爱华网一：中高档服饰品牌，争夺百货公司市场相当多的中高档服饰类品牌，需要进入以百货公司为主体的零售服饰市场。由于目前百货公司采取较短的品牌成长时间及较高的保底销售，使得很多新品牌在以高昂代价进入百货公司后，因销售业绩低而遭到淘汰，或者为保住专柜不得不自己买单创造销售。市场越是疲软，竞争越是激烈，品牌与百货公司的矛盾就越突出，何以解决？业内目前的热门讨论是能否组建一个“服饰品牌联盟”，以整体优势进入百货公司卖场（承包楼层），或者由品牌联盟组建新的零售企业进行经营，而品牌联盟中的品牌企业享有新型零售公司的一定比例份额的股权。该方式能否成为现阶段服饰零售市场的新型经营模式，能否解决困扰代理商、加盟商及品牌运作商以较高代价进入服务中高端零售平台？二：零售模式变更的要素1:零售模式的变更定性| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=159940 | 15任何零售模式的变更，包括创造一个新型零售业态，生存根基还是零售市场的认可。即某种零售模式能否取得成功，最重要的衡量指标是能否在“零售市场”取得成功。任何新型零售商场如果要成为零售领域的一场变革，归根到底是要对现有零售业态的全新变更与份额替代。创新后的模式是否符合零售的本质和市场现状，是新型模式能否成功的关键。2:零售模式的市场考量维度
第一，消费者的认可。任何零售新模式的变更都必须是在消费者服务模式的层面上变更。即消费者购物的整个过程，能够非常明显的体会到这种零售业态与其他零售业态的不同与差异。比如大型购物超市，在此之前，消费者购买日用品是通过百货公司、副食商店，柜台面对面的完成交易。而大型购物超市则完全是另一种形式，它实行顾客自选、统一结账、品种丰富、货架陈列等等。消费者购物过程完全不同于以往的“柜台交易”售卖方式，因此超市商业模式对比以往的传统商业模式，是一种新型零售模式的诞生。如果新的零售企业在消费者的购物方式与程序上，没有太多改变与差异，则这种创新更多属于内部运作机制的改变，归于内部管理创新更为合适，暂时还不宜纳入零售模式创新的范畴。如果不讨论品牌联盟的股权问题，从消费者购物的模式与程序看，品牌联盟创造的商场（承包的楼层），与现有百货公司的模式大同小异，基本没有本质上的区别，因此即使新型企业开张，在整个市场上与其他同类型的零售企业依然是竞争分食关系，不是新旧替代关系。商场盈利的根本点，不因品牌联盟中的股东是服饰品牌这一点而改变。第二，市场容量。考察当地（区域性商业市场）零售行业的市场容量与饱和度，以及未来的该地区零售市场总量的增长趋势。2009—2010年，零售整体市场容量的增长趋势不容乐观，2008年以前的两位数字的行业容量增长速度将发生转折。一、二线城市的百货公司多年来网点的大肆扩张，基本形成了市场趋于饱和的现状。趋于饱和的市场容量，使得新企业如果模式上没有实质性的创新，未来的市场份额只能是原有市场中的竞争瓜分，如果模式上有实质创新，市场份额将是“优胜劣汰”代替原有零售公司的份额。第三，竞争与品牌效应。消费者对一个品牌的信任不是一蹴而就的，任何一个有品牌效应的零售商场都不是一朝一夕建立的。从南北各大主要城市的百货公司来看，有的是几十年国营企业背景的百货公司在不停的变革过程中走到今天，有的是引进外资而形成的新型的百货公司，其共同点是都需要5~10年的经营，才能够在当地消费者心中形成一定的零售品牌效应。如果没有本质上的模式创新，品牌联盟成立的新型零售企业需要与其他本地零售品牌一起竞争，新零售商场最为困难的是品牌信任度的逐渐建立，需要一个较长的时间，来培养那些对自己商场有购物偏好和习惯的消费群。三:零售新商场扩张的外部条件由上分析基本可得，品牌联盟创造的“新零售模式”，差异仅仅是通过投资股权掌握渠道决策权这一点，其零售本质的盈利模式并无太多改变，属于“类百货公司型”。既然如此，为什么业内众多资源在市场趋于饱和的情况下，还要纷纷推进这种形式呢？特别是房地产与品牌商对比更是推波助澜。第一，分析地产界的支持。目前商业地产的资源是非常丰富的，在住宅地产的高价与饱和下，商业地产通过商业与地产结合，借助商业为地产带来巨大的增值效应。在地产和商业二者的关系中，地产资源的丰富性造成对商业需求的巨大性，商业相对成为比较稀缺的资源，这也是为什么如此之多的地产商热衷各界开办新的商场、新的商业中心。商业的成功与地产无绝对的正比关系。典型案例是广州天河城旁边的正佳广场，其地产规划、建筑面积、地理位置，无疑在亚洲都是一流的。但正佳广场经过5~6年的艰难运作，才刚刚跨入正轨，前4年的惨淡经营就说明不是有一个好的地产，简单商业的加入，就可以达到预期的效果。相比地产而言，成功的商业运作模式与相应的人才，比运作地产的难度似乎更大一些，不确定性因素更多。第二，分析品牌商的支持。整个品牌商的运作过程，无论是从终端掌控，还是从市场拓展来讲，都需要更多的零售企业在市场上产生。如果投资进入新的零售商场运营，渠道主权完全掌握在自己的手中，就有充足的时间培育品牌。其中唯一的风险是新商场是否能够在零售市场上成功。所以更多的品牌联盟青睐的是原有成熟商圈中对百货公司整楼层的承包经营。在中国零售模式变更与发展的历程中，以往典型的一些现象与案例是值得深思的。当年家电行业的三巨头国美、苏宁、大中，在零售形成垄断的过程中，作为中国家电业最大的海尔集团，一直有意要收购或入股苏宁，苏宁仅仅是与海尔成立了一家合资公司，而该公司的范围被严格界定在非家电主流商场——建材超市（类似百安居）的厨房家电一个很小的范围；另一家永乐电器在售卖和股权转让的时候，也没有选择一直青睐自己的家电制造厂家，而是与老冤家国美达成了合并。为什么零售商在企业发展和并购之时，不选择自己的上游品牌厂家，而是选择自己的竞争对手？可见，对于上游制造商与大型零售模式的结合方式还有一些问题需要进行深入的探讨和研究。四:目前服饰二大零售渠道分析品牌连锁的服装销售有两种基本渠道，一种是以百货公司为平台设立专柜，另外一种是在大型商圈和商业街开设独立的品牌店铺。百货公司的优势是风险共担，因为其联营机制基本是销售提成。如果销售低则意味着百货公司的提成也低，任何一个百货公司每平方米的面积都是有底线费用的，如果品牌在连续6个月内经营不能达标，结局可能是遭到调整与淘汰。百货公司的第二大好处是，有一个成熟的商圈和稳定的中高层消费群体。商业街专卖店的好处是具备独立经营权。但商业街的风险不是从第六个月开始，而是从第一个月开始。不管你生意额的高与低，不管你这间店铺是否赚钱，你都要付出足够的租金与费用。|!---page split---|百货公司渠道出现的品牌调整问题，它的实质是包括两个层面：第一是品牌能不能够进入百货公司。这也是为什么众多的服饰品牌会驾驭代理加盟的机制来完成市场布局与拓展，代理加盟最主要的资源不仅是资金，还有当地良好的商业关系。第二是持续经营的问题。太多的品牌并不是因为进不到百货公司，而是进到百货公司的平台之后，因为在规定的期限内销售低下，经营与运作不利，最后导致出场。如果要继续在百货公司的平台上生存，必须采取自行买单的方式(自行补贴)达到销售底线。实际上在百货公司品牌遭到调整，其基本原因是：在短期内不能够把终端业绩做到一定的保底份额，达不到百货公司的要求，而百货公司又不给你足够长的时间让品牌逐步成长。分析百货公司的经营流程，大部分百货公司在整个零售市场上的口碑与信任方面是良好的，45~60天的结账日期基本上也是合适的，大部分的百货公司具有国营及合资企业的背景，目前还没有形成一种极度挤压上游资金链的状况，对于多数有实力的品牌，仍然是比较主要的零售平台之一。（即使2009年频繁的打折活动导致品牌利润下降，是市场疲软导致而非百货公司挤压上游资金所致。）服饰行业是100%市场竞争行业，优胜劣汰也是这个行业发展的必然过程与趋势，今天，品牌与百货公司矛盾揭示：企业必须意识到把专柜设在百货公司，不等于万事大吉，仅仅是考验的开始。假如不在短期内把品牌的终端快速运作起来，不彻底解决零售领域赢利模式的问题，再多的专柜也不能替代品牌的核心竞争力。百货公司不仅现在，未来也一定是青睐那些具备核心经营优势的品牌，这不一定非得是不同风格的服装，如某百货公司对某南韩男装品牌就提出要求：如果是公司直营，可以考虑给半年的机会，如果是当地原来的代理商运作，立即调整出局。因为百货公司相信今日的业绩不仅与商品有关，更与人和经营方法有关。其次，百货公司与品牌之间也是相互选择的。比如说友谊集团虽然是广东省最大的奢侈品零售集团，但天河北分店的销售额一直偏低，很多高端的强势品牌还不是一样没有进驻。实际上品牌与百货公司竞争，也是属于实力较量的一种良性竞争。五:品牌联盟的优势与目前渠道比较对于“品牌联盟”的零售方式，因为厂家品牌同时兼有联盟零售体的股东身份，所以店铺的产权就属品牌所有，这就好比是把众多品牌自开的专卖店集中在一个比较大的卖场以百货公司的类似外形来经营。此模式第一个优势是租金便宜，所有品牌共享廉价的租金资源。而究竟能够比传统的百货公司节约多少租金呢?分析百货公司的经营利润，行业利润基本是55％，中国最大的连锁百货公司王府井，最好年份的纯利是19％，中等年份的纯利是098％，甚至在销售额增长28％的前提下，利润的增长趋于0。可见现有零售渠道的整体毛利率是非常低的，这说明现有模式下，零售环节的利润节约空间非常有限。因此品牌联盟模式下零售环节的费用,可节约的空间究竟有多少需要探究。品牌联盟的第二个优势是产权比较稳定。开出的专卖店是自己的，有足够的时间可以让自己的品牌慢慢成长。但如果出现部分品牌经营不善,需要调整时怎么办?都是具有股东身份的品牌商,谁来做决定,达到什么条件要淘汰出局?再者,与类似有产权的商业街专卖店模式进行比较，专卖店所处的商业街的客流更稳定，而这稳定的大量客流是新的商业中心短期内不能够比拟的。品牌联盟的优势，与现有两种基本渠道相比,从其零售环节的竞争优势来看，并不明显,至于是否可以构成零售模式新的变更，尚不能过早下此结论。实际上，品牌与渠道的矛盾焦点是：市场上的零售资源比起丰富的品牌资源，永远是稀缺的。这种稀缺使得零售资源只能选择那些“有利可图”的强势品牌做合作伙伴，其他所有后入市场的品牌，必须具备品牌的市场的运作能力和盈利能力，而不是装修能力与供货能力。只要品牌的能力强，不管驾驭什么样公司的零售平台，都可以生存；如果这个能力不具备，即使提供再多的零售资源，品牌也是很难在市场立足。这也是为什么众多的类似品牌都在同一个百货公司的平台上经营，各自的业绩差异会如此之大。解决问题还是要从本质出发（当然百货公司经营有需要调整与改变的部分），无论是品牌对零售市场的“直接”经营，还是通过百货公司对零售市场的“二度”经营，都必须建设零售盈利模式来强化品牌经营能力，因为服饰内销行业与零售行业一样都是100％的市场竞争行业，只有持续建立品牌的零售盈利系统（百货公司仅仅也是一个机会平台），才是较稳妥、低成本地根本性解决渠道矛盾的方式，这不仅仅涉及到的是品牌企业的经营成本，也包括因此而引发的巨大的商业地产成本与社会成本。
