表白。从正面理解意味着经验与成就，从侧面理解却意味着束缚和粗陋之举。一个成熟的企业明显的标识之一是不断创新，无论是新技术的应用，还是新产品的开发；无论是新市场的开拓，还是管理手段的改善，因为防范风险不等于拒绝创新，习惯不等于保险。
但许多民企的创新与俗套却成为一对矛盾体，那种以往的经验主义很容易占上风，从而使企业很容易做成急功近利的投机企业。成功的企业往往在于引导市场，而投机的企业往往迎合市场。“存在就是合理”的口号在地域和时空不再成为障碍的新时期面前将苍白无力，民企要打破陈规陋习，这才是发展的道理。
4、约束性制度和激励性制度待变革
与许多民企一样，H公司存在的主要制度问题是：
其一、“没有规矩，不成方圆”，H公司很多事情缺乏明确的规范，导致工作的随意性。公司的工作汇报以非定期的、口头的汇报为主，这在公司成立初期是可行的，但规模扩大后仍然采用这种模式，就会直接影响工作的效果。
其二、流程性制度主要解决公司经营、管理等各项业务方面的程序。H公司的管理流程时有时无，随意性大；已有的某些管理流程缺乏科学的设计，经常无法实施。由于缺乏明确的工作流程规定，导致很多问题的解决方法各异。|!---page split---|
其三、责任归属性制度不健全，导致责任人不明确，出现问题后互相推诿。奖励性制度在任何公司都是关注的焦点。H公司没有建立规范有效的考核体系，考核标准没有得到员工的认同，考核流程不合理，考核的结果对薪酬和晋升没有直接影响，使考核本身缺乏权威性。
5、自由驾驭的企业文化体系未成形
企业文化是否健全，主要是看公司的精神和核心价值观是否形成，是否得到员工的普遍认同，是否在员工的工作行为中得到充分体现。H公司的很多业务骨干都是从比较大的优秀公司招聘来的，这些人有丰富的工作经验，良好的职业素养，但是也有比较固定、鲜明的文化理念和行为习惯。公司在招聘他们入职后，直接将其投入到一线，没有特定的制度约束和标准要求，更没有公司统一理念的灌输、统一价值观的引导，更易显露出来的“老板文化”则不稳定，也不成熟，无法使员工认同且有归属感和自豪感。
再加上时间太短，没有形成自然融合的文化，结果造成各人按照各人的理念、各人掌握各人的标准来行事。于是，对内很难形成凝聚力，对外很难产生战斗力，松散、无序就成为必然的结果。
内外兼修，促企业持续健康发展
像H公司这样想快速扩张的民企，必须有良好的内部管理体系作为后盾，内外兼修，才可能保持企业持久健康的高速发展。
1、构建以战略为导向，以管理流程为核心的执行力体系，减少老板一竿到底的“话语权”，引导现有的管理人员，提高他们的管理意识，尽量让他们能与企业发展同步。优势在于，原有的管理人员对公司各种情况了解，并且在下属心目中较有威信，思想易渗透人心，管理高效简单。
2、从公司的发展实质出发，确定关键的业务领域，分拆出关键的业务流程和管理流程，依附于流程，产生组织的权限体系（明晰岗位书内容，分清责、权、利对等关系），再由流程固化到公司的组织结构。
3、依托组织结构进行职位的设计、分析与评价，从而形成企业的人力资源管理平台，在该平台基础上构筑人力资源管理制度体系，包括招聘体系、培训和职业发展体系、绩效考核与薪酬管理体系以及员工激励体系等。
4、从外面引入管理型人才。外面引进的人有新思想，容易适应企业新的文化，并且管理水平较高。同时，在现有的人员中提拔有前途的培养，并任职管理岗位，再造的机会较多。
5、在制度体系逐步建立和完善的过程中，着力打造企业文化体系。通过有目的的设计、引导、宣传和培训，通过主动地提炼和设计，逐渐使文化理念明晰化，员工理解深刻化，真正达到“制度控制利益、文化驾驭思想”的状态。
包括H这样民营企业在内的任何一家企业，想要获得高速增长和超常规的扩张，有时需要像“老鹰的重生”般经历折磨，在快速扩张中管理一旦失控，必然导致重走诸多民企仅存三五年风光的老路，而变革中的管理以及管理中的变革有时是需要付出昂贵代价，经历“阵痛”的。
