爱华网一、概述我国的民营（私营）企业有90%左右是家族企业。家族企业是随着改革开放的不断深入而逐渐发展壮大的，政策与环境为家族企业的发展提供广阔的空间，而每一个家族企业的成长都离不开物质资本和人力资本的强力支撑。在当前市场经济不断完善而国际竞争不断加剧的情况下，家族企业所需要的技术、资金、土地等物质资本都已不成为制约家族企业成长的短缺资源，人力资源越来越成为影响家族企业持续发展的关键因素。 众所周知，我国已经打造出一批知名的成功的大型家族企业，这些企业也成为民营企业的标杆，但是，我国绝大多数的家族企业都存活不过五年。我们看到一方面有大量的家族企业破产、消失；而另一方面每天又有更多的家族企业创立。家族企业的不断发展正是市场经济充满活力的源泉。家族企业受中华文化及企业家族特性的影响，经营过程中很多家族企业的人力资源管理状况已经成为制约其进一步发展的瓶颈，而不同行业、不同阶段、不同区域、不同家族类型的家族企业在人力资源管理的制度安排、方式方法和发展路径也有很大的差异。家族企业的发展阶段不同，人力资源管理模式肯定要进行变化以适应企业的发展。我国的不同地域其经济规模和发展情况差异很大。最后，家族企业创立者的个人性格特点也会对家族企业的人力资源管理模式产生重要的影响，不同家族成员具备的能力不同、对企业发展的贡献也有差异，而泛家族化成员（亲戚、朋友、同学、战友等）在家族企业经营活动中的作用也千差万别，必然使得家族企业的组织结构、岗位设置、人员安排有巨大的不同，而这正是人力资源管理的重要内容。二、家族企业人力资源管理的基本问题这里所探讨的家族企业人力资源管理的基本问题主要是指家族企业在招聘、录用、培训、晋升、激励、退出等人力资源管理全过程中可能存在的问题，是指企业所采取的人力资源管理制度、方式、方法、手段可能存在的风险、缺陷或不足。归结起来，有以下几点：（1）随意性的制度安排，使得家族企业人力资源获取缺乏长期规划，导致家族企业人力资源危机比较频繁；（2）家族企业的人力资源管理制度、文件、方式不能满足现代企业人本管理的需要，许多行为违反劳动法的规定，劳资双方的关系趋于紧张；（3）重视人力资源的直接获取，忽视人力资源的开发和培训等间接获取，导致家族企业持续成长的后劲不足；（4）重视技术人才引入而忽视管理人才引入的制度安排，吸收社会人力资源不充分，使家族企业的管理被锁定在较低水平的运行状态，导致企业平均寿命不长；（5）血缘、亲缘关系的人员在企业管理中占据主导地位，职业经理人的积极性不能完全调动，企业继承发展形成恶性循环，降低企业的人力资源市场竞争力，从而影响企业的可持续发展；（6）重视物质激励，忽视精神价值，缺少人文关怀，从而使推动企业不断进步的核心理念、共同愿景难以建立。另一方面，家族企业人力资源管理的风险主要包括道德风险、代理风险、流动风险和意外风险。随着企业控制权的让渡，家族企业的代理人（职业经理人）可能存在的逆向选择和败德行为不仅仅会增加代理成本和代理监督成本，最终还会给家族企业的经营管理带来危机，这就是代理风险。道德风险的产生是指基于道德和忠诚度的家族企业人力资源管理由于约束力不够和人员素质问题可能造成的对企业的危害。流动风险是指企业人才、特别是核心关键人才的流动可能对企业经营发展造成的重大不良影响或危机。所谓人力资源的意外风险其实就是指与人力资源价值的发挥具有高度相关性的人力资源拥有者的生命、健康、心理、生理等状况的不稳定性和不确定性可能给企业带来的风险或危机。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=160340 | 4三、人力资源管理SWOT分析家族企业在企业成长及市场竞争中人力资源管理所表现出来的优势、弱势、机会和威胁，总体来说是机会与挑战并存，优势与弱点明显，而威胁与问题相对很多。参阅下表： 机会（O） 威胁（T） 1.吸引大量人才;2.学习发展空间大;3.管理制度规划。 1.内部人控制;2.现代、国际企业的竞争3.内部经营不善;4.人力关系不协调。优势（S） 1.管理机制灵活;2.人力成本较低;3.泛家族成员的支持。 （SO）不断加强改进 （ST）控制威胁、恢复优势弱势（W） 1.所有权与经营权的不清晰;2.人才结构不合理;3.人力资源管理制度不健全;4.管理随意。 （WO）关注竞争对手、把握机会 （WT）适当的调整与退出四、家族企业人力资源管理的核心难点1、所有权与经营权的控制矛盾在家族企业的初创阶段，所有权是和经营权完全统一的，企业主是老板、也是董事长、也是总经理，甚至还是财务经理、人事经理等。公司的运营和决策都是由家族（成员）自己完成。随着企业规模的扩张以及家族人员管理能力的逐渐相对缺乏，使得家族企业不得不让渡一定的经营权，甚至出让一部分的所有权（股权）给管理者。对于不同的家族企业，其所采取的所有权分布及控制形式、经营权管理模式也许会有很大的差异，而人力资源管理作为企业经营的重要职能必然要与所有权及经营权结构形式相适应。由于家族企业的治理结构要比非家族企业复杂得多，有研究表明，家族在企业发展中现在和未来的作用与企业主、董事会以及管理者三者之间能否整合，能否构建一个优化的公司治理结构是家族企业能否健康成长的核心所在。另一方面，虽然有人指出，作为企业股东的家族成员应该与其他股东平等地参加公司会议并发表意见，但是，家族企业区别于其他企业的重要特点在于家族应成为企业发展的原动力。所以有不少家族企业在治理结构中引入了家族理事会。家族理事会由企业内的家族成员组成，定期非正式(也可正式)讨论家族企业事务，发挥家族在企业中的积极作用。同时，企业管理者，亦即家族企业的经营管理层在家族理事会的领导下正常地开展公司的经营运作，按照企业主、家族理事会的要求去实现目标，则是企业成长的关键，也是人力资源管理职能实现价值的重要前提，而这就需要企业治理结构对所有权、经营权和监督权进行明确的限定和划分。虽然家族企业千差万别，其基本要求和原则是一定的，即根据家族企业的行业、区域、发展状况等特征，通过合适的权力划分与岗位设置来保证：家族成员以所有权（股份）的占有保持对企业的足够的控制能力，管理者按照企业主的要求在企业发展中实现利润增长、规模扩大、管理规范的目标，企业主为管理者的职业发展和利益激励创造条件。而人力资源管理的价值就从实现这些目标的程度上来体现，其有效性可以从竞争力、开放度、抗风险度、制度健全度四个方面来考察。2、内部家族人员与外聘职业经理人的矛盾问题 家族企业的成长过程离不开内部家族成员的大力支持，特别是在企业发展的初创阶段，家族人员的共同奋斗更是至关重要；而随着企业不断发展壮大，外部职业经理人的引入势在必行。但是，家族企业人力资本的缺乏与信任资源的不足使得企业在人力资源管理上步履艰难。一方面，企业的发展、家族人员专业管理与技术能力的缺乏使得家族企业需要外部职业经理的加入，另一方面，经营控制权的出让、信息不对称、企业内部“隐私”风险以及经营价值观的差异都让家族企业主对于职业经理人心存疑虑。可以说，几乎每一个扩张中的家族企业都面临内部家族人员与外聘职业经理人的矛盾问题。在对比选择知识能力完全相同的内部家族人员与外部职业经理人时，家族企业总是倾向于使用家族人员，因为自己人总是能获得更多的信任，而且即使有什么经济问题也是由自己人所拥有，至少是“肥水不流外人田”。因此，基于家族企业内部经营风险的控制，专业管理能力不足的内部家族人员在家族企业中的财务、经营等管理部门担任相关监督职位，承担起“看门狗”的职责，似乎是可以理解的，甚至的是必须的。监督职业经理人的管理经营程序是否合乎企业规章制度，资金费用的流动支出是否遵循企业的财务制度等工作成为这些内部家族人员的重要责任，而这也无可厚非。事实上，在很多家族企业，由于家族关系的影响，内部家族人员在企业的经营管理活动中不仅具备监督的权力，还发挥了直接的领导或干预作用，外行指导、甚至指挥内行的现象时有发生，而这加剧了内部家族人员与职业经理人的矛盾，增加了相互的不信任，也阻碍了家族企业人力资源管理朝着规范、公开、公正的方向发展。通过现代契约机制，以股份、期权、分红等形式将职业经理人的个人利益与企业利益统一起来，通过科学的职业发展计划，以国外培训、知识学习、参与家族（董事）会议、职位提升等形式将职业经理人的个人发展与企业发展结合起来；同时让内部家族人员回到合适的位置，只有同时做好这几方面才是解决矛盾的办法。3、组织结构问题家族企业的组织形式从独资企业、合伙企业、股份制企业（包括有限责任公司、股份有限公司）、集团公司，发展成上市的现代企业有一个漫长的过程，各种形式的家族企业目前也在我国广泛的存在。家族企业的组织结构形式主要由组织形式所决定，但是受行业、区域、发展阶段、企业主性格等影响，不同企业的组织结构形式也会有很大的不同。家族企业的组织结构问题主要从以下几方面来考察：一是部门及岗位设置；二是组织管理形式；三是人员配备与关系。家族企业的部门及岗位设置可能不是根据职能的需要来进行，有一些家族企业的部门非常不齐全，有的则是几个完全不相同的职能部门合成一个部门，也有的将本该一个部门进行管理的工作分割在不同的部门，所有这些都严重影响员工的工作、部门的协调、企业的运营。而家族企业岗位的设置有时也不是根据实际工作的需要，所谓因事设岗、因岗设人，而经常可能因为要安排某个家族成员或关系人员增加一个职位，使得企业内部员工的关系更为复杂，外部普通员工容易产生不信任感和被监视感，这无疑对企业的持续发展带来不良的影响。|!---page split---| 所谓组织管理形式，是指家族企业为实现组织正常经营管理活动目标所采取的管理制度和方式。职能式、直线式、直线职能式、事业部式、矩阵式、扁平化、虚拟、学习型、神经网络等组织结构形式广泛存在于我国的家族企业当中，行业、区域、发展阶段的不同，家族企业采取的形式也不同。但无论采取何种形式，企业的组织结构必须以效率与效益为核心，管理制度和管理方式要以提高部门之间及人员之间的信息沟通效率、降低企业管理费用、推动员工职业发展、增加企业经营利润、促进企业文化和谐为目标，而许多家族企业在这些方面都存在不足，制度不适应企业的发展需要，或随意或过于严格，管理方式或简单或过于粗放，不够人性化，或多头管理。人员的配备与企业岗位的设置有必然联系，但也有很大区别。岗位的设置是为了满足工作的需要，那么岗位上的人员素质、能力、数量、关系是否能够满足要求就是人员配备问题。家族企业在人员配备上经常存在数量、质量不合要求，人员与工作量不匹配以及人际关系复杂的情况。在劳动密集型企业，由于民工要求提高、企业环境改进不足等原因，家族企业一线（技术）工人数量缺乏的情况经常出现；而在企业中高层管理职位及关键技术人才上，家族企业这些人才的素质也时常出现满足不了企业发展的需要，而由于不少家族成员控制了企业的重要岗位，素质不高、不称职而热衷于管理企业和人员的家族成员成为影响企业关系和谐的主要不良因素。
五、结语 当前及以后很长一段时间，家族企业仍然是我国社会主义市场经济的重要组成部分，家族企业的繁荣与可持续发展是我国社会主义现代化建设的必然要求，家族企业的人力资源管理作为家族企业发展极其重要的经营条件，其进步与创新是非常关键的。本文从家族企业人力资源管理的基本情况与问题谈起；重点探讨了家族企业人力资源管理与国有企业、跨国企业相比所具有的优劣势，进行了SWOT分析；并深入研究了当前家族企业人力资源管理当中所存在的核心难点问题，提出了相关的建议措施，为家族企业人力资源管理的后续进步与发展提供有益的参考意见。参考文献：[1]旷开源.《成长期家族企业人力资源获取研究》，同济大学博士学位毕业论文，2008年1月；[2]许建业.家族企业可持续发展的组织结构分析，《江汉大学学报》（人文社会科学版），2003年第1期。
