传媒的基本赢利模式 工业企业赢利模式12问(下)



  9、竞争对手什么样的企业设计,最让你害怕?

  孙子兵法中的庙算,相当于今天的战略规划。知此知彼,方能百战不殆。叶敦明在《工业企业赢利模式12问》的上篇和中篇中,陆续提出了8个问题,这些问题更多的是围绕着自己的企业和目标客户。而这第9个问题,就是要你洞察一下最厉害的竞争对手的棋路了。

  先是从客户选择、价值获取、战略控制和业务范围四个要素出发,分别勾勒出2-3个主要竞争对手的企业战略设计蓝图。分项要素的异同,是了解竞争对手举措的基础要求,这对解读他们可能的营销动作大有裨益。比如讲,你的对手也要杀进你的客户阵营,那么他们将会以什么招数来赢得客户呢?是靠价格、品牌、网络、促销、政府关系,还是靠定制、客情、密集营销呢?我的产品需要降价,还是坚挺价格、做好附加价值的文章呢?如果我用大降价来抗衡,他们会如何反应;如果我用新产品来打压,他们又会如何抗击?这些直接对抗,对自己、对对手的年度营销计划的实质性影响是什么?你会发觉,问题是从客户开始的,然后逐步扩展到其他三个要素,再进一步就是从四个要素的综合点上看问题,看头对手的战略方向和调整能力,这个才是七寸。

 传媒的基本赢利模式 工业企业赢利模式12问(下)

  有步骤、理性地分析完对手之后,该到了掩卷沉思的时候了。抛开你所能想到的内容,让自己变成一个完全的“外行”,问自己一个问题:竞争对手会出哪些出于意料的招数呢?领导人的更换、决策团队的变动、经营压力的暗流、政府和投资方的威逼利诱、行业突变等因素,都会使竞争对手的企业“出轨”,而你们的竞争方式也会随之而改变的。

  防患于未然,是工业企业战略化经营的一个标志。比对企业间的战略设计的差异,有助于你更清楚地观察和预判行业内价值流动的方向。有了这种战略的自觉性,客户偏好、对手动作、行业变化都处于你的“掌控力”范围之内,企业经营虽不说是如鱼得水,也能是得心应手,经营企业如同经营人生,结果要成功,过程则要精彩。

  不过,工业企业的老板们,向来自信自己的战略能力。叶敦明正在写这篇小文之时,一家镇江的工业企业的销售总监给我来电话,询问营销咨询相关事宜。他就提到,他们的老板对于战略能力非常自信,企业的销售不好,不是因为战略出了问题,而是销售方法和品牌影响力不够。这话听起来有道理,但在我与这位销售总监在短短的20多分钟电话交谈中,就初步预判出他们的战略本身有很大的问题:客户选择赶集、价值获取普通、战略控制软弱、业务范围模糊。这四个企业战略设计的要素都出了问题,还能说自己的企业战略英明伟大吗?该醒醒啦。   

  10、我的企业战略设计有没有余量?

  不是你不明白,这世界变化变化快。企业战略设计出炉之后,如何保持动态的适应性调整与静态的战略性坚持之间的平衡,则是工业企业经营者战略水平的一面镜子。经营大环境的变动、经营小环境的改变,频率和幅度日渐加大,工业企业的战略风险也水涨船高。叶敦明认为:企业战略设计的本意,也就是在变化中寻找战机。变化,要从战略开始,进而落实到行动上。老一代经营者的“干了再说”的经营方法,必须让位于你“说了再干”,因为,你的企业需要内部员工动员、外部利益协调,一个人的战斗不再被视为英雄了。

  回顾一下你的企业战略设计的最近一次改动的情况。当年的改动的时机、压力、理由,今天看来是客观的,还是主观的?企业战略设计改动的效果如何,竞争对手也随风而动了吗?如果时光倒流,且再给你一次机会,你会如何对待当初的企业战略设计的改动?你的客户价值变化如何?前事不忘后事之师,战略是讲究继承性的,而决策的连贯性、心态的淡定、经营价值观的持续改善,都是不可或缺的内在因素。

  是先打倒对手、再服务客户,还是先服务客户、顺便限制对手?这是一个战略取向的大问题。唯有客户和利润导向的企业战略设计,才能为客户创造更多价值,给自己更多选择余地,也给了对手应有的出路。战略设计的余量,就是为自己的企业营造一个合适的经营生态环境,企业的发展如何一个人的成长,自力更生、艰苦奋斗是本色,取长补短、共存共荣是智慧。

  最后一个问题,近期有哪些重大的行业、对手和客户偏好的变动,会让你对自己的企业战略设计进行一次较大的改动呢?像伦敦人那样,出门一定要带伞,因为你不知道哪一朵会落雨。中国也有句谚语,晴带雨伞、饱带干粮,有准备的战斗方能最大程度地为自己谋得调整的余量,有余量的战略才具有柔性,柔能克刚。 |!---page split---| 11、我的战略控制手段是什么?

  好的公司经营,如同一部好车,发动机给力、刹车牢靠。赢利模式也是如此,不能只想着多拉快跑,也要防备着人仰马翻的风险。有风险存在,就必须要事前准备好应对措施。战略控制手段,其目的就是保护好企业创造的利润流。正如斯莱沃斯基所说的:没有战略控制手段的企业设计,就如同一艘底仓漏水的航船。

  战略控制手段有好几类,主要包括:品牌、专利、版权、产品研发的领先、成本优势、销售控制力、供应商掌控力、客情关系、企业文化、价值链的主导力、建立行业标准等十种类型。每一种手段都有助于你将企业经营置于利润区之内,防范对手的骚扰和侵蚀。战略经营像拳击,想打倒对手,就必须先不被对手打倒。

  在十种战略控制手段中,最具有效力有四种,依次是建立行业标准、控制价值链、销售主导地位和良好的客情关系。头二个属于战略领先型公司,后二个属于经营领先型公司,当然全部具备的公司则是善中之善。

  对照一下这十种手段,你的企业具备哪些,你的对手具备哪些,哪些是你可以争取的,而哪些则是要丧失的?具备的手段越多,手段的指数越高,你的企业控制力就会越强。还是杰克•韦尔奇说的明白,企业只能做自己控制的事情。   

  12、我的公司价值如何?

  市场价值,几乎成了上市公司市值的代名词。而没有上市的绝大多数工业企业,却没有多少人在意自己的市场价值。在叶敦明接触的数十家工业企业-爱华网-客户中,他们大多数更多关注土地、厂房、设备等物质资产,对于品牌、专利等软性资产,重视程度和经营能力都还不够。市场价值,其实也就是我们通常所说的持续经营能力,而且是建立在正向盈利的基础上。这么一说,市场价值就是赢利模式的量化结果,是你的企业在客户心目中的重要性,以及你为客户系统经济创造的现实价值和未来价值之和。

  市场价值由四个要素构成,分别是销售利润率、预期利润增长、资产效率和战略控制指数。战略控制指数,在第11个问题中已经说过,不再赘述。销售利润率,是拿毛利润除以销售收入。预期利润增长,则是由第三方评估机构出具。资产效率,是拿资产减去现金、现金等价物和应付账款之后,再除以销售额。

  得出公司的市场价值之后,公司价值的估算就很简单了,直接拿它除以销售额就可以了,这个数值类同于我们熟知的市盈率。只不过,国内的工业企业上市公司的市盈率太高了,被机构炒作的迹象过于明显。像英特尔这样的赚钱机器,其最高峰的市场价值与销售额之比,也就在6左右,而同期的美国钢铁则只有可怜的0.5。不比不知道,比了才明了。也有一些工业企业热衷上市,只要你还有继续经营自己企业的愿望,就不要那么急着把企业给毁了,单纯的投资公司是要吃肉的。若是你就是想把企业卖个好价钱,那也得给它留个继续生存的家底。

  

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