爱华网在快销品、日用消费品以外的行业，消费者采购所需的产品（如建材、家居、工业品等）多去专业市场。（当然，世事无绝对，快销品或日用消费品也可存在专业市场，但这种专业市场在某种程度上偏于对行业经销商的采购需求，而非主要针对一般消费者而存在。），因此，对于诸多厂家而言，在专业市场内采取密集型分销的渠道策略，便成为不错的选择之一。
密集型分销的定义如下：密集型分销渠道也称为“广泛型分销渠道”，指制造商在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来分销自己产品的一种渠道类型。（定义来自百度百科，经本人删减整理）
密集型分销的优点在此不多言（否则厂家也不会趋之若鹜）。
一般而言，“专业市场”在某省某市的布局往往是有限的（比如建材市场，在省会或中心城市，数量最多也就2-3家左右），企业如果实行密集分销的渠道策略，其产品必然过多的暴光于同一专业市场的不同经销商门店内，也就给渠道冲突埋下了隐患：
1. 价格竞争激烈
2. 渠道成本增加：采用密集型分销渠道的企业要充分预计到所面临的每个中间商可能同时经销几个厂家的多种品牌的产品，这就要求企业在经济上向其提供一-爱华网-定的支持。（来自百度百科，经本人删减整理）
3. 密集型分销企业较难控制渠道行为，给渠道管理增加一定难度。
4. 由于密集分销加剧了经销商之间的竞争，他们对生产商的忠诚度降低。
5. 密集型分销还易导致假货横行：密集型分销经销商利润低，在经销商不得不卖厂家的产品情况下，以假充好经销商有暴利可图。
要全部杜绝密集型分销的矛盾几乎是不可能的，商业行业本身就是一个动态的博弈过程，厂家与商家的矛盾也是整个营销活动的基本矛盾之一。既然矛盾是无法彻底化解的，那如何控制在一定范围内防止激化呢？有如下方法供参考：
1. 塑造品牌影响力，让经销商不得不卖。经销商可以不卖“山寨可乐”，但不得不卖可口可乐，可口可乐的代理商，据说基本不挣钱但确做得不亦乐乎，据说可乐的代理权转让费几百万。为什么？因为可口可乐强大的品牌影响力、消费者的号召力。在日用快销行业，不卖可口可乐的经销商，失去了行业江湖地位，失去了消费者的认可，失去了强势地位，失去了各种整合资源挣钱的机会。
2. 提升服务与产品竞争力，让经销商卖的放心。品牌号召力非短时间内可以达成，品牌是企业细水长流经营的结果。但是提升服务，提升产品竞争力，让经销商卖的放心，使经销商愿意做企业产品，也可以某种程度上化解密集型分销的矛盾。经销商经营厂家产品，主要有三种典型心态：挣暴利、挣放心钱、挣持久的钱。挣暴利是经销商的普遍思维，可是暴利的产品只有独家经销才存在，暴利的产品往往周转率慢，暴利的产品也许厂家的服务差、质量差、投诉多、返修高，让经销商挣的钱很不踏实且后患无穷。因此，密集型分销虽然没有暴利，但提升服务提升产品竞争力让经销把钱挣的放心，也是经销商的普遍心态。同时，行业内以招商之名行圈钱之实的厂家太多，这种企业风光一年半载便“烟消云散、人间蒸发”也让部分经销商痛定思痛，放弃暴利思维，寻找稳定放心的厂家合作，虽然挣的少，但可细水长流，长久的挣钱。所以，我们看到很多经销商忠诚某品牌多年，以至“献了青春献子孙”。
3. 产品与渠道差异化：密集型分销也可以“产品与渠道差异化”，即向经销商推销“产品组合的解决方案”，具体方法是，新产品、明星产品、防火墙产品有选择的投放，采取差异化的策略。主销型号密集型分销。
4. 库存周围率：密集型分销的产品虽然毛利率低，但销售人员通过促销活动可以帮助经销商提升库存周转率。
5. 返利控制：为了防止经销商低价窜货或扰乱市场，可以通过设计返利来控制经销商的行为，同时鼓励其分销厂家产品。具体的返利如何设计，请参考笔者所著《渠道激励——营销制胜的核心利器》一书。（2010年02月/企业管理出版社）
6. 对于密集型分销易导致的窜货、价格竞争问题，可以采取截留返利或保证金的策略，也可以采取对负责该区域的业务人员一起罚的方法。
7. 包装差异化：虽然是同一款产品，但改变外包装，比如超市特供、XX渠道特供、XX市场特供等，可以一定程度上防止密集型分销的矛盾。
8. 品牌差异化：换另外一个品牌改头换面出现。
9. 型号差异化；产品本质不变，换个型号名称出现。
10. 帮经销商设定顾客群或渠道（市场）：比如建材市场除了近终端（专业市场外），还有远终端，比如家装公司、新建楼盘等。帮经销商设定不同的推广区域，分销不同的市场，一定程度上可以化解矛盾。
11. 收保证金：将扣罚保证金作为处罚经销商扰乱市场秩序的手段。
12. 现款现货，减少应收帐款，防范资金风险：企业将过多的应收帐款放给经销商，便失去了市场的主导权（钱在别人手里），因此，现款现货或者收取经销商保证金，便抓住了市场的主导权。
