爱华网在可预见的未来一、两年内，房地产企业无疑将面对着较为险峻的资金环境。一方面，信贷越来越难，而且加息通道已经打开——贷款利率将在相当长的一段时期内维持在高水平上。这意味着，低资金成本时代已经结束，高利率时代已经到来。另一方面，受政策调控影响，未来销售回款并不乐观。特别对于中小房企而言，在境内上市（包括借壳上市）、增发、发债等“窗口”事实上已经关闭，REITs、项目信托等操作起来非常复杂。换言之，在直接、间接融资渠道仍较封闭的当下，未来资金链压力将会相当大，甚至部分中小房企资金链紧绷程度可能达到历史之最。
WIND数据显示，截至4月6日，已经披露2010年年报的70家房企中，存货总额为8479.40亿元，这一数字与2009年同期相比，增加了2495.55亿元，同比增幅为41.70%。与之相对应的，是70家上市房企经营活动产生现金流量净额为-683.72亿元，同比减少了246.58%。以“万保金招”为例，四公司2010年经营活动现金流量净额分别为22.4亿、-223.7亿、-30.4亿和-44.5亿，而2009年末，这个数据则分别为92.5亿、-11.4亿、-28.7亿和70.5亿。
据统计局数据，2010年房地产开发企业资金余额超过两个亿。有不少券商分析报告预计，这部分资金能支撑开发商6个月左右的运营。因此，若当下的低成交量的状况持续到下半年，对地产商的资金链将有显著影响。
也基于此，多家房企均在年报中表示，2011年把积极拓展融资渠道作为工作重点。中海地产和金地集团均表示，今年除了已经开始和即将进行的房地产基金，还将积极拓展海外融资；保利透露有意发行房地产基金；万科则表示除合作外，将与大股东华润集团的金融平台进行对接；招商地产也称，大股东招商局集团对其加大资源和融资方面的支持。
资金紧张成为“普遍”现象是必然的。但是，作为“普遍”现象，也肯定有破题之策。就像土地“招拍挂”政策。从开始时的不适应，到后来的顺应，再到近几年五花八门的各种变通术，例如通过代建政府形象工程、产业地产、土地一级开发等方式，不也都实现了政府与开发商各取所需了吗？笔者经常这样劝慰并激励企业：股市普遍下跌的时候，也总有个股上涨，甚至涨停；反之，即使普涨，也总有个股下跌。
所谓“普遍”，也同时意味着成为成功个例的可能性都很大，关键是能不能颠覆惯性思维。我始终认为，破解资金难题的上策不在于如果拓展或创新融资渠道，而是如何变革企业习以为常的开发模式。
一、不同模式，同一目的
某一时点的现金流量不足以反映企业未来的资金链状况。房地产企业的资金链状况主要取决于企业的综合融资能力和销售回款情况——两者看似受外因影响，但也都是内生性因素的外在反应。通俗地说，未来的资金链状况还是取决于企业自身。
取决于什么呢？取决于企业的开发模式！
通常意义上的开发模式仅是指房地产企业的运营策略，可以划分为五大类：综合开发类、地产开发类、房产开发类、物业持有类和金融投资类。但就本质而言，五种开发模式可以归属于企业战略中的“产业链、价值链战略”下的“市场选择”策略，因此可以汇总为四种开发模式：一二三级联动开发模式，一二级联动开发模式，二级开发模式和二三级联动开发模式。
1、快速周转模式&现金流滚资产模式
最近接受某财经报记者采访，交流中谈及这样一个话题：房地产企业在不同的开发模式下有两种状态。一种是买地、卖房、再买地、再卖房，周而复始，随着项目数量越来越多多，企业是越做越累。这类企业的代表是万科。还有一类企业，项目结构平衡能力较强——有的项目以作现金流为主，有的项目长期持有，以作利润为主。久而久之，通过现金流滚资产模式，企业利润越来越高，而且越做越轻松。这类企业的代表是万达。万达模式与万科模式之比较详见《“两万”之争的今生后世》文。
就现金流而言，短期来看，快速周转模式可以加快资金周转，有助于缓解资金链紧张状况，但一旦市场发生重大波动，如销售回款不理想，反而会加剧资金链紧张状况。现金流滚资产模式虽然短时间内会影响现金流，但长期来看，一旦步入良性循环状态，就能从根本上解决资金链问题。
2、差异化模式&标准化模式
按照项目开发方式划分，房地产开发模式也有两种，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。
所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发下，各个项目差异很大。如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。
但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的设计和开发流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。这就要求企业一方面针对项目的差异性建立差异化流程，同时要尽快推行标准化战略，实行产品线连锁开发模式。
差异化模式和标准化模式都是针对多项目企业而言的。对多项目同时开发的企业来说，核心工作就是要“组合”好不同项目的现金流，使流入和流出都处于预期可控状态。标准化模式因为更有利于实现快速周转，显然是一种更好的模式。这也是一线企业都已经建立起标准化产品线、推行连锁开发的主要原因。
3、低杠杆化开发是共同目的
无论哪种开发模式，开发企业肯定都希望用最少的钱撬动尽可能大的项目，产生尽可能高的销售额和利润率。通俗地说，就是“以小搏大”。套用专业术语，就是低杠杆化开发。
在现行的政策环境下，如果严格遵守法律法规，例如通过“招拍挂”方式获取土地，再按部就班地进行规划设计和工程招投标，在满足预售条件后开始预售……则项目开发的杠杆比例通常是1:2—1:3，销售毛利率约35%-40%，净利率15%—25%。但是，也有许多另辟蹊径的开发模式通过开发模式创新，使杠杆比例降到了1:5，甚至1:10，项目利润率指标比行业平均值高出一倍以上。
在严酷的资金环境下，如何通过低杠杆化开发提高自有资金利润率，充分发挥自有资金的价值，无疑是房地产企业必须突破的难题。
二、低杠杆化开发的几种实操策略
其实，在长期开发实践中，许多房地产企业都在积极探索，或者已经走出了低杠杆化开发之路，有的甚至初步形成了具有企业特色的独特模式。在兰德咨询多年的管理咨询实践中，特别是曾先后为近百家房企提供过战略规划咨询，使得我们有机会深入了解一些企业的商业模式及开发模式，也对部分企业低杠杆化开发的操盘方式有着一定研究和提炼。现结合相关咨询案例，提出几种低杠杆化开发策略与途径，以期对业界企业有所启发。|!---page split---|
1、通过产业地产运营，介入土地一级开发
所谓产业地产，是指其它一个以上产业与房地产相结合的一种开发模式。例如，旅游与房地产相结合，成为旅游房产；工业园建设与房地产相结合，成为工业房产；港口、物流业成为旅游房地产，成为物流房产，等等。
严格意义上说，产业地产与复合地产并非同一概念。复合地产通常是指房地产开发项目中包含为其提供配套服务的主题配套设施，如体育地产、教育地产等。而产业地产是指有多个产业组合起来的综合开发项目，房地产只是其中的产业之一。例如，奥林匹克花园属于复合地产，而华侨城就属于产业地产。事实上，产业地产具有区域开发、城市运营的特点。相关文章详见本期刊发的《中国房地产报·产业地产访谈稿》。
土地“招拍挂”政策实施以来，在“土地财政”的诱发下，地价一路飙升，已成为公开的事实。这就使得部分资金实力不雄厚的企业难以通过“招拍挂”方式获得项目用地，更难获得大面积土地和进入一线城市市场。在这种情况下，既无“鸡蛋”（土地）又无“粮票”（资金）的企业要想继续留存在房地产市场上，只能另辟蹊径、想方设法地“绕开”招拍挂市场。这种源动力最终催发出了产业地产，例如万科早期在天津开发的东丽湖万科城，卓达集团在山东开发的30万吨级文登南海新港项目（包括港口，周边配套以及住宅产品）等。通过产业地产开发运营，不但使企业获得了大面积的土地储备（通常如此，也是开发商的初始目的），还使企业获得了介入其它产业，并通过持久性的投资管理获得了企业持续发展的资源。
兰德咨询曾经咨询过一家央企地产企业，这家企业就通过投资开发2.3平方公里的温泉度假区而成功操作了一个一二三级联动开发项目，取得了巨大的社会效益、经济效益和环境效益。现简要介绍一下该项目的开发背景和操作模式。项目位于某省会城市下辖的一个郊区县的一个以温泉闻名的乡镇。为了开发、利用稀有的温泉资源，县政府多年前就成立了度假区管委会，并引入了港中旅等企业。但因为县、乡两级政府的财力不足，基础设施建设跟本上，度假区始终没有进入实质开发阶段，导致港中旅投资的酒店经营效益也不好。该企业在低价获得项目开发权后，先后采取了令各级政府叹服的一系列动作：第一步，收购了所有温泉资源和自来水厂，从而垄断了上游资源；第二步，投资数亿元新建了一座五星级酒店，同时进行环境整治和溪谷景观建设；第三步，在溪谷上游开发建设了别墅项目。三步下来，土地价格已攀升了三倍多。随后，该企业就推出了大型住区项目，并获得了市场的高度热捧。在不到五年的时间里，前期只投入了六、七亿元，就获得了二十多亿元的高额利润。
如果说央企地产企业有资金实力、有政府资源的话，那么兰德咨询曾经咨询过另一家民营地产企业的成功案例则值得许多企业学习。项目也是位于某省会城市下辖的一个郊区县，但地势平坦，除了有星罗棋布的鱼塘外，没有其他自然资源，而且有高速铁路穿行其中，不但占用了数百亩土地，还把11平方公里的土地一分为二。为了获得该项目，该企业充分利用了新农村建设、“两型”社会建设、城乡统筹等政策，并提出建设“中国X城”的总体概念。在项目总体规划获得政府认可后，该企业首先投资一亿多元完善了1平方公里的起步区的基础建设，并顺利获得了土地确权。受土地指标制约， 1平方公里起步区显然也不可能全部转化为房地产开发用地，况且该企业也没有足够的资金实力、市场更没有足够的吸纳能力。于是，该企业又从中切出了400亩的土地作为“引擎项目”进行了开发建设。随着“引擎项目”的开发和销售，1平方公里起步区的土地价格由成本价30多万元升到了70多万元。为了获得后续10平方公里土地的开发建设权，该企业将1平方公里起步区的剩余土地通过“招拍挂”方式卖给了其它房地产企业（土地出让金扣除开发成本后，与政府按照5:5分成）。现今，400亩 “引擎项目”已进入尾声，企业的工作重点已转向后续10平方公里土地整理。初步预计，该项目总利润将达到70亿元以上，而且企业未来十年的项目用地也不愁了。在兰德咨询的“标准化产品线咨询”引导下，该企业计划将该项目模式进行复制，并计划实现三个项目同时运营的战略格局。
在兰德咨询的客户中，类似的案例还有很多。例如，某铜业集团下属的开发公司通过实施“主业跟随战略”，在集团公司进行工业园区投资建设的同时，捆绑获得了大面积的房地产开发用地；某集装箱生产企业，通过港口建设和装箱生产基地建设，在几个沿海城市获得了大面积土地；某房地产企业通过为不同城市建设“国际会展中心”，同样获得了多个城市的大面积土地。
如何“绕开”土地招拍挂，通过产业地产运营，获得大面积廉价土地，无疑有很多文章可做。更重要的是，通过产业地产运营，还使企业进入了土地一级开发市场，进而奠定了多级联动开发的基础，这就回到了上面所说的房地产开发模式的话题。
按照房地产产业链划分，时下主流的房地产开发模式其实就是二级开发模式，即房产开发与销售。但事实上，房地产开发本就包括三级市场的整个产业链，可以划分为一二三级联动开发模式、一二级联动开发模式、二级开发模式和二三级联动开发模式。开发模式跨度的产业链越多，价值链越长，叠加效益越大。以根据一二三级联动开发模式为例，根据兰德咨询研究的盈利模型，该类项目利润点至少有四个之多：一是城市基础设施开发建设利润，二是土地升值和土地转让利润，三是房产开发与销售利润，四是基础设施和商业地产或园区管理的后期利润。
显而易见，通过产业地产运营和后期的联动开发，可以大大降低项目的杠杆比例。通过对几个典型项目的成本效益分析，杠杆比例基本可以实现1:5—1:10。
2、标准化产品线也可大幅度减低杠杆比例
如前所言，在市场竞争越来越激烈的形势下，在竞争格局正在发生急剧变化的形势下，说得严重些，一个项目一个样的差异化开发模式是多么地傻，多么地不入流。
正如笔者在《房地产产品线研究》文中所提及的，多项目、多区域、多种物业类型的“三多”企业存在的诸多运营问题，大都与未推行标准化产品开发有关：
◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范围推行产品标准化
◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范围推行产品标准化
◎项目成本“实际＋预测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额”
◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系
◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程
◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范
◎个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大←没有标准化的输入、输出工作成果
而事实上，“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式，并通过推行标准化产品线复制、连锁开发，在全国“攻城略地”。
例如：万科集团——城市花园系列，四季花城系列，金色系列等；
绿城集团的玫瑰系列，丹桂系列等；
金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；
世茂集团的滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；
阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列；
万达集团的“万达商业广场”系列；
龙湖地产的地中海式别墅系列，天街系列，大城小院系列等；
SOHO中国的“SOHO”系列（SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）；
世纪金源集团的“世纪城”系列；
央企中华侨城地产的“华侨城”系列，中粮地产的“大悦城”系列，中铁房地产的“山语城”系列等等。
可以说，要做大做强，成为“第一梯队”企业，就必须进行多项目连锁开发，而形成标准化产品线是企业进行多项目开发的前提和基础。通过建立标准化产品线，推行标准化开发，不仅可以大幅度提高开发效率，从现金流角度而言，而且可以大幅度减低项目投资的杠杆比例，进而大幅度提高项目的开发利润率。
以恒大集团为例。恒大是近几年新崛起的、以房地产为主业的集团公司。在房地产开发领域，恒大素以大社区、大配套的“造城”模式著称，已在全国27个省、市-爱华网-、自治区设立分公司，在80多个主要城市拥有大型房地产项目150多个，覆盖中端、中高端、高端及旅游地产等多个产品系列，是国内土地储备最多、在建工程面积最大、进入省会城市最多的房地产企业。2009年，恒大实现销售额303亿元；2010年，恒大销售额突破500亿大关，稳居中国房企第一军团。近期，恒大又公布了今年的销售目标：700亿元。在多元化融资方面，恒大不但成功上市，还在全球发债27.5亿美元，海外融资规模最高。
很多业内人士质疑恒大模式及其发展速度。笔者在2009年前也是其中之一员。但在对恒大模式进行详细研究后，笔者认为，恒大模式或许正是融合了万科、万达、世纪城、阳光100等企业成功之处的一种领先模式。
简单地说，恒大模式有两点突出优势，一是高度标准化的产品模式，二是高效的经营管理模式。
在标准化产品模式方面，首先，在恒大的产品结构中，中端至中高端产品占70%，高端产品占10%，旅游度假产品占20%。此产品结构与市场需求的物业类型比例基本吻合。住宅产品类型丰富，可满足不同地区、不同层次的市场需求，不仅涵盖首次置业人士至富裕业主，而且可满足自住、酒店、度假及商用等多种用途。其次，恒大主要有三个标准化产品线，分别是以恒大华府为代表的高端住宅产品系列，以恒大绿洲、恒大城、恒大名都为代表的中高端住宅产品系列，以及以恒大金碧天下为代表的大型旅游度假项目系列。恒大认为，产品的标准化程度越高，越便于规模开发，集中采购、统一配送、工程集中招标才有实际意义，也才有可能实现规模效益，有效降低建设成本。当其他房地产企业还在搞产品研发、产品创新的时候，恒大地产在许多二三线城市简单地、纯粹地复制着恒大绿洲等几条产品线。恒大根据现有的产品线去二三线城市拿地，只有和这些产品线相符合的土地才考虑获取。为了降低成本，某知名品牌的电梯公司甚至在生产只提供给恒大地产的“简配版”电梯。恒大的快速开发与快速销售也降低了财务成本，提高了资金周转率。|!---page split---|
为了了解恒大的标准化产品线，笔者曾亲身考察了沈阳恒大绿洲项目和长春恒大绿洲项目，发现两个项目不但有一样的售楼部，一样的营销物料，一样的宣传口号：“开盘必特价，特价必超值”，而且还有一样的户型、一样的外立面，甚至连项目内的人工湖都是一样的。通过详细比较两个项目的资料，笔者得出这样的判断：恒大绿洲项目的标准化率不低于70%！
70%是什么概念？它意味着恒大的同一产品线将使用70%的标准“白图”（注：兰德咨询发明的专用术语，指适用于多个项目的标准图，是与一套图仅适用于一个项目的“蓝图”相对而言的），意味着恒大的开发效率远高于一般企业，还意味着恒大的项目投资杠杆比例是一般项目的一半左右。
事实的确如此。2010年元旦，恒大在长沙开盘的恒大城和恒大绿洲两个项目，从买地、规划、报建、设计、施工到销售，总共历时不到半年。短短三年时间，恒大已经在长沙拓展了5个大盘，早已成为长沙市场的冠军。这种跑车般速度所带来的冲击力，让长沙楼市为之侧目。“长沙速度”后来成了恒大“速度法则”的模本。恒大现在已经做到，旗下地产项目从买地到开盘在6个月内完成，而一般企业却需要一年以上！
显然，作为一个全国布点的开发商，要保证这样的推进速度，对其管理能力、资本运作能力、团队协作能力要求极高。据说，恒大速度已经够达到这样的境界：如果突然有个项目要运作，在两小时内，恒大就能组织一个工种齐全的队伍投入运作。这正是恒大模式的第二个突出优势：在经营管理方面，恒大经过多年发展，逐步形成了一套具有恒大特色的经营管理模式，保障了恒大模式的全国开花。
根据兰德咨询多年对产品线的研究和咨询经验，推行标准化产品线开发，可以缩短三分之一左右的开发周期（意味着资金成本、管理费用等大大降低），可以使项目投资杠杆比例降到1:5，进而可以实现超过行业平均值一倍以上的投资利润率。
3、设计好产品体系，做好现金流组合
对于多项目同时开发的房企来说，产品战略是企业战略中的核心战略之一。而在产品战略中，产品体系设计又是重中之重。
所谓产品体系，是指不同档次产品、不同类型产品线的结构组合及其投资比例。其实，无论企业有多少个项目，总可以分为两类：一类是以追求现金流为主的项目，如保障房项目、中低档商品房项目等具有快速周转特征的项目；一类是以追求利润率为主的项目，如高端豪宅项目、联动开发项目、产业地产项目等。
显然，开发目的单一的项目，或者不利于企业的可持续发展，或者对资金链造成很大压力，这就需要对产品体系进行结构设计。
产品体系设计其实就是做好项目之间的平衡关系，主要包括：本地项目和异地项目的比例，房产开发项目和联动开发项目的比例（或短期项目和长期项目的比例），销售项目和持有项目（或面积）的比例。最终可以归集为一点，即要平衡好现金流项目和高利润项目的比例关系。例如，近期我们为某房企设计的产品体系模型是xA+yB+C。其中A是城市综合体产品线项目；B是指土地一级开发产品线项目；C类项目是指难以纳入A和B两条产品线范围的其它项目，包括保障房项目、单一商业项目等。
做好产品体系设计以及各类产品的盈利模型，也就设计出了不同产品的现金流入、流出节奏——就像跳舞一样，舞步配合好——也就做好了现金流组合。
三、实现低杠杆化开发的路径
“绕开”招拍挂、进行产业地产或联动开发也好，推行标准化产品线、实施连锁开发也好，还是从根本上做好产品体系设计和现金流组合也好，都是低杠杆化开发的几种策略。在此列出来，不求对企业有实际帮助，只期望有所启发。
企业到底应采用什么开发模式，取决于企业的发展战略，而企业的发展战略又取决于企业的资源和能力状况，其中包括与本文主题相关的资金资金、融资渠道资源，以及融资能力、资金管理能力等。这就形成了一组内生性逻辑关系：通过对企业资源和能力的分析，确定企业的总体发展战略；总体发展战略中包括但不限于企业的商业模式及开发模式、资金与融资战略或资本运营战略、产品战略等；低杠杆化开发开发原则明确后，就要选择适合企业的具体开发策略和项目操作标准，进而建立起一套保障战略实施的支持体系，包括组织管理、计划预算、人力资源、品牌文化、流程管理等全面管理体系。这正是实现低杠杆化开发的基本路径。
当然，缓解资金链紧张的难题还要采取其它措施，如建立企业统一的资金平台，加强资金的统一管理；从财务部门中分离出并单设资金部门，以实现组织保障；明确内部资金使用准则，建立内部资金借贷制度，等等。对于房企管理驾轻就熟的兰德咨询来说，都是很容易做好的。但从根本上说，这些措施都是短期而且可以轻易而为的，是缓解资金链压力的“下策”，“上策”还是创新开发模式、实现低杠杆化开发。
最后要说的是，从笔者所接触一些开发企业来看，资金链紧张状况并不像媒体所宣扬的那么严重。近期对某负债率超过100%的一线企业所进行的资金压力测试结果来看，结果也并不悲观，至少可以确保未来六个月内的资金需求。但是俗话说，人无远虑，必有近忧。当大多数企业的资金问题成为迫在眉睫的问题的时候，可能连高达30%利率的民间融资也未必找到了。反之，现在开始，从战略转型切入，从调整开发模式入手，实现企业资金环境的真正突破，就可能领先了半步。率先突破意味着：企业不仅可以有惊无险地度过这轮调控，还可以真正树立起房地产开发所必有的资本思维，将来上市、发债等都有可能顺理成章地实现。
