培训需求调研 善用定性分析,把脉培训需求



我们通常将不含有数字的信息称之为定性数据,如在整个培训需求分析中,通过电话访谈、焦点访谈(Focus Group)、观察、档案分析、案例研究等方式获得的信息。定性数据经常有赖于操作者的一些主观判断,所以其科学性饱受争议。

其实,从数据分析的角度出发,定性和定量是两种不同的分析方法,相辅相成,缺一不可。两者的区别在于:

一、定量分析方法是对一些假设通过数字表述的方式来进行确认,而定性分析方法是对一些看法或者假设进行挖掘和扩展,发现内在的逻辑性;

二、定量分析方法通常运用一些硬性的指标来对数据进行分类处理,而定性分析方法将会使用一些更为有弹性的、结构化的模型来对数据进行归纳处理;

三、定量分析方法经常通过问卷调研来完成,定性分析的方法则通常用于结构化的,更深层次的访谈中。

解析三大指标 提高数据效度

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的确,我们必须要面对一个问题:即如何评价定性数据分析过程中掺杂的主观因素。这就涉及到定性数据的效度问题,即如何能保证数据有效,从而增强最后分析结果的可信度。

三个关键指标

我们需要先了解有关衡量效度的三个指标:

一、描述效度。该指标需要说明:分析报告中描述的行为、次数、场景等信息的准确度。

二、解释效度。该指标需要说明:分析报告中的想法、观点、术语能否被正确地理解。

三、理论效度。该指标需要说明:分析报告中是公正地阐明了所有可能的原因或方案,还是基于自己的偏见“断章取义”。

提高效度的方法

为了提高以上三个效度,我们可以找到有针对性的提高办法:

针对描述效度,尽可能采取多个研究者(如2至3个观察者)的方法,通过相互核实,分享解释的方法来保证内容的准确。

针对解释效度,可以采取试点的方式,让一小部分人先参与,了解他们对有关问题或者术语的理解程度,找到信息的最佳表达和传递方式,避免未来可能存在的误解。

针对理论效度,在出正式报告之前,要和部门同事充分沟通,再次核对相关信息,确保报告结果的公正性。

四个步骤解析数据

两种模型辅助定性

获取了数据,最重要的工作就是对定性的数据进行分析。这类分析一般需要通过四个步骤完成。搜索:记录、通读所有的定性部分资料,不设预先判断,保持公正。

 培训需求调研 善用定性分析,把脉培训需求
编码:标识关键部分信息,用简明的词语或者词组来确定其类别。

挖掘:通过编码分类来发现相同点和不同之处。

回顾:重新通读材料和思考编码过程,考虑自己的思维方式是否局限于线性思维。如果对一些关键点把握不定,可以通过脑力激荡的方式来找出真正的原因。

数据整理完毕后,需要做的最后一步就是图示(Mapping)——将已经归类的定性数据,通过简单的模型展示出来。“鱼骨图”、“执行和花费矩阵图”是两种用来做定性分析的最常见的模型。

鱼骨图:层次分明 因果清晰

“鱼骨图”发明者是日本管理大师石川馨先生,故又名“石川图”。“鱼骨图”是一种发现问题“根本原因”的方法,所以也称之为“因果图”。

无论是来自哪方面的定性数据,总会受到某些因素的影响。如某项绩效不好,其原因可能来自于人的技能不够,或者是公司内部流程的问题,还有可能是资源欠缺??通过“鱼骨图”可将定性数据资料归纳整理得层次分明、条理清楚,分析结果也清晰可见。图表1为某公司通过访谈后分析出来的,员工在业务发展过程中所面临的挑战。

矩阵图:准确制定行动方案

通过鱼骨图,能够分析出我们应该在哪些方面采取行动,帮助企业解决业务所面临的挑战。但同时,我们也应当清楚,任何行动都有轻重缓急,而且都会产生一定的花费。如何让行动的“性价比”最大化,是需要在培训需求分析中“建议”部分清楚阐明的。

“执行和花费矩阵图”是一个可以有效帮助大家制定行动方案的分析方法。该矩阵横坐标的两端是“难于执行”和“易于执行”,纵坐标的两端是“花费少”和“花费高”(见图表2)。

四个象限有四种不同的定义和行动方案:

A:易于执行,花费少。

这些培训项目或流程改变,我称之为“Quick Fix”,即以前没注意到,但效果立竿见影,而且只需动用内部资源即可解决。这类问题的解决方案是:马上做。

B:易于执行,花费高。

我把这一类定义为“Quick Win”,这里的Win是“赢得人气,赢得信心”。有些投入是能马上产生效果的,最关键的是它能获得大家的信任,让大家知道,公司是非常关注人才的培养、技能的提高。

C:难于执行,花费少。

这一部分的改变,无论是好或坏,都不会即刻发生。如改变会在6个月以后才发生,说明这部分的工作和流程相关。虽然改变不是一朝一夕的,但如果现在不做,对以后会产生不良影响,所以我对此的定义为“Process Fix”。

D:难于执行,花费高。

这一类我称为“Culture Fix”,因为这一部分不是一两堂课就能解决的。即使有相应的流程,效果还是不可能在短期内显现,因为这涉及到整个公司全员的改变,是公司文化层面的变化。这一部分的投入大,但一旦形成文化,其影响将非常深远。

一旦将行动和计划放入这个矩阵图中,行动的优先顺序也出来了(见图表3)。首先开始做的就是“Quick Fix”这一部分,而预算可以向“Quick Win”做必要的倾斜,若有机会就要向目标受众告知该培训项目,以获得学员及其他相关者的认同;对于“Process Fix”可以找到相关责任人,让他们成为变革的主导者,来推动流程的变革;最后,对于“Culture Fix”这一部分,当然一定要获得管理层的批准,自上而下来推动公司文化的变革。

对定性数据的科学分析,进而形成有效的建议,是培训需求分析中非常重要及基础的环节。只有在这基础上建立的培训计划才能真正满足业务部门的需求,才能使培训部门真正成为业务部门的战略伙伴  

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