爱华网在通用电气公司，我们从事组织学习和能力开发的历史已经超过了60年。在纽约的克劳顿维尔，我们拥有美国历史最悠久的公司大学。在那里，我们教授的最长课程是3周。教育已经深深植根于我们的企业文化之中，而且已经成了我们公司企业文化的基本组成部分。领导力开发贯穿整个组织领导力开发计划的使命是激励、联络和培养今天与明天的领导者，这就是我们的目标。我们希望通过他们在克劳顿维尔的经历完成这一目标。如果我们能让他们很好地学完克劳顿维尔的课程，就会产生多种巨大的效果。他们回去以后，很可能也会照此办理——也就是激励、联络和培养他们的下属，这样，他们的下属也可能有机会来纽约接受培训。可以用台阶的比喻来说明通用电气公司的领导力学习计划。首先，我们有一套随选即用的课程，员工可以通过自己的计算机每周7天、每天24小时学习这些课程。我们在全公司范围内，为几家教学材料提供商给予了授权。我们需要确保他们提供的内容覆盖从管理技能到项目管理技能的广泛议题。此外，我们大量使用视频材料和可供下载学习的材料，鼓励人们使用这些手段进行一次性学习，各取所需。下一个步骤由必要的技能构成。通用电气提供13种每个人每天都会用到的领导力技能培训，其中包括表达技巧、项目管理技能、财务知识等。这些课程是由克劳顿维尔的教职员管理的，不过，这些课程会提供给通用电气公司分布在全球各地的企业。这个过程是通过“TTT”——“培训培训师”（Train The Trainer）——的概念实现的。这些课程的完整性可以得到保障，因为克劳顿维尔的教职员会确保每个培训师都经过培训，而且是合格的。再下一步的课程我们称之为“基石课程”（Cornerstone Courses）。这是员工需要亲自来到通用电气公司教学设施的所在地，并在那里花时间学习的课程。这些课程的持续时间为一周，而且面向全球的企业。关键课程主要有四类：“领导力基础课程”（Foundations of Leadership Course）、“领导力开发课程”（Leadership Development Course）、“新经理发展课程”（New Manager Development Course）和“高级经理课程”（Advanced Manager Course）。这些课程可以跨越员工职业生涯中10年的时间，所以，员工每隔一年或者每隔三年就能学习一门课程。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=160832 | 34接下来，我们还提供行政官级别的培训课程。这些课程持续三周的时间，而且都是在克劳顿维尔讲授的，其中包括“经理发展课程”（Manager Development Course，简称MDC）、“企业管理课程”（Business Management Course，简称BMC），以及“执行官发展课程”（Executive Development Course，简称EDC）。从20世纪60年代开始，通用电气公司就开始提供名为“MDC”、“BMC”和“EDC”的课程教学了，所以说，它们是很有历史的课程，而且也是公司内部的知名品牌。我们提供的最后一个课程是面向团队的。我们的领导能力开发计划贯穿整个组织，提供的领导力课程涵盖了公司所有层次的每个人。在通用电气，每年有5万到6万员工参加某些随选即用课程的学习。学习必要技能课程的有近4万人，而亲自到通用电气公司教学设施所在地学习有关课程的人数则约为9000人，他们会飞到纽约的克劳顿维尔，或者德国的慕尼黑，或者中国的上海等任何我们提供课程教学的地方去学习。课程设计：注重全球性我们设计以及更新课程的工作，是由一个全球性的团队来完成的。这个团队通常会在克劳顿维尔或者慕尼黑聚会。通常情况下，他们的工作是课程的重新设计，他们必须要不断调整这些课程，以确保能将最新内容和最新课程纳入进来。所以，这项工作是从汇集全球各地企业的意见开始的。我们会在这个团队中安排来自慕尼黑总部的人员，负责管理欧洲、中东地区以及非洲的课程设计工作。此外，这个团队还有来自新德里总部的人员，负责管理亚太地区的课程设计工作。他们的职责是确保讲授的课程内容符合当地的环境，确保课程以符合当地文化背景的方式讲授。我们认为，领导力的精要在世界各地都是一样的，所以，我们不会改变这些课程的基本原则和基本内容。但是，因为教学中总会涉及到文化方面的问题，所以（在这个团队中）来自各地的领导者要将文化问题纳入课程设计的考虑中。新技术必要，但不能取代面对面交流曾有人问我：“你们在领导能力开发的活动中，采用技术手段的程度如何呢？” 回答这个问题涉及到两个方面：一方面，我们认为，教学中的一个环节始终要面对面地进行，因此，在这部分教学活动中，技术手段采用得较少。我并不怀疑将来我们可能会发展到只采用技术手段学习，也就是“网络化学习”的程度。不过，我们确信只有当人们聚在一起的时候，“激励、联络和培养”领导者的努力才会发挥实质性的作用。当人们聚集到一起的时候，不同职能和不同地区的人们之间，能分享大量的信息。另一方面，在组织学习的过程中，我们也确实在努力引入和利用技术手段。就像我刚才说到的，我们有随选即用的教学材料供人们使用，同时，我们还鼓励人们下载“播客”（podcast）以及人们可以随时取用并能在汽车里收听的其它形式的学习材料。其中的有些材料只是告诉人们：现在都有什么学习材料，如何使用这些材料，以及如何让学习成为每个人日常生活的一部分。
我们在克劳顿维尔的教学设施中也引入了几个技术工具，这些工具很有帮助。我们采用了“网真”（TelePresence）（也称为“远程呈现”）系统，这个系统能让地球另一端的领导者实时授课。此外，我们还建立了虚拟“协作室”（Collaboration Room），这个系统可以让人们与克劳顿维尔的团队同步工作，这种协作室在全球各地的设置方式都是一样的。当人们来到克劳顿维尔参加培训时，当人们学习课程时，我们鼓励他们学习新工具并使用新工具。为了达到这个目的，我们要求他们用自己的笔记本电脑，通过“网讯”（WebEx）或者“网络视频”（WebCams）提交报告。这样，他们不但在学习期间可以轻松使用这些工具，而且当他们回去以后，也能在自己的企业里自如运用这些工具了。我们也采用了Kindle电子阅读器。在教学区，人们可以在便携设备上通过触摸屏阅读全球的报纸，他们在教学楼大厅休息的时候，就能阅读《中国时报》（China Daily Times）。很多这类实例表明，现在，这些工具已经成了我们生活中的一部分，人们学习的不仅仅是领导力，而且也包括这些新技术手段的使用方法|!---page split---| 为“Y世代”而改变在互联网和社交媒体环境中长大的一代新人——无论把他们称为“Y世代”（Gen Y），还是别的什么——正在进入职场。当这些年轻人进入通用电气公司时，学习的方式在某些方面也需要做相应改变。我确实觉得“千禧世代”（Millennial）为组织学习带来了不同的视角。我们刚才说到，我们在技术手段和工具的使用方面一直在发展。比如，播客的使用，这种技术能让人们将学习内容下载到MP3播放器或者他们使用的其它工具上，尽管他们可能会亲身来到克劳顿维尔或者去上海或者其它地方学习。我们现在采用的一种方式就是，广泛询问他们想要什么。一年前，我们重新设计了“领导力基础”课程，这次设计就考虑到学习这个课程的是20多岁的年轻人。在课程内容以及课程传送方法和途径等方面，我们都会大量听取受众的建议。当我们重新设计课程时，也会切实采纳他们的建议和成果。每门课的每位演讲者都会被评估和评级，以便我们弄清人们的取向和实时观点。如果某些课程长时间偏离那个年龄段员工的需要，我们就能通过这种方式了解情况，并听取他们的回馈意见。此外，我们在克劳顿维尔也进行了某些改革。比如，我们更新了分解会议室（Breakout Room），以便引入更多的技术手段，而不再采用活动挂图。现在，一切都可以在线完成了——我们创建了一个类似于Facebook那样的内部平台，人们可以在这个平台上建群。同一班的员工在学习课程之前以及学习期间就可以据此互动了，他们也可以在这个平台上进行课程讨论。如果你现在走进分解会议室，你会看到，那里的很多技术手段和屏幕都有了更重要的作用，白色书写板可以联通全球。这是一个持续进行的投资，而且投入巨大，不过，它们确实反映了千禧世代员工的期望。投资总有回报通用电气公司每年用于组织学习的花费大约是10亿美元。公司领导团队笃信不疑的是，组织学习以及我们在组织学习方面所付出的努力，投入的时间、金钱和资源，一定会得到回报。在这样的环境中工作让我兴奋不已，而且也是我的荣幸。所以，我把自己的时间投入到了为了激励、联络和培养领导者而开发课程和开发教学内容上面，而不是计算我们是否可以从中得到报偿。现在，我们确信得到了回报，因为我们的企业在不断发展。我们会跟踪某些课程的效能，在经理人来克劳顿维尔学习之前和之后，我们都会和他们一起做大量的工作。我们会根据经理人对自己感受的期望为他们搭建舞台，当他们正值学习中间以及完成学习之后，我们希望参加培训的经理人很清楚自己学到了什么，并能根据自己学到的东西得到回报。不过，我们不会反复考虑：“我们完成特定财务目标了吗？我们完成投资回报率目标了吗？”
