爱华网文 【日】北方雅人 译 邱晓英
关键词 管理
他们擅长大楼屋顶、墙面的绿化业务，是城市绿化公司中的佼佼者；他们曾遭遇2次经营危机；他们在遭受重创痛苦之时，能进行反击的力量根源，在于某种“定时装置”……
东帮LEO株式会社基本面
总部：日本大阪市 创建：1965年 社长：橘俊夫
员工人数：约200人（包括临时工）
经营内容：绿化业务（屋顶、墙面、土壤改良等） 建筑业务（公寓的隔热施工等）
橘俊夫社长于1950年出生于日本爱媛县。1973年日本甲南大学毕业后，进入日本交通公社（现JDP）工作。1974年，进入父亲橘泰治创建的东帮波米特株式会社（现东帮LEO株式会社）。1990年起任职社长。
公司经营得久了，就会经历高峰与低谷。不顺利的时候，如果能在公司内事先安装好“定时装置”，为提高业绩做好准备，那么就能够沉着应战。
在日本城市绿化行业中，东帮LEO株式会社是比较知名的公司。从绿化的企划、设计、产品开发、施工到保养，各项业务都在经营。在随着环保意识提高而不断发展的市场中，东帮LEO株式会社能立足于不败之地，是因为员工的突破能力战胜了公司两次危机。
事情要从1974年橘俊夫社长进入父亲橘泰治的公司时说起。当时公司名为东帮波米特株式会社。珍珠岩（玻璃性质的火山岩）用高温加热后，即可制成隔热、隔音效果显著的建筑材料，称为波米特。在建材贸易公司工作的橘泰治感觉到了这种材料的未来潜力，于是在1965年创办了专门的制造工厂。此产品被当作公共建筑的珍品使用，公司获得了很高收益。
橘俊夫进入公司的时间，正好是创建后的第10年。当时公司的销售额达到了10亿日元、销售利润达到1亿3千万日元。虽然业务规模不大，但是利润却非常出色。当时20多岁的橘俊夫，不经意地问年龄相仿的年轻员工：“你为什么会选择在这里工作？”而员工的回答让橘俊夫大跌眼镜，他们说：“因为没其他地方可去”、“因为工资高”。橘俊夫赶紧又抓住其他员工，问了同样的问题，而员工的回答都逃不出这两个原因。“因为大公司不录用我，所以没办法，只好选了工资较高的中小企业。”回答中没有任何比如说喜欢公司产品、喜欢这样的工作等字眼。
父亲说“别做碍手碍脚的事情”
“万一公司业绩下滑，工资减少的话，员工岂不是都要跑掉了。那种情况下却正是需要员工齐心协力，共同奋斗的时候。不行，现在这个局面持续下去很危险。”这样想着，当时还是企划室主任的橘俊夫着手开始了员工培训。因为自己并不具备培训经验和专业知识，所以橘俊夫自己参加了多次外部培训，然后回到公司，将较好的内容教给员工。
橘俊夫当初认为，如果对员工进行了有效教育，那么他们的工作意识就会改变。没想到这个想法马上就碰壁了。“为了赚钱而工作，有什么不对？”相继有员工因不认同橘俊夫的观点而辞职了。父亲也不仅不表扬儿子的积极行动，而且还批评他说：“别碍事了，好不容易招来的员工都被你赶跑了，今后怎么办啊？”
为什么父亲不理解自己呢？橘俊夫回想起当时的情况，说道：“当时公司的产品在同行业中出类拔萃，而且已形成了出色的营销模式；所以经营者认为，不需要考虑一些多余的事情，员工只要照着所说的去做，就是最有效的。虽然这也算是一种经营策略，但是这种顺利的状态能持续多久，谁也无法保证。”
橘俊夫放弃了当时急切的改革行为，转而在公司内部导入了缓慢显效的“定时装置”，招聘了一些与自己持有相同理念的员工。
在这之前，父亲橘泰治都是碰到公司人手不够了就进行招聘，除了明显不合适的以外，基本上来应聘的人都会被录取。橘俊夫改变了这种无计划性的录用方式，并制作了公司说明会的通知，配合学生的求职时期，向各个学校发放。
公司说明会上，涉及公司业务介绍的内容很少，而是着重阐述橘俊夫的理念，如公司的员工本位思想、成为让员工觉得自豪的公司的愿望等，这样的理念每次都会阐述2个小时以上。录用员工时不考虑学历，而是将“是否想要在这个公司度过自己的人生”作为录用的第一标准。
刚开始的时候，因说明会通知准备得不够充分，有一次只有一个学生参加，但是即便只有一个听众，橘俊夫依然努力地向他讲解。这样，公司一年最少招收1名，多的话招收10名应届毕业生。父亲橘泰治因为之前为招收员工吃尽苦头，而且当时公司收益也很好，所以他对这样的招聘方式没有发表任何意见。
为了改变公司风格，橘俊夫还采取了一些方法，如：频繁邀请公司同事一起去喝酒，加强沟通；每年举行带住宿的全体员工旅行；从资深员工到新人，全员参加的联欢会、棒球赛等。通过这些活动，加深员工对公司的感情。
汇集知音、开拓业务
1985年，橘俊夫之前担心的事情终于渐渐成为现实。各种同类产品相继出现，波米特再也不是不愁销路的产品了。
橘俊夫认为，公司需要将重心从创建以来一直从事的建筑业转向绿化业，只有这样公司才能生存下去。但是父亲橘泰治却面露难色。
“当时我对父亲说，‘时代已经变了，仅仅依靠波米特，公司是无法生存的。’但是父亲却说，‘我们公司的名字是东帮波米特，所以不能以波米特以外的业务为主。’公司如果倒闭了，那么谁都可以马后炮地说，当初的决定是错误的。但是公司还没倒闭的时候，要经营者自己否定之前的成功因素是非常困难的，对周围的人也不好交代。”
当时任职常务董事的橘俊夫准备靠自己来推动改变，他实施了名为“目标90”的公司项目，让全体员工为5年后的公司蓝图献计献策。内容还包括公司为了什么而存在？公司要有怎样的目标？为实现目标，应该怎样做等等。
10年前，仅仅劝说员工参加培训，就遭到员工的拒绝。这个项目如果放在那时，可能早就夭折了。事实上，因为看不到公司的发展前途，已经有好几个员工辞职了，甚至有人辞职后也在同一行业创建了自己的公司。虽然招聘了一些应届毕业生，注入了新鲜血液，公司的气氛也改变了。但是10年间，并非每个员工都和公司一条心，现实并非如想象的那么理想。
不过，至少现在大家对经营理念进行本质性的交流和讨论的土壤已经形成。而且，员工们相互推心置腹地交流后，得出了一个结论：
“销售波米特不是公司的目的，通过波米特的隔热、隔音性能，为人们提供幸福生活的居住空间，这才是公司的使命。今后即使公司的业务重心不是波米特，也没有任何问题。大家对这件事有了新的认知，未来必定潜力无限。”
公司重新开始起步了。当时的销售额是20亿日元，5年后突破了50亿日元。将这些变化看在眼里的父亲橘泰治，萌发了引退的念头，之后不久父亲开始退居无决策权的顾问一职。
将“言出必行”制度化
“言出必行”这个决定，是橘俊夫任职社长后第2年，即1991年，通过“社长问卷调查”而产生的。
你对公司满意吗？对社长的做法有感到不满之处吗？为了使公司更好地发展，你可以做些什么？等等。公司每年都会以全体员工为对象，举行一次“社长问卷调查”，问卷有7张A4纸，包含一些非常仔细的问题。员工发自内心的声音不通过直属上司，而是直接反映到最高层，而且，对有愿望的员工，还会安排一对一的社长面谈。
橘俊夫对“社长问卷调查”的定位是：“聆听年轻人的意见，采纳有效意见”。听取了员工的意见后，不仅仅是口头上采纳，而是作为“言出必行”的标准，将其制度化。企业第二次危机中，这个成为了新的“定时装置”。
1993年，公司改名为东帮LEO，并成长为土壤改良材料的大型企业。但是，与专营波米特的时期一样，因70%的销售都是面向政府部门，所以业绩受时代变迁的影响非常大。
2000年之后，因日本国家经济不景气，公共设施的业务量减少了，城市中心的大规模开发告一段落，订货量也随之下降。绿化关联事业部副部长吉田启助这样解释当时的情况：“我们的土壤改良材料质量很好，价格也高。如果是民间工程，那么园艺公司更多地会选择质量与价格均衡的其他公司产品。”
吉田启助于2001年进入公司。刚进公司不久，他就在销售行动中感觉到公司与市场需求的脱节。但是，他向上司和董事反映后，却没有说服他们。“他们对自家公司产品的质量有很强的自信，反而觉得不理解产品的客户不好，或者销售人员没有向客户充分说明等，都把原因归罪于这些地方。”
但是橘俊夫却进行了反思。“如果从来没有成功过，那么谁都会采取谦虚的态度；但是成功后，就有可能骄傲自满，听不进别人意见。因为之前公司产品一直销得很好，所以领导们不认为是产品不好，而是认为销售人员的销售方式不好，要求销售人员再多跑更多家客户，坚持不懈地向客户推销。”
打破成功经验的枷锁
父亲曾经有被成功经验所束缚的经历，橘俊夫当时也有重蹈覆辙的危险，而将其从这种状况中挽救出来的，是社长问卷调查。
2001年，有员工建议，希望能开展针对个人消费者的新业务，于是公司开始提供个人住宅的屋顶绿化服务。他们摆脱了土壤材料制造商的束缚，开始涉及设计和保养领域。2004年，吉田启助在和社长面谈时提出：“公司需要向市场投入符合市场需求的低价产品，并尽早开发新领域。”
橘俊夫不会全部听取社长问卷调查中的所有提案。“会说的人很多，但会说和会做是两回事。只知道说，只知道批判是不够的。要达到效果具体应该怎么做？挑战新的工作很困难，自己有没有足够的心理准备呢？这些问题都确认了之后，我会放手让员工去做。”
如果仅仅是听取员工的意见，实际上员工是得不到成长的。花时间让他去思考，等待员工的行动。橘俊夫认为：“公司真正遇到困难的时候，只有行动能力，才会给公司带来生机。”
社长问卷调查是忍耐
听到年轻的员工否定自己的成功经验时，应该做的是忍耐；动员员工积极行动时，应该做的还是忍耐。
橘俊夫的同学、从大公司辞职后进入东帮LEO公司的管理本部部长江头敏雄感到吃惊：“没想到橘俊夫社长愿意如此倾听员工的声音，并耐心等待时机成熟。以前还真没看出来他是这样的性格。”或许是曾经与父亲对峙的经历，改变了他吧。
通过社长问卷调查提出建议后，吉田启助即作为改革急先锋之一，开始行动了。他设定了“顾客日”，彻底探讨顾客到底需要什么；主动召开例会，考虑公司的中期经营计划怎样落实到现场去。这些措施，都紧紧围绕着新的客户需求而进行，即客户希望从企划直至保养，全部委托公司去做。
现在，65亿日元的销售额中，有35亿是绿化业务的贡献。波米特的销售已不足5%。公司成立至今45年，未出现过一次亏损。橘俊夫说：“如果仅仅是作为创始人的儿子而任职社长的，大部分第二代都没有很强的能力。我也一样。但是，如果能够充分发挥员工的能力，公司同样可以得到发展。”
到今年为止，社长问卷调查已经进行过20次了。橘俊夫对学生进行讲解的公司说明会、全公司员工参加的聚会，这些活动还在继续进行着。
