爱华网争论蓝海W. 钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅合著的《蓝海战略》中文版于2005年面市之后，短短一年之中，蓝海战略便成为管理界的时尚话题。当时，联想、神州数码、海信、小天鹅等许多知名企业纷纷宣布启动蓝海战略，更有甚者表示已找到蓝海。 与企业界与咨询界热烈追捧蓝海战略相反，学术界则对蓝海战略的学术价值及可行性表示了怀疑。阿里·赫德斯（Arie de Geus）认为，战略不是名词，而是一个动词，它是你所做的事，而不是你有的事。战略是一个持续寻求创新性解决方案的系列判断与选择过程。蓝海战略从这一点上看似乎不能称为战略，就W. 钱·金等人书中所提及的创新而言，似乎说比做容易，有的案例甚至不属于战略范畴。而且，在众多学者眼里，《蓝海战略》书中的主要观点也似乎并无创新，而是从波特等人那里改头换面而来，W. 钱·金等人对真正蓝海有10～15年之久的高利润期也似有大言欺世之嫌，所谓“真正蓝海”，“真正”二字本身又是一个逻辑陷阱。郑奇志教授直指《蓝海战略》的“写作方法为东拼西凑，无异于旧瓶装新酒，老树开新花，创新之说无从谈起”。
商业史上绝大多数市场的先行者都失败了，成为“先烈”。因为市场对重大创新往往反应滞后，同时，从长期看，竞争对手也可以通过模仿来实现超越。红海并非一无是处，蓝海战略也并非适用于绝大部分企业，尤其是数量庞大，力量相对弱小的中国企业。战略涉及到整个组织目标的平衡追求问题，执著于“红海”或者“蓝海”，都容易顾此失彼。视蓝海战略优于红海战略的观点是片面的，企业通过“差异化”（有学者认为，“差异化”在《蓝海战略》一书中被描述为“创新价值”），创造新需求，发展新用户，以超越竞争理所应当，但超越竞争不等于回避竞争。企业发展新业务的同时，更应该对该企业长期存在的固有优势进行深入分析，直到它们相互协调并实现最佳效益，只有将各方面优势与正确的市场机会相结合，企业战略才能凸显其真正价值。 《蓝海战略》中文版译者、欧洲工商管理学院及蓝海战略网络高级研究员吉宓则认为，蓝海之新，植根于前所未见的买方价值。开创新的市场空间即蓝海，靠的是对市场现实的重新排序和构建对买方需求的整合，而不是基于对未来市场的猜测或技术上的标新立异。同时吉宓对“蓝海战略是教唆企业面对现有的竞争知难而退，走‘蓝海’的捷径，这是投机和怯懦的行为”的看法做了回应：一个拥有多项业务的企业，总有一些业务是红海业务，另一些业务则可能是蓝海业务；企业所运用的商业战略，就会既有红海战略又有蓝海战略。在红海业务尚能为企业提供利润流的情况下，企业自然会用到适用于红海的商业战略。而随着竞争日益激烈、增长和利润的空间日益缩减，如何保持增长的势头，如何开创新的获利性增长的源泉，就成了企业的当务之急。蓝海战略的理论框架和实践工具正是在这种需求下应运而生。 (www.aihuau.org) |/darticle3/list.asp?id=159867 | 25在回应对“蓝海不能持久，由于模仿存在，将很快变红”的质疑时，吉宓说：“在传统做法中，开创市场后的定价往往从高价位入手，这就为市场预留了有很大的低端空间，其他企业就可以通过模仿和压价销售等方式进入市场，使市场很快变红。蓝海战略针对的则不仅仅是高端缝隙市场，而是经整合和扩大后的市场主流与核心。” 吉宓还解释道：“蓝海战略不是以顾客为导向，而是通过关注非顾客，整合需求，以获取扩大后的市场中的买方大众。”针对蓝海战略改装波特的差异化战略的这一说法，吉宓一语把波特的理论打入了红海：“波特这一理论为企业提供了红海中的生存法则。蓝海战略的真谛，不在于在‘差异化’和‘低成本’之间做出权衡取舍，而在于同时追求‘差异化’和‘低成本’。”当然，他更是否认了蓝海战略不适用于以制造为主体的中国绝大部分企业的说法。 关于蓝海的论争，并没有改变两个事实，“蓝海热”之后的几年并没有像一些人所预言的成为“蓝海年”，中国企业也没有改变身处红海的现实处境，尽管90%以上的中国上市企业都有多元化行为，但它们的这些行为似乎并未将它们引向蓝海，中小企业更无力奢望蓝海。同时，“蓝海”这个词也没有因为蓝海战略的热潮冷却而消失，它成功进入汉语词汇，犹如“天堂”。不过，《蓝海战略》至少有两个贡献，一是告诉中国的企业家们，红海之外是蓝海，你应该去蓝海；二是告诉学者们，如何和读者更好地、更有技术地沟通。 去不了蓝海，就握住长尾？ 在《蓝海战略》方兴未艾之时，另一本为企业界、学界和社会团体广泛关注的书籍出现了，它便是《长尾理论》。作者是《连线》杂志主编克里斯·安德森（Chris Andersen），长尾理论提出了与被视为铁律的“二八定律”近乎相反的观点，并获得《商业周刊》的“Best Idea of 2005”。克里斯·安德森的灵感来自eCast首席执行官范·阿迪布，他从数字音乐点唱数学统计中发现：听众对非热门音乐有着无限的需求，非热门的音乐集合市场无比巨大，无边无际，听众几乎盯着所有的东西。克里斯·安德森便系统研究了亚马逊、狂想曲公司、Blog、Google、eBay、Netflix等互联网零售商的销售数据，并与沃尔玛等传统零售商的销售数据进行了对比，观察到一种符合统计规律的现象。 按照长尾理论的解释，当今的网络环境下，在商品流通和销售过程中，只要种类足够多，覆盖范围足够大，原本在传统环境下，非热门的商品共同占据的市场份额可以和热门商品的市场份额之和相媲美，甚至超过之。克里斯·安德森称热门商品为坐标曲线中的短头，而那些以前倍受冷落、很难接触到消费者的商品被称为长尾。由于宽带和在线销售的存在，使那些因货架成本制约而被忽视的商品也有了价值，但克里斯·安德森同时承认：“你能在长尾中赚到钱吗？这取决于‘你’是谁。如果你是一位聚合者(aggregator)，那么，当然可以。但是如果你是长尾上大多数的小生产者，想要得到直接的收益还是比较难的。” 康荣平研究员认为对大多数中国企业来说，利基战略比蓝海战略更有价值，即在某个窄小的范围内，比任何竞争对手都出色，以至于竞争对手无法与之竞争。在利基战略上很有影响力的便是赫尔曼·西蒙所提出的“隐形冠军”的概念，而在中国中小企业群体中的确不乏隐形冠军。有学者直接将长尾市场也称之为“利基市场”。菲利普·科特勒在《营销管理》中给利基下的定义为：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好，或者说“有获取利益的基础”。 姜奇平则认为把长尾理论仅仅理解为一种web2.0时代的网络创业理论，限制了它在中国企业中应用。如果能为“小批量、多品种”的小企业构建大网络，或许就能战胜一体化的大企业，有了信息和通信技术这个有效杠杆，中小企业相对于大企业所处的不利地位，必定会有所改善。在江浙地区，产业集群的协调成本低于大企业内部协调成本，从而能够以小博大，姜奇平认为这也是一种长尾现象。 有的中小企业粗放地追去规模经济，努力成为大企业，而那些认为“小的就是美的”拒绝长大或不可能长大的企业往往占绝大多数，如何将这些企业通过信息化聚合起来，又是谁来做克里斯·安德森口中的聚合者，则是一个问题。这种长尾模式，既不同于一两个企业的联盟，也不同于日本财团以银行为核心的企业群，这种模式谁来启动，政府？还是某个有德有能的企业？总之，也许看上很美。 北京大学王建国教授则认为，安德森并没有看到长尾理论的本质，所提供的仅仅是一个现象，最重要的是他没有提供一个帮助企业消除长尾的方法。长尾之所以存在，严格地说，是一种价格现象。在需求曲线上，任何一个价格都对应着一个销量，而这个点左边的需求是被实现的需求。只要价格低于消费者的意愿价格，消费者就会购买，而那些尚未实现的需求就是长尾。按照王建国的理解，长尾就是尚未发生的消费，其存在的原因就在于消费者的意愿价格低于商品的实际销售价格。产品价格相对于某些消费者来说过高是长尾存在的根本原因。更进一步说，所有价格大于零的产品都会留有长尾。而将长尾需求转化为现实需求的方法唯有降低价格，价格每降低一些，长尾就会缩短，而所有需求都能被实现的要求则是价格等于零。Google能够成功的原因正在于此，其搜索引擎的使用价格为零，但它通过出售使用搜索引擎的顾客，从而从第三方那里实现赢利。 有趣的是，在王建国教授的观点提出两年多后，克里斯·安德森的一本新书出现在书店的货架上，书名就叫《免费》，书中说：网络一切免费的特点也成就了它今日的奇迹，使得它成为有史以来人类知识、经验和表达方式的集大成者。我在惊讶于这种特点所带来的成效之时，也开始对“免费”进行更深刻的思考…… 无论《蓝海战略》还是《长尾理论》有一个共同点，就是呼应了当下同质化竞争的惨烈现状，因创新之名。前者呼吁企业跳出红海，驶向蓝海，后者则启发读者除了20%最赚钱的商品和业务之外，将冷门商品和业务整合起来，也大有可为，而伴随最赚钱的商品和业务的也必然是激烈的厮杀。某一种管理思想是灵丹妙药，还是针对管理者的安慰剂或保健品，是时尚，还是经典？是行动纲领，还是启发智慧的寓言？管理者应该冷静地看待，毕竟企业与企业之间存在共性和个性的区别，不同的行业，不同的发展阶段，不同市场环境，管理者面对的现实问题都是不同的。
