与老板相处之道 HR与老板的相处之道

发布时间：2018年04月10日 19:36:08分享人:梦梦梦梦梦控来源:互联网10


四种类型的老板

[email protected]：您接触过哪些类型的老板？他们的管理风格是怎样的？

倪楠先生：我接触人力资源管理的时间有18年，算是国内较早做人力资源培训与管理实务的一批人。作为人力资源管理界的资深从业人员，这段时间，特别是在做人力资源管理咨询期间，我有很多机会与各个企业的“一把手”打交道。

回顾我接触过的各行业企业“一把手”的情况，我将其归纳为四种类型「编者注：分类及阐述与前文《HR与老板：那些人，那些事》舍同存异」：第一种是销售管理型，第二种是技术管理型，第三种是运营管理型，第四种是职能管理型。四种类型的老板在管理风格方面差别很大，简言之：销售管理型的老板一般都非常重视销售技巧和沟通技巧，强调通过卓越的客户服务和销售渠道建设赢得企业竞争优势；技术管理型的老板特别重视技术研发和技术创新，强调通过构建卓越的技术品牌和技术专利壁垒赢得企业竞争优势；运营管理型的老板，一般是企业运营管理部门的负责人，或是分管企业运营管理的副总经理出身，通过持续、骄人的经营业绩逐步升格为企业老板。这种类型的老板特别重视经营计划、经营数据和目标考核，强调以经营战略和盈利模式上的领先赢得企业竞争优势；职能管理型的老板，一般是企业职能管理部门的负责人（如行政管理部门、财务管理部门）或分管内控管理的副总经理出身，这种类型的老板特别重视规范、标准和制度，强调通过构建先进的文化和管理流程赢得企业竞争优势。

不同风格的老板与人力资源管理

与老板相处之道 HR与老板的相处之道
[email protected]：[email protected]特点？对人力资源管理而言，会有哪些影响上的异同呢？

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倪楠先生：不同类型的老板在管理工作中表现出来的一个共同特点，就是都非常重视高层人才的选拔、激励和考评。换言之，他们对于高层人才的招聘和考评一般都是亲力亲为，而且愿意与高层人才就谈判工资水平进行充分沟通。在高层人才的管理工作中，人力资源部门要做的主要工作，是招聘人选、考评方案以及薪酬结构和水平方案推荐。这一要求对于各个企业的人力资源管理部门是相同的。

当然，不同类型的老板在管理工作中的差异也是非常明显的。

国内不少企业员工流动率高、劳动争议频繁、管理效益低下，其中一个不可忽视的原因，就是在这类企业中，很多老板都是销售管理型或技术管理型领导（这些企业不一定都是销售型企业或高科技企业）。

这两类老板对客户或者专利技术的关注度，远高于对企业各级管理人员以及基层员工面子、利益和感受的关注。因此，他们忽略了这一点：在人文关怀和人际沟通方面存在不同程度的缺失，容易导致各级员工士气低落、军心涣散。

更为严重的，是销售管理型和技术管理型的老板比较喜欢抛开制度越权指挥，也喜欢暗示甚至鼓励下级越级汇报 ——这种管理行为严重损害了中层管理团队的权威、降低了中层管理人员的工作积极性、主动性和责任意识，使中层管理团队养成了等、靠、要等消极被动的工作作风，进而降低了整个企业的经营管理效率和效果，甚至恶化了整个企业的管理文化和工作氛围，导致企业内部管理“政治化”，使企业陷入严重的人际冲突和自我内耗！

另两种类型的老板，相对比较重视原则和规范，一般不会越权指挥，也不提倡下级越权汇报（越权申诉除外）。但他们是否能够真正落实对各级员工人文关怀，正确地引导和激励中层管理团队为企业的最高目标而努力，还要看每个老板个人的智慧、眼界和心胸了。

对于人力资源管理者而言，在管理工作中遵守原则/规范/标准、重视人文关怀的老板会产生很大的支持和鼓舞，反之则会给人力资源管理者带来巨大的额外压力，使之不得不拿出更多的时间与精力，就“游戏规则”的维护以及“和谐氛围”的打造与老板进行漫长、艰苦的交流沟通。

幸运的是：现代企业中，几乎所有类型的老板都非常重视人力资源管理的意义和价值、对人力资源管理工作寄予厚望。目前，很多企业的人力资源管理者反映“跟老板老合不上拍”，我想最重要的原因，还是在人力资源管理者自身与老板的交流沟通、对老板的针对性服务不到位，未能实现老板对于人力资源管理成效的心理预期。

[email protected]：尽管老板对于人力资源管理工作都很重视，满足老板的期望也尤为重要，但人的精力有限导致大家习惯把事情分轻重缓急，或者按照关注度的高低差异来做。为此，根据您的经验，老板对人力资源管理的需求，有没有主次之分或轻重缓急等差异呢？

倪楠先生：个人认为，一般而言，在人力资源管理工作中，老板首先关注的是核心人才招聘——这是企业各项事业发展的基础。所以，人力资源管理者首先要通过各种有效的方法和途径，努力为老板如期招聘到优秀的核心人才。老板对人力资源管理的第二个需求，就是管理团队的考评　　 ——这是企业各项经营管理目标成功落实的关键。老板对人力资源管理的第三个需求，是核心团队的培训与发展——这是企业实现可持续发展的根本保证。最后，才是科学、适用的企业薪酬激励体系的建立与完善。

[email protected]：有这样一种现象，特别是很多空降人力资源管理者，进入一家企业倾向于先做培训工作，那么，这是不是和老板的需求产生错位了呢？

倪楠先生：现实中确实存在这样的情况，但也不尽然。对于有的企业来讲，在企业发展的某个特定阶段，培训工作乃是企业人力资源管理的中心任务，老板关注的重点可能就聚焦在员工培训领域。此外，员工培训本身情况也有所不同：员工培训的中心任务有时是专业知识和技能培训，有时企业文化和员工职业行为规范等方面的培训。

对于空降的人力资源管理者而言，个人的建议是：不要急于“建功立业”，而是首先要投入大量的时间精力进行调查研究，摸清情况，充分了解企业在业务经营、管理文化等方面的情况，以及企业内部各类客户（特别是老板）对人力资源管理最为迫切的需求；同时，在此过程中建立良好的企业内部人际关系网络。切不可在情况不明下贸然开展工作或推行所谓的“管理变革”。否则，很容易使后续的管理工作陷入极为被动的境地。  
与老板相处之道 

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