爱华网战略，源自于战争术语，是对阵双方运筹帷幄的制胜法宝。孙子兵法，是全世界最为经典的战略分析工具，而《战争论》则是现代企业战略的直接范本。美国是二战的最大受益者，他们把军事上的优势，又顺势转化为货币、企业经营等方面的优势，至今60余载，战略领先的地位还是无人能够撼动。而中国人，在战略上也是一个最大的输出国，以小博大的“现代游击战”，成了中国自己经济高速增长的重要秘诀，其福音还会普照第三世界诸国。立足自身优势，善于借力打力，集中精力打歼灭战，都是中国式战略的精髓。
迈克尔·波特，被尊为产业竞争学之父，其成名作就是《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》等战略三部曲，他首次提出了成本领先、聚焦和差异化等三种战略，让很多企业经营者豁然开朗：战略原来是可以后天学习、集体修炼的。企业竞争，也得以从简单的资源消耗战抽身而出，一个再小的企业，都可以动用有限的实体资源和无限的智力资源，经营着自己的可控制式发展。战略，从此不再是大企业的专利。
国内的工业企业是一个主流群体，占据国内第一、第二产业的大部分，也是国内GDP数字和经济质量持续发展的重要内在支撑。工业企业的战略能力，完全牵涉到了国家竞争力，值得工业企业的管理层倾尽心血，在塑造企业自我发展的同时，也在打造着民族制造业的未来。战略意识有了之后，还需要战略方法。工业品行业的信息透明度低，战略分析很容就会夹杂着不少感性成分，而且在相当一段时间内，国内的工业企业竞争也处于较低水平，大家对行业整体趋势和战略选择，都处在不自觉的被动状态。花上很多时间、经费，把行业趋势和现有竞争结构搞-爱华网-搞清楚，是上选。可对于经费有限的中小工业企业而言，就只能依靠实用、高效的战略分析方法了，从有限的信息中去伪存真、深入挖掘，从而为自己的企业找到一条可持续发展的战略之路。 之前，叶敦明经常使用一种较为简单的战略分析步骤，围绕着企业战略设计，把工业企业的客户选择、价值获取、战略控制和业务范围这四个要素，置于战略构思的核心位置。以企业战略设计涵盖工业企业战略的主体，有几个看得见的好处。第一，从营销角度出发勾画战略，特别适合大多数营销问题突出的工业企业；第二，企业战略设计四要素，简单明晰，可执行性很强；第三，结构化思维方式，比较适合相对理性、逻辑性强的工业企业管理层。企业战略设计的四个要素确定之后，一个工业企业战略也就基本形成。且慢，四要素的形成，会不会有太多的主观因素呢？还有没有其他什么办法，可以从另外一个侧面加以检验，以使四要素能够做到尽可能的客观理性呢？所以，叶敦明在此应用了与四要素平行而又交叉的赢利模式五要素，它们包括：利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障和利润家。若与企业战略设计的四个要素对比的话，利润源与客户选择对应、利润点与业务范围对应、利润杠杆与价值获取对应、利润屏障与战略控制对应。而剩下的一个利润家，似乎是价值获取的一个补充议题，但也可以从更为宏观的价值链角度，审视企业赢利模式的源头，超越企业的单体经营，去寻求各种合作共赢的战略机会。
企业战略设计的四个要素，经过赢利模式的五个要素的检验之后，解构性的思考就需要整合的赢利模式来落脚了。叶敦明把工业企业的赢利模式先分成两个大类：基础赢利模式、创新赢利模式，其目的就是让工业企业能够循序渐进地学习和应用赢利模式。基础赢利模式包括：产品金字塔模型、基础产品模型、多种成本模型、专业化利润模型和地区领先模型；创新赢利模式包括：品牌模型、速度模型、创业家模型、价值链模型和行业标准模型。四要素组合之后，基本上可以找到与自己匹配的具体赢利模式，从而把企业战略加以固化，增强企业内部的理解贯彻的效率。
但这个工业企业战略的“三环模型”，在实践应用多次之后，叶敦明就发现了几个烦人的问题。首先，上来就把战略解构成四个要素，从具体的变量设定和组合中，寻找战略的出路。虽然方便分析和使用，但总有缺少源头的感觉。其次，企业战略设计四要素与赢利模式五要素，虽有互为校验的作用，但重合度高，有时弄得客户企业晕头转向。最后，工业企业的战略是一个延续性的扬弃过程，没有了对现有战略的反思，未来的战略容易听起来兴奋、用起来就会脱节。
营销最讲求实战，不好用的战略分析工具，就必须加以改进。先总后分，解构性的分析就有了出处，方向上就会没有问题。这个“总”就是波特的三种战略选择。成本领先、聚焦和差异化战略，囊括了绝大多数战略可能性。美中不足的是，为数不少的工业企业管理层，甚至是营销咨询的专业人士，对这三种战略类型的认知还比较肤浅。就那成本领先来说，很多人认为国内企业之所以低利润、弱品牌，就是因为走的是成本领先的错误之路。然而，若是除去低工资、高退税、低环境成本等因素，就连那些屡屡被告倾销的国内工业企业，在成本上也没有多少优势可言。低价格的背后，并不自动意味着低成本，低利润就是必然的结局。 |!---page split---|
同样，差异化战略也常被误读、误用。差异化战略，是白酒为代表的“面子工程”的最后一根救命稻草。茅台的涨价、五粮液的酱香型挺进、郎酒的双香炮，都是纸糊的差异化战略造的孽。他们以为，只要在文化上、口味上、价格上、包装上、历史故事上、渠道上、客户选择上，任何一个方面做得绝一点、离奇一点、不合情理一点，就达成了所谓的差异化战略，那么营销绩效就会水涨船高了。把自己往死里整，把客户往愚昧里整，就是这些差异化战略的内核，白酒被这些大师误事了。
聚焦战略，则往往是虎头蛇尾。聚焦，也是一些小型企业的神丹妙药。靠着多年经营的人脉关系，死守一隅，苟延残喘，并不是真正的区域聚焦战略。聚焦战略，应该是产品、客户、区域和经营方式的综合体。企业有限的服务能力，聚焦到一群身上时，就会产生更多的附加价值。高端奢侈品走的是聚焦战略，短产品线、精心选择的销售场所、刚性价格、含蓄精致的广告，都是聚集品牌人气的常用手段，多数人向往、少数人享用，是聚焦战略成功的必要条件。
三种战略选择，应该如何更“给力”呢？第一，要重新解读波特的三种战略选择，清晰描述每一种战略类型的内在特质和变量，并由此衍生出符合自己行业、区域特征的定量化工具。比如，你是属于环保工程类行业，那你就要先搞清楚三大类型战略在本行业的变化沿革，不同企业适用于那些战略，每种战略类型的核心变量是什么，每个量化战略工具又会是什么等等。只有这样，停留在学术层面的理论工具，才会变成你的企业发展的重要推动力量。
第二，企业战略设计要不定期检验。工业企业战略，应该超越企业自身，融合到产业链中去。上下游、相关利益者、大的经营环境的任何重大变化，都会影响到行业和企业自身战略的波动。原油、钢铁、有色金属、煤炭等价格的起起落落，很多只注重生产和销售的传统型工业企业，辛辛苦苦赚取的利润还不足以抵消原材价格的变动。事不关己高高挂起，此种狭隘的工业企业战略见解，已经没有任何存在的必要了。因此，原材料成本占比高的产品和企业，就必须重新调整企业经营战略，把变动的成本管理纳入到首要的管理目标中，此类企业的周期性销售能力、新产品推出节奏、成本分摊方式，需要速度、质量和满意度的三管齐下。一句话，柔性战略最关键。
第三，企业战略设计翻新方向之后，重新审视企业战略设计的四个要素。变动的经营环境，四个要素变量自身也是出于不断的变化之中。之前的预测内容需要调整吗？调整的原因，是因为决策本身的不周，还是环境变化的出乎意料？而且，以后类似的环境变动，我们的企业有什么办法早一点感知到呢？
因此，静态，还是动态地管理企业战略设计四要素，就能看出一个工业企业战略应变能力的高低。以往，企业中长期发展战略制定之后，就着手制定年度发展规划，然后把目标分解到各个作业部门。每个月度会议，大家总结汇报，工业企业的中高层管理者再“审时度势”，对既有战略进行小幅调整。现在看来，这种战略修订太被动了，都是根据过去发生的事情，来修订未来的战略措施。问题是，过去的轨迹与未来的路数，关联度越来越低了。怎么办？
要扩大战略制定的思维空间。从行业发展演变轨迹出发，将三种发展战略进行交叉比对，为具体的战略的定量化提供更为动态的行业背景。如此，工业企业战略的想象空间就会加以扩大，那种死守陈规的静态化思维方式，也会得以彻底改变。多年的工业企业营销咨询实践中，叶敦明对工业企业管理层的思维模式，也有着较为深刻的认知。信息不足、分析不透、眼界不广、方法不多、争论不够，导致了战略制定的走马观花，每年的新战略都是往年的简单修订而已。
战略，是企业家雄心的展现。而雄心，是要有目标、有方法的。工业企业的战略设计，就是企业家梦想实现的好工具。从旧有的大三环模式，进化到新的“小三环与大三环”模式，天马行空的战略思考，就能回归到创意十足、策略落地、执行有力、管理动态的战略战术一体化境界。有战略生发的市场竞争力，也就应运而生了。在此，叶敦明祝愿您的企业在2011年：战略开花、营销结果、品牌发芽。
