爱华网有这样一家芬兰企业——它一度到了破产的边缘，却由于产业气候和生态环境发生突变而绝处逢生，以令人难以置信的速度成长，大有成为产业巨人之势。这里说的不是——虽然听起来很像是——诺基亚，而是一个名叫Rovio的公司。你可能对这家公司感到相当陌生，但你很可能听说过甚至正在使用它的产品——“愤怒的小鸟”。眼下，全球有接近1亿的人在玩这个游戏。每时每刻，全世界都有人在iPhone、iPad等触屏操作的移动设备上将“敢死队员小鸟”砸向绿色的“小猪”，由此也“砸”出了一个庞大的生意。眼下，全世界的粉丝们正在热切地期待基于这个游戏的动画电影的上映。有人甚至预言，这家公司有可能成为新时代的迪斯尼。
仅仅在两年之前，先后推出过近50款游戏的Rovio公司由于产品销售不畅而举步维艰。让它起死回生的，是苹果的App Store。大量的苹果粉丝在体验了iPhone和iPad预装的几个软件，略感厌倦和不足时，在App Store发现了这款游戏产品。很快，它就成为下载量第一的软件。虽然它并非苹果公司自己生产的产品，但几乎所有的用户都把“砸猪”看作iPhone和iPad必不可少的功能。向别人炫耀、推荐手中尤物是苹果粉丝的习惯，而“愤怒的小鸟”是这个过程中的必选动作。
“愤怒的小鸟”与“贪吃蛇”
苹果并没有开发和生产这款产品，而它却自然而然地成为苹果产品内涵的一部分。它甚至比苹果自己开发的产品更能给苹果的硬件产品添彩。更有趣的是，苹果还能在用户购买和使用这款产品时坐收提成。
在苹果的App Store取得成功后，Rovio又将这款产品投放到Android系统的手机上，也获得了不小的成功(被下载2000多万次)。现在，诺基亚的用户也可以在Ovi商店上下载这款游戏，但下载量没有确切的数据，显然数量并不大，这一点耐人寻味。
Rovio与诺基亚显然没有直接的竞争关系，后者的“衰”与前者的“荣”之间似乎看不到因果关联。但在一荣一衰的商业现象背后，很可能存在着一种左右着荣衰兴灭的商业逻辑。这个逻辑不仅对于理解诺基亚、Rovio、苹果有意义，而且对于理解已经和即将进入互联网移动终端市场的企业未来的成败得失都有意义。
说到“愤怒的小鸟”，我们很自然地想起了诺基亚手机上一款经典手机游戏——“贪吃蛇”。一条小蛇在你的操控下不断寻找并吃掉散落在地上的食物，其身躯变得越来越大，操作的难度也随之增加。操作不当的结果，是贪吃蛇把自己已经长大的身体吃掉一大半，直到最后把自己的性命完全吃掉。
这是一个可以从多个角度来解读的隐喻。如果公司以不断吞噬、吸纳外在资源的方式来成长，那么你的规模越大，你的生存、回旋的空间就越小，而且这种成长方式包含着自我消解和自我毁灭的逻辑。
如果把“贪吃蛇”比作一部手机，或者具体到一部手机的操作系统，我们也能看到类似的逻辑。作为一种“补偿性媒介”(新功能不断被“补偿”进来)，有“数字化瑞士军刀”之称的手机，似乎“天生”具有“贪吃”的本性——手机演变的过程，就是集越来越多的功能于一身的过程。从“语音通话”开始，手机的功能不断增加。各种各样功能单一的“电子小玩意”(如计算器、电子游戏机、音乐播放器、录音机、数码相机)被手机这个“贪吃蛇”吃掉。与此相应，手机的产品内涵发生了巨大的变化。初始功能所占的“功能份额”越来越小，到了某个时候，其产品的内涵由量变转化为质变——作为唯一或基本功能的通话功能逐渐变成了“必要的附件”。
问题随之而来。当“贪吃蛇”的身躯变得越来越庞大时，其内在动力和活力之源的“引擎”——操作系统的性能是否成比例地增强?如果答案是否定的，内涵已发生巨大改变的手机就可能在运行时“力不从心”——“小马拉大车”的局面就会出现。此时的“贪吃蛇”就会变成一条庞大而迟缓的“笨蛇”。
当手机不再是手机时
从原初的手机演变为移动的个人计算设备，有两条看似相同但方向刚好相反的路径，一是通信+移动计算，一是移动计算+通信。走前一种路径的典型代表是诺基亚，走后一种路径的典型代表是苹果。
这是一个不遵守“交换律”(1+2=2+1)的加法。当手机还是本来意义的手机时，个人计算(即通常所说的“智能”)只是锦上添花的事情。“入赘”到通信终端的“智能”虽然并不强大，但能够为手机加分添彩。人们评判这些智能的眼光就如同父母看刚学走路的孩子的眼光，父母由衷的喝彩不是因为孩子走得有多好，而是因为孩子能走了。
当手机逐渐演变为“那个曾经叫手机的东西”的时候，情况就不同了。人们把它称作“智能手机”，它已经不“姓”手机，而“姓”智能了。这个时候，人们评判手机的标准也发生了改变。父母在田径场时看孩子的眼光远不同于当初看孩子学走路时的眼光了。他们不再欣喜若狂，除非孩子在百米冲刺中得了第一名。
诺基亚在前智能手机时代所向无敌是不难理解的。它比任何一家手机厂商都深切意识到功能集成对于手机的重要性，意识到手机的计算能力对于功能集成的重要性，意识到手机终有一天将变成一台手持电脑。强调计算能力的诺基亚产品的性能优势相当明显。产品使用时的便捷、流畅、多媒体功能的炫目耀眼，让竞争对手的产品显得花俏而笨拙。除了以人为本的设计理念，计算能力的强大是其重要的原因。
然而诺基亚毕竟是一家通信设备企业而不是计算机企业。当手机的内涵发生质变，原有的产业边界突然消失的时候，支持手机中附属性计算的操作系统就逐渐显得捉襟见肘。那些原本属于计算机、互联网行业的公司开始“闯入”(其实不是“闯入”，而是因原有边界的消失而自然在那里)时，一直在向一家计算机公司、互联网公司进化的诺基亚发现，自己突然落后了——不是因为自己跑得慢，而是因为起点变了。苹果、谷歌并没有侵占诺基亚的市场，而是开辟了一个诺基亚不太擅长或者说准-爱华网-备不足的新市场。塞班系统是一个带着手机基因、先天不足的操作系统。让塞班去与带有纯正IT血统的iOS和安卓竞争，让一家试图转变为互联网公司的公司去与本身就是互联网公司的公司竞争，看起来是一场在起点就不平等的竞争。
遗憾的是，诺基亚并没有充分意识到这一点。在本应该实施战略性放弃的时候，诺基亚反而全资拥有了塞班公司，让塞班系统去完成“不可能的使命”。最终放弃塞班，对诺基亚来说是一个过迟做出的正确决定。
从成品到半成品
在《走近诺基亚》(诺基亚官方授权的公司史)一书中，作者海柯指出，诺基亚本质上是一家工业制造公司，其成功最终归功于它严谨、专注地把一件产品做得完美合用——质量稳定、操作便捷。据说在芬兰流行一句话：“当遇到歹徒袭击时，用诺基亚手机把他砸昏，然后用诺基亚手机报警。”一切为用户着想，把一件功能完备、质量可靠的完美的产品交给用户，是诺基亚的哲学。凭借这种令人尊敬的产品哲学，诺基亚从一家区域性公司成长为世界级企业。|!---page split---|
然而我们不得不遗憾地说，诺基亚今天的困境与这种产品哲学密切相关，而且如果不扬弃这种哲学，诺基亚很难从一家手机厂商转型为一家互联网移动终端设备厂商，即便它的产品放弃通信的内核(塞班)，换上了具有计算机血统的内核。
这是因为，作为计算机的移动终端是一种与传统的产品大异其趣的产品。其明显的差异在于，后者的功能内涵具有确定性、有限性——即使是多功能的产品，其功能项目最终也是收敛性的;而后者的功能内涵具有不确定性和无限性——它所提供的功能和体验是发散性的。前者总是以“成品”的形态呈现，而后者本质上都是“半成品”，它的合用性是由消费者自己在动态中定义的，直到用户将它弃置不用，它都是一个尚待重塑和补充的半成品。作为半成品的产品交付到用户手中之日，就是它被再定义、再制造之时。它会随用户的偏好、需求和参与能力不同，在功能和体验上呈现为不同的产品。两个在同一天购买iPhone或iPad的人几个月后再见面，可能会发现他们几乎在使用两件不同的产品。使用iPhone的人不怕“撞机”的原因，是他们知道自己的手机经过他们个人的“再造”已经不再雷同。但诺基亚手机的用户就较少有这种个性化的自信——产品的功能项常常是固定的，体验是相同的，所以“撞机”时感到很不自在。
在工业时代，制造企业都有一个梦想——以大规模制造的方式为顾客提供具有个性化的产品。可惜对绝大多数的企业来说，这是一个遥不可及的梦想。个性化、非标准化必然导致小批量，小批量必然牺牲由大规模带来的成本优势。产品个性化的竞争力与产品价格的竞争力势同水火，难以调和。
只有极少数企业(如宜家)部分地实现了所谓“大规模量身定制”(Mass Customerization)，即大规模生产预制模块，让用户根据自身的需要和使用场景来将模块组装为具有个性化色彩的成品。但这种由模块组装的成品的个性化是相当有限的。其功能仍然是单一或相对固定的——一张宜家的桌子怎么拼装都是桌子，其整体体验也是预制好的——无论你购买宜家的什么产品，你得到的体验都是宜家式的。“变形金刚”式的产品能够变的只是“形”，而不是“神”。
然而，以数字为原材料而不是以原子为原材料的产品在大规模量身定制上获得了空前的自由。一级厂商(提供基础设备)向顾客出售的本质上是“计算能力”(连同一些简单的应用)，而计算能力所导致的功能和体验可以千差万别。软件开发商提供的是将计算能力具体化为各种功能和体验的应用。
这里存在着一种层层递进的计算潜力的开发。操作系统作为基础软件，其功能是尽可能释放芯片的计算潜能，让计算机成为一种从事各种计算的平台，应用软件则是对这个平台的计算资源的分别释放和开发。如果把由芯片和操作系统组成的计算平台比喻为土地的话，那么应用软件就是这片或肥沃或贫瘠的土地上生长的生物。用户则可以根据自己不同的需求自助式地选取各种应用软件，“拼装”成一个相对固定的成品。
目前，苹果的App Store在开设两年多的时间里，已经有35万种应用软件，安卓的商店有25万种。有了如此多的应用软件(其数量是以几何级数增加的)，用户可以随时根据自身的需要选择、增加、更新、替换所需要的软件。每一个应用软件都可能重新定义一款智能手机(或平板电脑)的功能和体验。对用户来说，每购买一款应用软件，有可能像是购买一种新的机器。
举个例子，能不能生产一种专门针对练习高尔夫球的人的手机?习惯于工业时代生产方式的人可能马上考虑诸如此类的问题：厂商为开发和生产此产品将支付的成本是多少?有没有足够多的人购买以实现利润?但在智能手机时代，这是一个简单到不成问题的问题。用户只要在应用商店付费或免费下载一款挥杆练习软件(用户紧握手机来“挥杆”，手机根据内置的重力感应功能，以挥杆的力度、姿式、方向作为变量，给每一次挥杆打分)，再下载一款练习推杆的软件和一款让用户感受比赛过程和规则的游戏软件。智能手机制造厂商可能根本没有想到过会有人开发这样的软件，但这些软件的的确确能让用户拥有一款好像是量身定制的手机。
智能终端的两个系统
“大规模量身定制”之所以能在智能手机行业中从不可能变成可能而且如此轻而易举，是因为这个产业实现了一种前所未有的分工。工业时代的分工只在企业内部流程中实施，而后工业时代的分工是在产品价值链中进行。
这种分工把势同水火的“大规模”与“量身定制”拆解开来，然后“把恺撒的归恺撒，把上帝的归上帝”，让二者分别归属于两类生产主体。智能终端生产商从事大规模制造计算平台的设计和制造(它们也可以制造少量的应用软件)——大规模制造“半成品”，而让无数的开发商生产功能和体验千差万别的应用软件，再由用户根据自己的需要选择产品的“另一半”，成为一个不具排他性的“成品”(其实只是这个智能终端的一种新应用)。
值得一提的是，PC也具有硬件与软件、操作系统与应用软件相分离的“半成品”特性。但与移动智能终端相比，其半成品特性并不明显。这主要是因为它的非移动性导致的使用场景的单一性，它所需要的应用软件相当有限。与此同时，作为移动通信终端而非移动互联网终端的手机也有某种半成品属性，但由于支撑它的是通信网而不是互联网，以几何级数增加的应用软件不可能出现在通信网络上，生产极端个性化应用的供需双方无法在长尾理论的作用下实现交易，所以作为通信终端的手机并不是“半成品”，诺基亚式的成品是作为通信终端的手机的主流形态。
后工业时代的生产是一种“接龙式”、“跟帖式”生产。产品功能和体验的最终实现，是由一个被称为“共同创新社区”的虚拟化组织，借助特定的沟通和交易平台(比如App Store)来实现的。企业，哪怕是像苹果、谷歌这样具备强大企业资源和核心能力的企业，既无必要也无可能生产人人合用的成品，而只能生产“半成品”，大量接龙、跟帖式的生产是由整个产业生态系统内的众多企业或个体开发者，连同最终用户来共同完成的，而且这种生产过程一直处于“正在更新中”。
由此可知，以智能手机、平板电脑代表的移动互联网终端包含两个系统。一个是由芯片和操作系统，包括“中间件”组成的广义的操作系统。这个系统的优势是一种“体系优势”。芯片和操作系统本身的优势固然重要，但最终优势不是由芯片与操作系统的简单相加而成的，二者之间的适洽性的高低决定了计算平台性能的高低。而且，操作系统与应用软件之间的适洽程度，也会影响设备的整体性能和使用体验，它反映的是智能手机厂商对计算资源的调配和优化能力。
所有这些，构成智能移动终端的内在生态系统。其优越的程度，可以由各个要素和组成部分的协同性来衡量，其底线是不致于造成计算资源相互抑制和消耗。
另一个系统就是开发商、消费者组成的外在生态系统。它让智能终端的智能得以充分实现并持续优化。苹果在开通App Store之前，iPhone还只是一个多媒体手机而不是智能手机。即使是在今天，“智能化”对于iPhone来说也是一个进行时态而不是完成时态。智能手机的竞争力在相当程度上取决于这个系统的竞争力，而这个系统的竞争力的来源之一就是介于控制与失控之间的开放性。如何吸引、容纳、调校各种野蛮生长的力量，保持一种远离平衡态的平衡态?维护、优化这个外在生态系统，已经成为企业竞争力的重要组成部分。
HTC是智能手机的先行者(多普达是智能手机时代到来之前就出现的智能手机)。这家代工出身的企业在与终端厂商和运营商长期打交道的过程中意识到体系化竞争力的重要性，它不生产芯片和操作系统，也不生产应用软件，但它知道整体大于部分之和，其中的价值差就是它要“生产”的东西——HTC Sense。事实上，诸多智能手机厂商，包括与微软合作后的诺基亚，像HTC一样都是无芯片、无操作系统、无应用软件的“三无厂商”。如何在“三无”的情况下创造各自的Sense，提供“完美的半成品”，是智能手机产业的重大课题。
与HTC一样，黑莓也是智能手机的先驱。它所面临的最大的挑战是外在生态系统的单一。你只能生产半成品，但你必须培育能生产另一半的外在生态系统。如果半壁江山缺失，内在生态系统也没有明显优势，提供半成品的产品思维很可能在正规厂商和山寨的夹击下无所措手足。
我们有理由相信——正如我们也有理由怀疑——诺基亚能再次创造奇迹。断言诺基亚未来的成败为时尚早，但诺基亚要想在着火的平台上浴火重生，必须意识到并克服其与生俱来的缺陷，完成从一家工业时代的企业向后工业时代、互联网时代的企业的整体蜕变，从一个生产“成品”的工业巨头进化为一个生产“半成品”的价值链“链主”。
