郎酒品牌:如何内外兼修



郎酒品牌:如何内外兼修

文/本刊记者闫芬 周再宇 马轶红发自北京

 郎酒品牌:如何内外兼修

白酒业起死回生的故事终于找到了主角。回想起十年前的郎酒,面对《新营销》记者,郎酒集团董事长汪俊林仍不胜唏嘘。2001年1月~5月,郎酒销售额下降65%,1月~9月销售收入为2.1亿元,当年亏损1.5亿元,累计负债逾10亿元。媒体纷纷预测说:郎酒将绊倒在WTO的门槛前。

“2001年年底接手的时候,是企业比较困难的时期,每年销售额不到3个亿,企业负债大概是13个亿,销售价格甚至不如一般地产酒的价格,零售价一瓶能卖40元就算比较好了。企业非常困难,员工思想比较老化。另外,郎酒所处的地理位置不太理想,离中心城市太远。2003年之后的两年里,每个月的生产都很困难。”汪俊林说。

然而就是这样一家濒临危境的企业,竟然在2007年“斗胆”提出了一个战略发展目标—“351”战略:争取在4年时间里销售额达到100亿元。而它的销售额基数是,2005年郎酒的销售额不足5亿元。

“我们的品牌怎么定位,我们的产品结构怎么形成,这些东西一旦错了,未来它会影响企业几十年。所以我们在那几年,也就是从2002年到2005年,每天都在思考这些问题。而这些问题的思考只是形成了一个文件,社会上是看不到这东西的。你说这些东西未来有巨大的爆发力,很多人是不相信的……我们提出实现30亿、50亿、100亿元销售目标的时候,当时我们在2005年的销售额还不到5亿元。别人都说这个汪俊林疯了,提出这样的目标,不可能实现!当时没有一个人相信,包括企业内部都没有人相信能实现。”汪俊林至今难忘当年郎酒苦练内功的艰辛。

2011年1月,汪俊林在2010年郎酒销售工作总结会议上,又提出了一个名为“123工程”的郞酒发展目标:2012年实现销售收入100亿元,2015年实现销售收入200亿元,2020年实现销售收入300亿元。

郎酒在放卫星吗?它如何实现如此宏大的目标?

理性的品牌梳理

在收购郎酒之后,汪俊林面对负债累累的企业,首先想到的是怎样解决管理、稳定等问题,“怎么让这个企业稳定下来,一个企业改制最容易出现的问题,就是企业不稳定,新的文化和老的文化冲突。一个成熟的企业最核心的问题是稳定,第二个问题是怎样慢慢地把好的观念渗透进来,仅这一步我们就花了两年时间。”

维持着郎酒的稳定,汪俊林开始思考郎酒品牌拥有哪些优势。“郎酒首先有很好的品牌基因和发展潜力,第二是品质好,第三是工艺好,几十年的传统工艺流传下来,确保了产品品质。考虑到品牌基因和发展潜力,那么郞酒品牌到底应该怎么做?企业文化怎么建设?作为中国名酒,郎酒未来能做到什么程度?”要让一个曾经辉煌的企业重新辉煌,重新激活它,汪俊林面对的问题太多太多。“那时候,什么30亿、50亿,根本不敢讲,做5个亿就不得了了,当时的短期目标就是3年左右做到10个亿。”

郎酒逐渐形成“中国郎”概念,用了长达3年的时间,“这3年时间基本就想清楚了,郎酒品牌到底是怎样的,当时的情况是所有的酒厂都在讲:我的历史多么长远,在什么年代获过什么奖—好像白酒历史越久酒就越好。但我们认为不应该这样,有好的历史,只能讲自己的家世,郎酒有历史,有基石,但是郎酒应该是一个发展的、与时俱进的企业,要把过去好的东西继承下来发扬光大,所以我们给郎酒的定位就是时尚的、与时俱进的,也就是‘三气两感’:大气、正气、霸气,时代感和神秘感。”汪俊林说。

确定了品牌理念之后,更重要的问题是品牌和产品如何结合。“产品从消费者的角度看,分为理性和感性两个维度,感性主要看品牌主张和包装外观,理性则涉及产品品质,这三点和品牌结合在一起,我们就考虑怎样梳理郎酒的产品结构。而梳理好产品结构,同时进行产品研究,大概用了近两年时间。”

郎酒充分考虑了中国人最喜欢的元素,比如传统名酒的品牌定位、代表中国意义的红色等,由此确定产品结构以“红花郎”为主,同时考虑到中国的消费群体是多种多样的,因此从高端到低端进行产品布局,形成金字形型的结构。“高端以酱香型的红花郎为主,中高端则是兼香型的新郎酒,而中端产品线除了原有的酱香型老郎酒,还有即将推出的浓香型郎牌特曲,这也是2011年郎酒品牌战略的一个重大调整,用郎牌特曲恢复郎酒在浓香酒阵营里的基础性工作。而如意郎、嘉宾郎等浓香型白酒产品作为中低端白酒,最终实现了全线覆盖,这样就形成了一个立体式的产品结构。”汪俊林说。

确定了产品结构和品牌理念,郎酒正式踏上了品牌推广之路。“接下来就是广告投放,让全国人民知道郎酒、认识郎酒。”

与品牌定位相匹配的|!---page split---|

高端媒体传播

自从2007年“斗胆”提出“351”发展战略,郎酒就着眼于通过央视等高端媒体进行广告投放打造品牌。据了解,郎酒2007年仅在央视就投入1亿元。2008年年底,郎酒持续进行大规模的广告投放,仅获得2009年央视春节晚会冠名权就投入了7099万。2010年,郎酒在央视的广告投放超过了4亿元,比上一年增加了35%左右。

“尽管当时没有那么多钱,但我们还是确定要做大事。我们坚持一个原则叫‘傍大树’,踩在巨人的肩膀上才可能走出来,不能把郎酒定位成低端。于是我们就想,中国最高端的、最理想的传播平台就是央视,大家相信这个媒体,央视是一个最具代表性的舞台。所以一开始我们就决定以央视为主,当时我们没钱,就做5秒广告,但是多时段投放,让大家都知道—郎酒又回来了。”汪俊林说。

郎酒对品牌传播提出了三个要求,汪俊林说:“第一,品牌传递的价值是可信的;第二,品牌一定要有自己独特的卖点;第三,就是选择媒体,一定要选择公信度高的媒体。所以郎酒长期与央视合作,以央视为核心。但我们又想,不是央视所有的栏目都适合郎酒,首先,我们选定的栏目,一定是一个和酒的消费能结合到一起的栏目;其次,它一定要有新闻传播价值。于是,我们分析央视哪些频道、哪些时间段更适合我们,选择的时间段和栏目一定是和我们的品牌气质相关的。比如我们选的比较多的、做得比较好的是体育栏目,还有就是通过重大赛事、国家庆典等大家比较关注的事,做出响应,投放广告。”

汪俊林介绍说,除了常规的时段广告,还有春晚广告、大事件广告投放等。“郎酒投放广告,比较讲究冲击式的投放,首先是持续性投放,叫受众别忘掉,再就是冲击性的投入,一波高过一波把势头做起来。这两三年经济形势好转后,郎酒的广告投入力度更大了,这也是我们的一个战略选择。”

由此,郎酒提出了“落地生根、开创大未来”理念,通过央视这样的高端媒体将品牌进行全国性的传播推广,实现品牌升空,然后通过体验营销、团购、品鉴会等方式实现营销落地。“在央视集中传播红花郎、新郎酒、老郎酒与郎牌特曲,在地面以新郎酒、郎牌特曲为形象进行氛围营造。小城市和县城一般会选择做一些户外广告牌,而在省会城市及核心城市,则通过开设专卖店的方式加大覆盖面。在每个城市做10~20个点,这样覆盖面就足够大了,加上央视的覆盖,基本上在城市就足够了,所以郎酒取得了很好的成绩。”

保持郞酒品牌的纯洁性

汪俊林认为,最高级的营销不仅要利用品牌符号,也要通过内部体制建设将产品理念送到消费者心中,使消费者做出消费选择时认这个产品,投资商选择合作伙伴时认这个企业。

在组织结构上,郎酒采用的是“事业部+办事处”机制。“郎酒共有五个事业部,比如红花郎事业部,专门负责红花郎产品的销售、政策、规划等,同时在全国每个重点市场进行突破的时候,都要直接参与。我们在每个大市场都有办事处。这种机制对郎酒起到了双保险的作用。而金字塔结构,是一个销售总部管理五个事业部和八个大区,事业部和大区是平级的,事业部负责出总的营销规划和市场规划。要用5到7年时间,把渠道做到全国的每个县,我们从今年开始在做这个事情。”汪俊林透露说。

在2011年,郎酒的流通事业部要以如意郎、福郎、嘉宾、贵宾、小郎酒为基础,每一种产品必须减少到三款,并在全国分区域进行产品布局。“这项工作力争在2012年年底完成。所有开发、贴牌、定制包销产品要在4年内全部取消。所有这类产品的商家合同到期后必须坚决停止,以确保郎酒品牌的纯洁性。”汪俊林说。

在回答现在郎酒面临的最大的困难是什么时,汪俊林说:“观念,包括企业内部整体的观念,因为观念是要不断发展变化的,随着不断发展的趋势要不断更新自己的思想和想法,比如郎酒现在提出的销售额达到100个亿,我相信在2012年肯定能完成。”

汪俊林认为,从中国白酒的销售方面讲,明年单品酒的价格还会上涨,农村消费者也将对品牌更重视。他表示,郎酒近几年不准备上市,不上市仍旧可以把企业做大、做强。“郎酒不是上市公司,也就是说不用顾及股价波动,我每年只要考虑郎酒的生产能力和后续发展,有足够的资金实力,剩下来的钱,我敢于投到人力资源上去。”

营销方面的人力资源确实是郎酒目前面临的一大问题,郎酒销售公司总经理付饶认为,郎酒整个品牌在提升,销量在增长,销售要求也在细化,“整个的人才队伍这一块总有一点跟不上的感觉,人员队伍有点压力。我们必须把渠道和各个方面都做得非常细,人员和经销商多起来,就需要好的管理人员来落实营销策略”。  

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