爱华网如何破局被动销售呢？在本文中，将继续与你探讨三种可能的破局方法。
1、学习LED行业的EMC方式
LED行业，目前也处在客户被动需求的囧境。较高的启动成本、政府收支两条线等因素，阻碍了LED的普及化应用。市政路灯靠着政府补贴，勉强有些项目，而巨大的商业市场却纹丝不动。一方面是国内电能紧缺、成本攀升，而另一方面又是节电工程的举步维艰。EMC以能源管理协议的形式，共同投入、共享节电效益，是LED商业化应用的重要促进因素。勤上广电、华烨集团，开始在国内市场推行EMC项目，一些银行提供的政策性贷款，也让LED企业的财务负担减轻不少。
据《21世纪经济报道》，2010年4月，由广东省绿色产业投资基金发起的中国首个大型EMC联盟落户深圳。该联盟汇聚LED产业链上下游多家企业，此外，多家金融机构、检测机构、施工工程公司、工程设计公司、招标公司、律师事务所、能源合同管理服务公司等也加盟其中。广东省绿色产业投资基金理事长李学锋介绍，“绿色产业投资基金”将会给EMC联盟提供支持，“通过基金来投资，不给政府财政增加压力，就能拿到合同，通过联盟的方式共享合同，从而找到市场。”
冷却塔无电化改造，也可以学习一下EMC方式。叶敦明建议，该企业可以采取与客户企业的开户银行合作，由银行提供30%的首付款，然后采取月供的方式还款，这有些类似买房一族的抵押贷款。从客户价值角度看，每月“还贷”与节省的电费几乎相当，自己没有多少负担，购买风险还可以控制。从供应商的角度看，首付款解决了成本问题，后面的还款相当于利润。给了客户方便，再捆绑上银行，二次销售的阻力就会小很多。最为关键的是，被“不劳而获”的经销商控制的状况就会一去不复返了。而银行呢，多了一项风险可控的贷款业务，或许还会得到一些政策的支持，至少可以拿“绿色贷款”说说事，何乐而不为呢？
2、与地方节能办公室合作联手
去年年底的停电潮、柴油荒，是中国式能源紧缺应对方略的初现端倪。产业结构要升级，除了鼓励之外，还需要一些有力度的惩罚措施。叶敦明建议，可以考虑电价的梯级供应制度，把企业按照技术等级、耗电程度、环保质量、发展前景等指标，进行综合评比。然后按照等级与电价的反向配比，低耗能者低电价、高耗能者高电价。一些靠着成本低廉、污染低价勉强维持的企业，就会关门大吉。正如沃尔沃汽车的主动和被动双安全理念，国内企业的产业升级也需要正反两方面的力量来推动。
冷却塔无电化改造，也可以与地方节能办联手，动用一点政府补贴或者基金，以此为支点，撬动银行贷款，为企业用户降低启动成本和风险。关键是，越早投入节电工程的企业，就会享受到电价、改造基金、高新技术认证等方面的诸多“优先权”。像宁波节能办，手中握有2个亿的节能改造基金，这笔钱可以带动相当大的社会资金量。政府出政策、社会出资本，才能双管齐下，盘活节能减排的大棋局。
再往细节里谈，该企业可以从每笔项目中拿出固定的比例，与该地区的节能办合作，共同建立一个“冷却塔无电化改造”项目启动基金，鼓励更多的企业用户积极投身于改造运动，为企业谋利益、为政府树大旗、为产业求升级，三赢的局面，不正是众人所期待的吗？如此运作一番，吸纳了银行、政府甚至是社会投资，杠杆效应就会出现。客户企业的被动需求，就会大为改观。毕竟，得到的更多，动力自然就会更大。 |!---page split---|
3、顾问式销售体系的有效建立
冷却塔的使用频次，南方要明显大于北方。而该企业的主战场，却反其道而行之，主要集中在东北、西北地区。这些地方的消费主力军，又是一些老牌的国营企业。因为经销商依赖于自己的人际关系，就一步步地将错就错，把次要当成主要市场来经营了。
南方地区的消费主力军，应该是活跃度很高的民营企业。他们注重实际节能效果，对技术方案的细节十分关注，而且无电化改造不能影响到了现有的生产运营，选择适当的介入和实施时机，也能为客户节省不少费用。如此一来，传统的游击型经销商就显得力不从心了。必须建立一个顾问式销售队伍，才能将目前“闲散”的30多人的销售队伍给利用起来。
顾问式销售体系，是工业企业从产品销售跃升到方案提供的重要一步。从基本层面讲，供应商的销售人员能够教会经销商如何导购、如何签订业务、如何开展二次销售。经销商虽然有很多在行业内打拼了数年，对产品和客户有一定的了解，但由于自身文化水平和钻研态度的局限性，销售技巧常年不更新，不管什么新的产品和技术方案，在他们口中都是照葫芦画瓢。导购缺少诱惑力，对于新品牌而言，就极为不利。经销商就会依照客户的认知和接受度，把主要精力放在知名品牌的推荐上，因为这样比较保险，成交率会更高一些。
导购能力上去之后，终端经营力也需提高。决胜在终端，已经成了日用消费品的主导战术。终端拦截、密集促销、展位争夺、卖场广告，颠覆了广告开局、终端跟进的常规局面，预算更多地倾向于终端促销了。顾客购买，就是品牌最佳的沟通效果，成了日用消费供应商的共识。工业品营销，目前还把千斤重担落在人员销售，客情力、导购力、维护力，是销售人员做好业务的三件武器。叶敦明认为，工业品销售需要“人际力+道具力”。客户来到店面，除了极少数指名直接购买之外，其他的都需要比对一番，然后才有可能进行选择，没有满意的选择，则会转身去另外一家店面。来了潜在客户，就要留住他，因此店面就需要有黏着度。
像施奈德、正泰、博世等品牌的终端店面，从陈列、品牌展示、导购人员形象、服务措施和流程，都给客户耳目一新的感觉。即使他们不是知名品牌，客户也有可能进店观看一番的，销售机会就会跟着进门的。叶敦明曾经帮助快可美等工业企业建立4S店终端销售模式，对于新产品、新品牌的销售力提升，起到了不小的作用。而且，凡事讲求领先，在众多工业品品牌尚未发力终端时，终端投入费用相对较低，而产出效果则会相对较大，合算的很。
有了导购和终端形象力之后，顾问式销售体系的第三步，就会晋升到区域化营销阶段。工业品的区域化营销，目前还只是总经销、办事处或者分公司的形式主义，并没有把公司品牌与区域品牌互动起来。借着公司品牌的余威，在各自的区域上全身心地投入到销售既有产品和方案。然而，很多工业品需要提供定制化方案，包括产品性能的改变、系统的针对性等，需要对客户企业进行更多的了解和沟通。而区域化营销，除了在本地进行品牌宣传、展示、售后等常规动作之外，就需要深度介入到客户购买流程中，把客户信息及时反馈给公司，再把公司的方案优化传递给客户。提供最具竞争力的产品方案给客户，是区域化营销的精髓。做到了这一步，客户的新订单就会从新购转化为修订重购或者直接重购，销售有了源头，业务自然越来越好，区域化营销先苦后甜，工业品品牌也就逐个扎根了。
