工业品经销商管理 为工业品经销商把把脉



  春节期间,叶敦明服务的一家工业企业,邀请其代理商小聚了一下,我也顺道作陪。这些经销商,分别来自郑州、东莞、济南、兰州、天津和成都,他们从事工程机械的经销和售后业已十载有余。闲谈的话题,从春节期间的麻将开始。有几个经销商,春节期间基本上都在麻将牌桌上,几天下来,面黄肌瘦,昏昏欲睡,但自个儿却乐在其中。一个年龄稍长的郑州大哥给这几个麻友支招,可以打打保龄球、下下棋,别在整天呆在与雾缭绕的棋牌室。

  喝酒,是节日聚会的主题。可昨晚,大多数经销商都不喝酒,有开车不敢喝的,还有不好此道的。我与邻座的吴经理,成了饮酒的主力军。酒过三巡,菜过五味,经销商的话题自然就落到了今年的销售上了。压力大,是普遍的感觉。去年的销售差强人意,今年的销售目标却要更上层楼。老革命年年遇上新问题,做个经销商真是不容易。不少业务,还要自己驱车上百公里去洽谈,若是交给年轻人,总是被搞得乱七八糟。怕吃苦、面子薄,是他们眼中当代年轻人的软肋。苦心经营的事业,一时半会却找不到做大做强的出路,心中着实苦闷呀。

  客户企业的高总对我说,你别只顾着听,也跟大伙交流一下自己的工业品营销经验和心得吧。在这种场合,如果只说客户企业的营销战略,就显得自己太像个说客了,会帮倒忙的。于是,叶敦明就从经销商的自身经营问题着手,大致说了一下四个观点。   

  1、工业品经销商的公司化经营瓶颈

  工业品经销商最大的专长是销售。凭着一股子冲劲,积攒了渠道网络和供应商信任,充当着客户与供应商的沟通“配电盘”。植根市场,摸得清市场细微的脉搏,是经销商的市场本钱。上传下达,品牌价值与客户偏好的对称,就是经销商的商业生存之道。

  工业品经销商,不少还处于个体户阶段,一个能人加上几个伙计,一摊子生意就开张了。随着业务的发展,能人型经销商也开始组织化了,销售、售后和内勤,组成了经销商公司的三个基本环节。此时的销售,主要还是能人打头阵,其他随后掩杀。好比古代战争,将对将单挑,兵与兵群殴。此时,经销商的名片上赫然印着总经理或者董事长的头衔,公司人员队伍也可能扩大到几十人甚至上百人,从一个店面也扩张为多个分公司或者办事处。可是,这些都是公司化经营的浮云,只是挣钱的本能在推动,还不能称作为神马企业家。

  一个工业品经销商,如何从挣钱演化为挣事业呢?叶敦明认为,起码有这么几条标准。第一,明确的公司经营战略。赚钱是必须的,但赚钱是经营的结果,不能成为经营的首要目标。为了生存而战的初始期过去了,到了为事业而战的时候了。否则,弟兄们就没有任何出路,新人也看不到自己的明天。第二,亲情、友情与秩序的分离。因人设岗,也有很明显的好处,没有边界,人的主观能动性就会被激发出来。这也是创业的故事总是能激动人心的原因。然而,群体的效率却在于规则、秩序和组织化管理。第三,对客户偏好的精准把握。生意做大了,老板总是忙于内务和外交,而当初最为熟悉的客户研究,却日渐生疏。失去了客户的敏感性,一切的决策都是依靠别人的情报,规模越做越大,利润率却越来越薄。   

  2、销售次序颠倒、组织化销售缺位

  壮大之后的经销商,一般都会有几个专职的销售人员。经销商本人开始坐镇指挥,享受一下运筹帷幄的滋味。工业品销售,是一个看似平淡,实则水深的行当,刚入行的年轻人,三次闭门羹吃过之后,就会打退堂鼓。更重要的是,走马观花式的初浅拜访,最多只能应付一下客户资料表格,对于实质性的业务开展没有多大的推动后劲。

  工业品销售的第一个转折点,就是掌握客户的需求偏好。有时候,工业品销售人员只要带着耳朵听,就可以明明白白客户的需求特征;而更多的时候,客户对自己的需求也不能清晰描述。所以,客户需求偏好,是要对客户的整体经济系统做一个深入的探讨和了解。这对于普通的工业品销售人员而言,似乎太难了点。

  经销商应该对自己的销售次序做一个彻底的改变。对于重要客户而言,需要在头几次安排组织化销售,由技术、售后和销售人员组成的小团队,除了给客户留下深刻的印象之外,还能对客户需求偏好来一个集体把脉。后续的跟踪和谈判,自然就可以掌上观文。经销商本人,至少在客户的头三次接触中亲自出马,以帮助自己的销售团队掌握方向、部署进展。很多经销商都在干相反的事情,等到业务局面明朗的时候,才出面跟客户象征性地见个面,这是锦上添花,不是雪中送炭。 |!---page split---|

  3、经销商的商业品牌意识薄弱

  而今的消费品如此受制于终端,正说明了渠道商业品牌的强大,它们才是品牌沟通和产品销售的根基。对于工业品而言,渠道的作用可能更甚于消费品。由于品牌沟通缺乏大众媒体的支持,客户对于品牌的认同更多地在于经销商渠道的地面沟通和支持。

  在这次春节小聚中,叶敦明就明确提出了自己的观点:不少经销商,只是把这种地面品牌当成向供应商要条件的筹码,并没有认真经营自己管辖的区域。我向在座的6个来自不同城市的经销商提了几个问题:你们手头上有潜在重点客户的详细需求信息吗?有谁精心组织过行业客户推广活动?对于品牌的终端力塑造,又做了多少?品牌的区域化再造,你做了多少?

  也许是酒后吐真言,他们在沉默了一会之后,纷纷坦诚自己对区域营销的漠视。漠视是经营战略方面的问题,还有另一个问题就是不知如何开展区域营销。所以,叶敦明帮助该客户企业即将建立的顾问式销售体系,得到了他们的肯定和期待。顾问式销售体系,不仅帮助供应商建立品牌的地头力,也是经销商从买卖商升级为商业品牌经营商的一个重大机会。供应商的品牌力+经销商的商业力,新品牌的推广就有了双重力量,经销商在当地的影响力就会更大,赚更多钱就是顺理成章的事儿了。   

  4、工业品经销商,前景开阔、过程艰难

  工业品行业,流通能力落后于制造能力,而且差距不小。这种差距,靠现有经销商的经营升级,以及新兴经销商的大批涌现。而传统的“伸手要”型经销商,出路越来越窄。看重进货折扣、返利和延期付款等眼前利益的传统经销商,依仗着自己手中的“网络”,动不动就提出不合理的要求,一旦不成,就会威胁终止经销。这样的难缠户,在经销商整体素质不断提升的今天,只会守株待兔、坐吃山空的。也许,在某个品牌刚刚启动时期,他们还有些用处,但到了品牌高速发展期,他们却成了严重的阻碍,被淘汰出局是不可避免的命运。

  希望经营能力大升级的现有工业品经销商,必须在战略制定、用人机制、管理体系等三个方面,有序突破、全面改造。这些升级型经销商,发展前景开阔,但改造过程却异常艰难。既有的思维习惯、既得利益的勾引、既有团队的老化,无不处处牵制,心有余而力不足的场面并不鲜见。

  新兴工业品经销商,是工业品行业的下一个明星。他们往往是行业新手,用外行的手段来经营本行业的生意,往往就能在战略、用人机制和管理手段上,爆发出前所未有的突破力。客户价值,是他们寻求突破的重要途径。他们是客户的合作伙伴,能够就地提供更为快捷的服务、更为准确的解决方案;他们也是供应商的合伙人,在既定的区域内,共同经营品牌、共享品牌升值,为供应商提供了一条精准营销的通道。

  

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