爱华网经销商手中的钱，与普通百姓手中的钱有本质的不同。经销商手中的钱，是生财的工具；而普通百姓手中的钱，只是满足需求的工具。形象化来讲：经销商的钱是母钱，能钱生钱；而百姓手里的钱是公钱，花一文少一文。所以经销商赚钱秘诀是尽量让自己的钱不停地转起来，资金的周转率越高，所获得的利润点越大。这两者是成正比的。温州金老板开了个私人钱庄。专门做一些地方私营企业的短期借贷；还吸纳一些企业和乡亲的短期存款。某日开五金公司的张老板上门要借贷30万元，用于原材料的进货。借期三个月。月利息2%。金老板手中没有30万的现金，但他同意下午五点之前，将30万元汇入张老板的账户。到中午皮鞋厂的王老板来还款，连本代利还款15万元。下午一点，服装厂的殷老板上门要临时借贷10万元。借期一个月。月利息2.5%。金老板把刚收到了15万，借给了殷老板10万。到下午三点塑料制品厂的刘老板临时存款15万元，存储三个月。月利息1%。下午四点，同乡的王大妈将10万元存入金老板钱庄。存期一年。年利息8%。下午五点，金老板将30万元汇入张老板的账户。从以上的案例中可以看出，金老板的手中资金一直在不停地流动。在高速的流动中，攫取利润。张老板一早上门时，金老板手中并没有现金。但他知道自己的钱庄资金每天正常的进出量。因而他就把握地答应张老板在下午五点钱，将钱借给他。他利用这段时间还顺利地与殷老板做了笔生意。钱留在金老板手中，就意味着成本的增加（他需要支付存款人的利息），他就必须让自己手中的钱变成活钱。经销商也是一样的，同样也需要让自己的资金充分地流动起来。在对资金的合理使用上，经销商往往会犯一下错误。1一是不必要的压货。厂方有促销政策，或者出台什么优惠措施；经销商就开始大规模的压货。这种行为是短期的。经销商非常规地压货，只能暴露出两个问题：一是有多余的资金，未达到充分的运用。账面上有钱多着，还不如备点货。反正库里的货也卖得出去。多赚点厂家的返利。二是 对厂家的依附性高。厂家一给压力，就怕与厂家处理不好关系。只能强行压货。其实不必要的压货，对经销商弊大于利。库存的加大，会直接干扰到经销商的正常行为。为了尽快消化库存，经销商会投入大量的人力物力，反而会疏忽了其他品类的平稳增长。同时压货过多，凭增了企业的经营风险。如出现市场波动，经销商将处在两难境地。二。应收账款比例过高。经销商为急于拓展市场，往往会盲目地放大应收款。对应收款的管理以及监控不够，导致资金周转的缓慢。会严重影响到经销商业务的发展。正常情况之下，经销商的应收款不得高于其月度销售额的30%。超出这个警戒线，企业的运作就会受到影响。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=159378 | 27
不管经销商家大业大，但实际的运作资金总是有限的。生意，就在于资金有进有出；如资金只进不出，那就不成生意。那经销商如何让自己的每一分钱都变成“活”钱呢？需做到以下几点：一 将自己经营的品种进行分类。根据不同的品种的销售状况以及利润回报率，确定资金使用额度。经销商新增一个产品，首先确定该产品公司准备投入多少运作资金。该产品在规定的时间里，不得超过资金使用额度。如必须超出，可另行申请。这个公司管理者就便于监控自己的资金流向，而防止资金使用上出现拮据。A 公司资金使用图标：产品品名 利润率（毛利） 销售目标（万元） 应收款额度（万元） 资金投放额度（万元）产品A 20% 300 25 40产品B 18% 350 15 40产品C 15% 500 10 45产品D 15% 450 10 40产品E 10% 800 20 50产品F 8% 1600 20 85储备资金 140总计 4000 100 400从以上图标中，A公司的资金分配依据各产品的利润率。销售目标以及应收款额度综合考量，确定的资金分配比例是基本合理的。同时也设立的储备金，作临时调度。有备无患。|!---page split---|二 建立应收款预警机制。企业的应收款比例越大，承担的风险系数就越大。当今流行一句戏言：“借钱的是大爷，讨钱的是孙子”。因此对应收款的管理是企业管理中的重中之重。那如何做好应收款的管理呢？应做好以下几点： 1 每一笔应收款，都必须定人管理。专款专人负责。负责人对应收款定期对账，回收全过程负责。并承担相应的责任。但同时也须考虑到业务人员的流动性大，公司财务也应做好应收款的跟踪。 2每一笔应收款都必须有结款期限。在规定的期限内，必须全额回笼应收款。如未定期回笼或部分款未回笼，必须查明缘由。并对有关责任人做出处罚。 3建立应收款审批机制。公司新增应收款，必须报有关领导审批。这个审批权最好集中在老板自己手中。未经审批的，不得发货。 4 将应收款管理纳入对业务人员考核的重要内容。业务人员的销售额以回款额来计算。超过规定的账期，应收款未回笼达到，给予一定的处罚。A公司应收款管理图标：客户名称 责任人 应收款授信额度 实际应收款金额 结款期限 实际销售额A商超系统 张小青 15万 12万 三十天 8万B商超系统 张小青 10万 9.5万 三十天 6万C商超系统 张小青 8万 6万 四十五天 3万D分销商 王大发 8万 5.5万 十五天 15万F分销商 李得龙 5万 5万 十天 10万E分销商 杨勇 4万 3万 十天 8万总计 60万 41万 50万从以上图标中，可以看出A公司对应收款各项管理的细化以及职权利三者的结合。控制好应收款的具体的出去，可以有效地分析各项应收的有效与合理性。以提高企业的经济效益。三 控制各品类的合理货存量。 经销商必须意识到不合理的压货，会增加企业的经营成本和经营风险。往往贪图厂家的扣点，而增加库存是得不偿失的。看以下案例： 山东某市经销商吴老板经销X乳饮料。月销售额平均在50万左右，毛利率为8%。K饮料在某年四月份推出了在十至二十四日之间打款，公司给予百搭五的促销政策。吴老板感觉到了销售政策的诱惑力，一口气给K公司打款一百万。吴老板合计;X饮料平时每月能销售50万，公司给了5%的促销政策，我如分给分销商3%，我还多赚了2%。加上原来的8%。实际毛利润达到10%。分销售利润点多了，销售量也上去了。一百万的货应该在一个半月内就消化完毕。总之压点货有利无弊。但结果如何呢？看吴老板公司三至五月份的收益对照表： 三月份 四月份 五月份 六月份 销量 毛利润 销量 毛利润 销量 毛利润 销量 毛利润K产品 50万 4万 75万 7万 60万 4.8万 55万 3.3万其他A产品 15万 1.5万 10万 1万 12万 1.2万 14万 1.4万其他B产品 10万 0.8万 5万 0.4万 6万 0.48万 8万 0.64万其他C产品 5万 0.75万 3万 0.45万 3万 0.45万 4万 0.6万其他D产品 3万 0.6万 1.5万 0.3万 2万 0.4万 3万 0.6万合计 85万 7.65 94.5万 9.15万 83 7.33 84 6.54从以上的对照表中可看出：促销虽在四月份销量于毛利润得到了明显的增长，但促销的后遗症在后两个月体现出来。销售额并没预计的增长，但利润率有了明显的下降。其中的原因有三：一 因吴老板四月份对K产品集中压货，导致其他产品的经营资金出现短缺，销量下滑。后期虽逐步回复，但影响到企业的经营利润。二 因在促销期间对分销商让利，促销结束后，价格难以迅速恢复到位。直接影响了K产品的经营利润。三K产品经过促销，销售量并没有如期的增长。基本还维持在以前的销售量。因此吴老板纯粹做了一次无用功，钱没赚到，还平添了许多的麻烦。如果吴老板不强行压货，维持正常的经销价格不变，其收益会更高。 因此经销商当牢记：尽量让自己的钱滚动起来，把死钱变活钱。手中的钱回转速度越快，效益就越高。小结：经销商合理安排库存，不贪图小利而强行压货；反而会取得更好的效益。让手中资金高速周转，在周转提升公司的经营绩效。
