爱华网郝彤看着车窗外面涌动的无边翠绿，陷入了遐想。时至深秋，家乡北方的田野上已经是一片金黄了吧？每到这个季节都会让他感觉到收获的喜悦。但现在的南方仍是一派不温不火的绿色，正如四季不分明使人对季节更替变得没有感觉一样，郝彤的近几年的工作激情也越来越少。在家电销售行业工作已经十年了，职务从业务员到大区经理，公司也从几百万的小公司到上市企业，但职业经理人角色重复的工作、没有固定目标的将来，已经让他厌倦了。
正巧，上海的家电制造企业飞宇公司营销总监老邹向他发出了邀请，请他担任闽省的合资分公司经理一职。合资分公司经理在飞宇公司是今年大力发展的管理模式，有很大的经营权和自主权，郝彤很看重这个平台在他创业生涯中的提升作用。
飞宇公司在闽省的分公司由总部与当地经销商合资组成，厂方投资20%，经销商投资80%组成，分公司经理由双方共同选定，在合同期内享有管理权与经营权，投资方与管理方每月进行一次经营回顾，对职业经理人进行业绩指标（主要为销售额与利润指标）与品牌指标考核（主要是渠道覆盖指标与市场占有率指标），享有监督权。
分公司经理的在报酬上实行年薪+提成+分红的模式，第一个经营年做为辅导期，由厂方负责年薪，分公司负责提成与分红及各项管理费用。在辅导期结束后，完全由分公司负担所有费用。
在完成销售任务的前提下，除年底提成外，经理人可购买有10%-20%的公司股权作为激励，考核依据是财务报表。可以说是半个老板了。这对郝彤这样的职业经理人是非常有吸引力的。
在上海简要的了解了下情况后，签定了劳动合同，郝彤就果断在原先单位辞了职，当月就来到了闽省的分公司。多年做职业经理人的习惯提醒他，市场不能等，出成效的速度一定要快，虽然有三年合同在手，但每天可能都是最后一天，因为谁也无法预料将来。
分析：在职业经理人的前途上，一般有三种前途，一是创业做老板，二是著书立说做老师；三是攒足钱告老还乡。除此之外，家电厂商为适应渠道成立的厂家与经销商合作的分公司，对职业经理人貌似提供了另一种选择——在合资公司持股份做半个老板，相对风险少，可以有效利用自己的行业资源与管理资源，在职业经理人与老板中形成了一个过渡形态。对部分职业经理人是很有吸引力的。
经过半个月的市场调查与人员沟通后，郝彤感觉有三个问题是他必须要面对的：
一、 认清合资分公司的主导权与话语权在谁手中，谁是真正的老大，经理人怎样协调关系。
在合资分公司虽说厂家只占20%的股份，（且这部分钱也是以货抵的名义存在的），但它有绝对的话语权，因为分公司是单一品牌运营公司，只经营厂方品牌的产品，对厂方的依赖是非常大的。厂方设立分公司可以大幅降低营销费用，降低库存成本，并有效借用经销商的资金，可以说是合资公司的直接受益者。再加上虽然分公司有较高的经营权，但品牌资源与价格手段牢牢掌握在厂家手上，地位比较主动。所以他是真正的老大。
经销商做为公司的大股东，直接投入了资金，但他失去了经营权与管理权，只变成了单纯的投资人角色。他对合资公司的市场前景与经理人的运作能力不了解，普遍存在观望与犹豫的心理，所以是相对被动的。但他不甘心于只做财务报表的监督者，对经营的干预在前期是不会少的。对于分公司经理的直接经营干预大多来自经销商。
为此，郝彤积极邀请营销总监老邹来闽省，在经理人工作的细节与考核项目上与经销商进行了深度沟通，并向双方提报了第一年的市场工作规划，在一些细节点上借用厂方力量做好的责任分工，顺便利用对厂方营销政策的熟悉争取了近十万的推广支持，经销商看到了实惠与工作规划，先前的戒心少了很多。
分析：作为分公司经理其实是在两个鸡蛋上的跳舞的高超舞者。仅有高超的经营能力是不够的，充分地双向沟通能力才是关键。另外，对市场的业绩绝对不能掉以轻心，而且出成绩的时间不能等，越快出业绩就会越快得到出资方，特别是经销商方的认可，减少在经营管理上的干预.
二、 合资分公司的财务与销售的定位问题；
为了监管分公司，厂家一般会派驻一个财务经理进入分公司，财务经理对报销流程的控制和对业务活动的审批权，使其基本掌握了公司的财政大权，分公司总经理的权限受到了很大制约，会直接影响到公司的运营与管理；
在分公司成立初期，财务流程复杂，业务人员报销需要三四级审批，才能报销，时间拖延，不能足额报销的情况时常发生，业务出差的积极性很差，市场经营也相应受到了影响。
针对此情况，郝彤向投资方提出了第三方财务监管的建议，由厂方派财务人员改为投资双方与经理人共同聘任财务经理，财务经理的考核由三方负责，公司财务与经销商对外聘财务的报表与经营报告进行监督。
再就是由三方合作制订出较详细的财务管理制度与流程，设置各级人员财务审批权限，在权限内业务人员的费用由总经理就可审批，财务经理只负责审核是否超出权限、符合流程。
分析：合资分公司的财务角色是监控者，不同于直营分公司财务经理监管者的角色，所以最好的选择方法是外聘，三方监督； |!---page split---|
三、合资分公司新老团队的管理和融合问题
由于分公司成立收纳了原厂方的办事处和经销商的业务团队，这需要一个重新洗牌与整合的问题。在郝彤来公司前，分公司内部就形成了两个派别，厂方业务人员控制了卖场资源与广告关系，经销商业务人员掌握了渠道客户关系。双方互不配合，部分人员为了自保，出卖公司利益，拥客户自重，作为要挟分公司的手段。财务人员告诉郝彤，公司的应收帐款已经两个月无法正常回收了。
对合资经理人来说，尽快在经营上出业绩是非常关键的。时效性的要求使郝彤无法长时间地去观察、等待。他先是将每月的工资进行了调整，加大了考核的比重，考核部分的工资由月结改为双月结，在考核项中加大了客户资料收集与应收帐款回收的考核比重，
然后根据年度销售计划对各区域与部门提出了各项任务指标，公示了公司的业务部门架构图，对合资公司各部门进行了定岗定编。除部分岗位外，全部人员进行竞聘上岗。如现有人员都不能胜任岗位，由人力部门限时进行外聘。
对于公司不需要的分流人员他向投资人与厂方请求了除按国家劳动法多一个月的赔偿方案。但同样要求离职人员必须向公司和相关岗位做好离职交接与账款清欠，否则不予发放工资与赔偿。在这样的条件下，一个月内基本解决了人员的整合问题。
分析：业务团队是销售执行的保证，是一个分公司经理成败的关键。在人员的整合中不要耗费太多时间，“防”、“抚”、“狠”三招要一并使用，不能有妇人之仁，对于合资分公司内的内斗团队领头人要果断让其离开公司，否则在后期的经营中会后患无穷。
经过2个月的梳理，分公司的管理架构基本形成，流程与制度也有了很大完善，业务人员的积极性与执行力有了显著提升。应收帐款的回收率达到了85%，公司积压库存也有效疏导了70%以上，这些业绩，厂方与经销商对郝彤都打出了高分，对他的信任程度也大幅上升了。
这就使郝彤有了较大的精力来主抓经营，但在随后的三个月中，新的问题又产生了。
首先是进货的问题。
由于厂方还是延用管理办事处与区域的方法来要求分公司，在每月的进货规划中，合资分公司仍有分月进货额指标和单品进货指标，更要命的是由于第一年的工资由厂方发，这些指标与郝彤的工资挂了钩，每个月都会有莫名其妙的扣款项出现。郝彤现在真正体会了自己做生意与做业务的不同，做业务时他可以运用各种调节手段向经销商压货来完成自己的业绩，因为作业务的考核指标基本没有利润率的要求，只有销售额的要求。
而做为合资分公司经理，他的一个很重要的指标就是利润率，说白了就是要赚钱，要赢利。否则一切免谈。对于合资公司来说，资金周转率也很关键，卖场的压款、员工的工资、各项管理费用市场费用都要考虑周全，向厂家排款的时间与金额也要提前做好规划。分公司要赢利也很难考虑品项齐全的问题，赢利单品越少越利于仓库的管理与利润的恒定。
其次是厂方对渠道开发数量与进店率指标与分公司利润指标冲突的问题
对于前者，郝彤是超额完成了目标的，他利用分公司运作全省的优势，大力发展了县级经销商，在省会的县区实现了直营，一切的目的就是加大分销，回收现金和提高利润率。
对于卖场进店率这个指标一直是郝彤一个头疼的麻烦，近年来家电产品利润不断变薄，而以国美、苏宁为代表的家电卖场费用不断提升，新店也开了一家又一家。在一个大城市开店数十家，真正能使分公司盈利的卖场只是几家，其他都是垃圾卖场。辛辛苦苦在渠道赚来的钱都填了卖场的无底洞，郝彤真不甘心。但工厂渠道部的几个经理每个月例会都会对合资分司提出批评，真让人烦心。
权衡了很久，郝彤还是撤出了几个大城市的垃圾门店，在几家利润门店加大了资源投入，以赢利为目的的举措使分公司销量指标与利润指标都有了大幅上升。
对于与工厂的沟通，郝彤还是与经销商一起去做通了老邹的工作，并找到工厂董事长提出了适合合资分公司的相应指标，重新厘定了分公司业绩考核与公司区域之间的区分。
一年的经营工作很快就要结束了，闽省合资分公司的销售指标与利润指标双双翻番，销售团队磨合良好。正当郝彤想喘口气时，经销商找到他告诉他这样两个消息：
一个是工厂的领导班子大换血了，营销总监老邹离开了公司。听说新任营销总监对合资分公司的政策有了较大调整，郝彤前期的入股问题可能实现不了了。
另外一个就是公司的厨卫部门与家电部门进行了合并，在闽省的两个合资分公司要进行合并。新的分公司将重新组建。
听到这消息郝彤只感觉身心分离了开来，变得迷茫一片，经销商建议他和他重新开一家公司，继续由郝彤来做经理人，但郝彤一直沉默着。。。。。。
总结：合资分公司的诱人条件使很多高级职业经理人似乎看到了新大陆，但在厂家的政策与经销商的资本这两堵大门面前，经理人的“知本”永远是微少的，地位永远是危殆的，相对来说，在这种诱惑面前，冷静一些，职业一些可能是种更好的态度。
