爱华网在企业实施国际化经营战略的进程中，基层车间既是一个生产单位，也是企业整体目标完成的落脚点。车间是企业大团队之中的小团队，车间管理绩效的高低直接关系到整个企业的管理绩效，关系到企业经营目标的实现。通过团队管理，不断开发人力资源，提高车间管理的绩效，是很有必要的。在实践中，车间团队管理可分为三个层次：车间领导层、职能人员层（包括调度员、设备员、安全员、技术员、劳资员、核算员等）、班组长层。车间领导层只要分工明确、职责清楚、及时沟通、相互协作，对管理目标的实现影响不大；班组长的管理涉及生产流程的管理，侧重的是工艺过程的控制、生产过程的安全、生产任务的完成，团队管理的问题不多。本文重点谈谈车间职能人员层的管理。一、车间职能人员中存在的“社会闲散效应”是影响车间团队管理绩效的重要因素在团队工作中存在许多影响到绩效的因素，处理不好就会引起团队人力资源的浪费和团队绩效的下降。车间职能人员人数不多，每个人负责几项业务，但上级组织下达的安全、经营、生产、管理等各项目标的实现都要通过他们去组织、控制、检查、考核和落实。从实践中看，车间职能人员中常见的问题有：个人能力都较出色、相互协作精神差，工作中推委扯皮、效率低下，个人对工作的认知程度不同、工作的激情和热情不同、表现出的工作态度相差较大等。这些问题的存在经常会使车间的工作思路和要求落实上不畅通、打折扣，各行其是，下级（生产班组）反映的问题无人解决，整体管理上形不成合力，部分成员履行职责的自觉性不强，从而影响到车间的整体管理。上述问题在著名的“拉绳”实验中得到了很好的验证。该试验是把被试验者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时分别测量其拉力。结果，二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95%；三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85%，而八人组的拉力总和则降到单独拉绳时八人拉力总和的49%。验证结果揭示了一种现象的存在，即“社会闲散效应”的存在。所谓的“社会闲散效应”，是指当个人的努力与别人的努力结合在一起的时候，他们工作起来就没有分开来那么起劲，即在完成某项工作时，在多人共同完成比个人单独负责的情况下，人们往往倾向于付出较少的努力。在车间职能人员中出现的问题实质上就是“社会闲散效应”在作怪，它是影响车间整体管理绩效的一个很重要的因素。二、“社会闲散效应”的内在原因分析团队管理理论告诉我们，在团队中，由于组织成员夸大自己的贡献并预期他人会闲散，加以对团队绩效的高估，以及付出与报酬的不公导致个人减少努力、不愿意投入，致使团队效能流失。从具体管理实践看，存在“社会闲散效应”的原因主要有以下几个方面：| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=160348 | 33（一）工作目标不明确。这里的目标有两层含义：团队目标和个人目标。车间的目标就是要完成上级下达的各项生产经营指标和任务，个人的目标即是完成分工业务范围内的工作，在工作中提高自己的技能，得到应得的利益。现实情况是：部分人员对组织目标不甚了解或不愿主动去了解，总认为离自己较远；对目标与自己的关联度和实现目标的预期存在很大的差距，不能把车间目标的实现与个人目标的达成有机结合。表现出对工作的热情忽高忽低，工作效率时好时坏，等待领导安排工作，或工作任务重时有抵触情绪。
（二）职责不清。人员工作分工不太明确、职责不清，而且对履行职责和工作业绩评价的方法和标准不确定，致使个别人总想少花点力气，与他们独自对工作结果负责相比，在团队中工作起来就没有那么使劲；有人偷懒，不愿充分发挥自己的全力，而是把自己的责任悄然分担到了其他成员的身上，造成相互之间扯皮，表面上和和气气，背后指责别人干的少，在关键问题上推卸责任，下级汇报的问题长时间得不到解决；看起来都忙，但工作效率不高。（三）未体会到个人在组织中的成就，集体价值观不强。认为别人工作上不尽力，却会表现、会说话，就得到领导的肯定，自己塌实工作领导却看不着，感觉自己可有可无，为求心理上的公平，干脆也就减少努力。也可能狭隘的认为个人的努力对团体微不足道，或是成绩很少一部分能归于个人，个人的努力又难以衡量，与团体绩效之间没有明确的关系，故而降低个人努力，或不能全力以赴地努力。在团队工作中体会不到成就感，意识不到自己工作对车间目标实现的价值，体会不到团队的业绩是靠每个成员努力创造的。（四）领导表率作用发挥的不好，成员执行力下降。企业大多数车间领导是搞技术出身，在技术上他们是“领头羊”，在管理上缺乏职业训练和系统的管理理论支持，相当部分车间领导按照自己作为“自然人”的状态来管理。管理的随意性大，对下属职能人员教练、引导、培育的意识不强，造成职能人员工作目标和方向性不强。部分领导个人的管理能力和素质不高，方法简单、死板；又过分注重自己的职位和利益，工作起来瞻前顾后，不能大胆管理；遇到大事，就想推给别人，害怕做决定。未认识到车间工作协作要多于分工负责的特点，混淆业务分工与职责的关系，下属汇报问题，自认为不是自己的业务范围内的就推给别人，使职能人员无所适从，汇报也不是，不汇报也不是。时间长了，上下级之间失去了信任和相互支持，结果就是领导安排工作，下属就可做可不做，甚至可以抵制，找各种理由搪塞。下级汇报的问题逐级往上推，不但削弱了车间管理的权威，失去了下级的信任，而且严重的影响了车间管理的效果。三、消除车间管理中“社会闲散效应”的途径“社会闲散”不仅是车间的整体管理绩效大打折扣，削弱了团队的战斗力和凝聚力，而且还助长部分人在团队中的依赖心理和惰性，造成管理效率的下降，有时会在工作中产生大的漏洞，造成生产指挥混乱，严重时可能形成人身事故的隐患。针对上述对“社会闲散效应”原因的分析，笔者在实际工作中采取如下对策，取得了较好的结果。（一）明确车间的管理目标和个人的工作目标，建立符合车间生产和管理实际的内部绩效考核机制每个人都有明确的目标和工作表现考核标准是重要的，基于同样的理由，团队作为一个整体，有明确的团队目标和工作表现考核机制也是很重要的。实践和研究都表明，当人们有明确的奋斗目标时，他们的工作就会普遍得到改善。不论是技术员、安全员还是劳资员、核算员，按绩效管理制度的总要求，将车间的整体绩效目标分解到每个职能人员身上，用绩效目标责任书的形式明确下来。同时，依据车间的职责和管理业务、生产流程、工作性质，承担的不同业务和工作之间的关系，制订出严格科学的绩效考评制度，每月评价，奖罚分明，促使每个职能人员按照绩效目标责任书的要求，积极完成自己的工作目标，为车间目标而努力工作。（二）使每个职能人员时刻清晰自己应承担的职责明确各职能人员的“位、责、权、利”。让每个成员都明白自己的岗位是什么，他应该承担的责任又是什么，同时也让他知道自己的权利有多大，以及如何获取自己应该得的利益。一般情况下，个人最清晰自己职责的时候是刚刚入职的时候，往往在工作过一段时间后就开始了完全属于自己的习惯性工作状态，他们可能对自己的工作内容不再清晰，或者说忽略了一些他们认为不重要的工作。这就造成了工作成果不能按照预期实现。而不良的工作成果给了自己消极的反馈，积极性进一步降低。因此作为车间领导就要时常提醒，明确他们的工作内容和职责，以确保能按照正确的方法做事情，而不是按照习惯做事情。帮助他们进入“做正确的事情→得到正确的成果→得到积极的反馈→更加乐于做正确的事情”的良性循环，从而提高每个人的积极性和履行职责的主动性。（三）重视个人工作对团队的贡献，及时评估和评价，努力营造团结向上的工作氛围社会惰性的影响很可能发生在人们认为他们对团队的贡献并非必需时。如果某个人认为自己所做的工作对车间来说根本就无关紧要，他就不愿浪费时间精力其工作上面。因此应该使每个人认识到，整个车间的绩效就是由每个成员所做的看上去或者重要或者次要的工作积累而成的，每一项工作都提升了车间的整体绩效，都是对团队成绩的贡献，这样成员才有动力。实践中鼓励他们针对自己的工作写书面报告，及时理清自己的工作状态，发现问题，查找改善的方向，使每个人在写自己工作报告的时候，体会到自己存在的价值。每隔一段时间对每个人的工作做出正式或非正式的评估，使他们及时意识到自己工作对整个团队来说是必不可少时；使他们感觉到，不仅他们的工作是必不可少的，而且他们的成绩也是车间内其他成员可以看得见的，也是重要的。这样能明确各自工作的成绩与不足，给他们以成就感，持续激励其做好以后的工作。全部是女性从业者组成的著名直销公司玫琳凯，美容顾问们没有任何工资，但是她们会因为内部不断地展开的认可会而感到骄傲，会为了穿上一件红色、粉色的上衣（象征不同职级）而充满热情地奋斗。这就是工作中及时评估和评价的重要性。（四）领导要以身作则，成员坚决服从当一个有共同价值观又有明确分工的团队明确了方向后，接下来就是如何开展具体工作。作为车间的领头人就至关重要，“火车跑得快全靠车头带”，所以车间领导要不断自觉的学习管理学理论，接受管理培训，提高自己的管理技能。必须以身作则，带头遵守各项规章制度和自觉履行职责，成为职能人员的榜样。在筹划车间团队管理时要有思路、目标和实现目标的措施；具体工作中要有计划、安排、方法和考核，使职能人员有工作的具体目标，增加工作的主动性。领导要敢于负责，大胆做决定，并为决定负责，做职能人员的后盾，使他们明白，即使有了失误，有人会及时纠正和指导，也会有领导替他们分担责任，并可获得后续工作的思路和方法。领导做及时的沟通也是必要的，可以及时反馈信息，少走弯路。有领导的榜样作用，下属的执行力就会大幅度提高。因此具体管理过程中，虽然职能人员的职责不同，也要求有不同的素质，一旦领导作出决策后，下级就必须全力以赴去做。坚决杜绝个人本位主义，只有这样，才能贯彻车间管理的整体思路，形成战斗力！|!---page split---|四、在实践中完善业绩评估机制，建立高效团队作为车间管理的一个至关重要的小团队，虽然人数不多，但其作用发挥的程度直接关系到车间目标的实现和职工队伍素质的提高，管理好这样的小团队对车间整体绩效的提高意义重大。要减少车间管理中存在的“社会闲散”，提高车间管理的整体绩效，就要挖掘每个职能人员的潜力，建立一种人尽其才、人尽其力的用人机制和激励机制，不断完善业绩评估机制，增加个体的参与感与责任感。社会闲散的一个显著特点就是会随着绩效相关责任的明确而降低，责任越具体，人的潜力发挥得越充分，耍滑头的人越少，用真劲的人发展的空间越大。与此同时，通过及时业绩肯定、评优、绩效奖励、安排承担更重要的工作等方式使个体在团体中增加归属感，更是从根本上解决个体发生“社会闲散”的积极的方式。只要能够做到使每个人真正的把自己看作是车间不可缺少的一员，与车间的整体发展荣辱与共，就能够最大限度的发挥整个团队工作的效力，减少“社会闲散”造成的人力资源浪费和绩效下降，使车间成为一个高效的基层团队，各项工作都按企业的整体要求进行，完成上级下达的各项指标就有了组织保证。参考文献：《职业经理人十项管理训练》，章哲，中国社会科学出版社。《团队的智慧》，乔恩8226;R8226;卡曾巴赫和史密斯合著。《高效团队的十大管理要点》，孙新华，爱华网。《影响人类的真理》，何济、张方，海天出版社。《自我发展的团队管理》，徐斌，国家现代远程教育资源网。《把沙子变成石头》，王青，企业管理出版社，2007年9月第一版。
