爱华网哎呀呀的品牌虹吸效应
策划人语当我们谈起“快时尚”这一概念时，自然而然会想起ZARA、H&M这样的舶来品牌。事实上，中国不乏快时尚品牌，哎呀呀就是其中的代表。从一诞生开始，哎呀呀就烙着“快时尚”的印迹，用数以千计的小商品刺激年轻女孩的好奇心与购买欲。从一家小小的饰品店到如今拥有3000多家店铺的连锁巨头，哎呀呀只用了6年时间。和那些快时尚品牌一样，哎呀呀如今俨然是新潮流女孩的朝圣地。短短几年，哎呀呀一跃超过对手，成为饰品行业的冠军企业。它的快速崛起，免不了让人好奇其背后的必然性与可能性。开创一个鲜有人涉足、不为人知的市场，已成为快品牌遵从奉行的圣经。但哎呀呀似乎反其道而行之：它选择的不仅仅是一个红海市场，而且领先者市场地位稳固。哎呀呀凭什么后发制人，成为第一名？哎呀呀饰品连锁董事长叶国富的创业故事充满了戏剧性，甚至可以说是一个低概率事件。有人说哎呀呀饰品连锁董事长叶国富是幸运的，他不过是在对手打盹时快跑了几步，可是如果分析叶国富的性格，或许才能明白命运为何会垂青于他。相互熟悉的人都知道，看起来温和的叶国富其实很固执，这让他在复杂多变的竞争环境中，总能抵御诱惑，抓住关键的那一根稻草。许多人因为选择过多而迷茫，继而陷入困境，而叶国富恰恰凭借一条道走到黑的精神，迎来了鲜花烂漫的美好时代。专注的本质在于能够将有限的资源最大化利用，持续确保自己在行业内的优势地位。正因为专注，品牌的个性才更加鲜明，更易抢占消费者的心智。苹果电脑几十年如一日，充满个性的形象吸引了无数拥趸，坚持至今已奠定了其市场领导者的地位，而那些曾经辉煌的品牌却因三心二意而从人们的视野中消失。专注不仅让哎呀呀在一个不起眼的小行业里成为第一名，也树立了它极其鲜明的品牌形象。哎呀呀发端于火爆全国的十元店，赤裸裸的“物美价廉”诉求让顾客趋之若鹜。虽然哎呀呀如今的定位与十元店大相径庭，但叶国富清醒地知道，哎呀呀锁定的“年轻女孩”有着什么样的需求。他说：“无论什么时候，她们在购买小饰品时，都会将‘物美价廉’放在首位，这是不可改变的。我们的一切策略都要从此出发。”每当有人诟病哎呀呀的商业模式“不过尔尔”时，叶国富都要辩解一番：“其决定性作用成败的不是商业模式的好坏，而在于你是否对市场趋势有精准的把握，是否专注。”在叶国富看来，任何一个商业模式都有成功者，但看准一个商业大趋势“死磕”，总会创造出一番大事业来。在某些时候，过于专注可能成为故步自封、妨碍创新的由头。“这几年哎呀呀之所以能持续保持领先优势，除了专注做饰品外，我们每天都在思考如何创新。”叶国富说，创新就像血液一样，已成为哎呀呀躯体不可分割的一部分。专注与创新让叶国富尝到了创富的乐趣，也让他雄心万丈。虽然他在6年时间里收获了3000多家店铺，但当他说出要在3年之内开出1万家店的时候，他的同行依旧认为这是痴人说梦。现在的哎呀呀就像《哈利·波特》中精通魔法、乘着扫帚飞行的少女，酷，时尚，不知疲倦，活力十足，你毫不怀疑她创造奇迹的本领，但让你好奇的是，她的魔法从何而来？她将飞到哪儿去？解答了这两个问题，也就能知道叶国富的雄心从何而来。本刊编辑部哎呀呀的快时尚基因
文/本刊记者谢文心 发自广州
2010年12月28日，为了迎接新年的到来，叶国富特意去理了个头发，神清气爽，纹丝不乱，只是发丝间已有了些许银丝，这对一个1977年生人来说并不常见，可是想到他所在行业的竞争状况，也许就会理解。年轻的叶国富承受着超出大多数同龄人的压力，在很长一段时间里，叶国富都要加班到很晚，在高度竞争的饰品行业，长期保持领先优势是一件相当困难的事情。竞争向来是逆流划舟，不进则退，冠军的荣耀不仅是一种动力，更是一种压力。在过去的6年里，叶国富将把最不起眼的小商品变成了一门大生意，让哎呀呀成为年轻女孩日常生活中不可或缺的一部分。叶国富希望哎呀呀能成为中国女孩的一种生活方式，要达到这个目标，不仅要拥有足够多的店铺，更不能对已有的品牌优势掉以轻心。
叶国富比以往更有自信心，或许与哎呀呀近两年的快速增长有关：2007年哎呀呀的店铺数量还不到1000家，但到2010年年底这一数字变成了3000家，零售总额从2007年的5.6亿元上升为2010年的12亿元。在中国饰品行业，没有哪一个品牌能像哎呀呀一样有如此快的发展速度，同样也很少有本土饰品品牌像哎呀呀一样如此重视品牌建设。从表面上看，哎呀呀的成功在于它选对了一个竞争较小的行业。但实际上，真正的原因是凭借快时尚模式，哎呀呀开创了一种年轻、潮流的生活方式。品牌基因
从3家十元店创业到如今创造出哎呀呀独特的“女孩文化”，叶国富一直保持着敏锐的商业直觉。凭借商业直觉叶国富敢挑战传统，打破固有的商业法则。创业初期，在只有100万元资金的情况下，他却敢拿出60万元聘请应采儿作为形象代言人，又比如聘请男性代言人代言女孩饰品。这些都不是基于数据而做出的决策，更多的是依赖一种商业直觉。尚道营销咨询公司董事长张桓是叶国富的老朋友，也是哎呀呀常年的营销顾问，在他的眼中，“老叶”对商业趋势有着非常精准的判断。叶国富明白是什么让哎呀呀最终脱颖而出，他在公司内部一再强调，无论什么时候，都不能有任何有损顾客体验的做法。现在无疑是哎呀呀发展最快的时机，对叶国富来说，比快速扩张更急迫的是，要将更多的精力放在顾客体验上，哪怕只是一些细微的调整，也都是为了加深顾客对哎呀呀的印象。“哎呀呀必须提高顾客体验的内涵，这是一个根本。”叶国富说。将顾客体验放在首位意味着诸多细节的改变，比如，在顾客进门时奉上一个购物篮；改进购物流程，避免顾客等候的时间过长。尚道营销咨询参与了哎呀呀店铺升级规划，在张桓看来，哎呀呀所有的调整都是为了持续为顾客创造新鲜感。哎呀呀的核心消费者大多是十几岁的女孩子，这些年轻女孩乐意尝试新鲜事物，总希望产品的推陈出新越快越好，而哎呀呀总能及时推出新品满足她们的需要。哎呀呀将顾客锁定为月收入2000元左右、年龄为12～28岁的女性。“虽然她们的收入低，但流行触觉是比较敏锐的，她们不要求产品质量有多好，但对款式是否时尚却很看重。”张桓说，“哎呀呀准确地抓住了年轻女性购物‘淘’和‘挑’的特性，从饰品出发，逐渐发展成了一种新鲜的购物体验。消费者不会去刻意比较七色花、哎呀呀店铺之间产品价格孰高孰低，她们更在意自己的感觉。”对零售业来说，制造新鲜感是饰品营销的基本要义，它事关品牌的核心竞争力。为了制造新鲜感，无论在店歌、海报还是饰品陈列方面，哎呀呀都营造出了一种丰满、立体、刺激购物冲动的气氛。随着店铺租金和人工成本的不断上升，哎呀呀必须加大品牌创新力度，以品牌影响力提高单店盈利率。哎呀呀现在成功地与七色花、美爆、新感觉等其他本土品牌拉开了一定的距离，但是，一线城市女孩的消费观已趋同于日、韩、欧美女孩，她们不仅对品牌更加敏感，而且对时尚的触角更加敏锐。品牌升级在所难免，品牌定位和品牌内涵亟待重新梳理，其中关键的问题是强化对饰品的诉求，还是将饰品这个概念抛开？强化饰品诉求是局限了以后的发展，还是让品牌更加聚焦？在哎呀呀店铺里，有相当比例的产品是护肤品、彩妆及美容工具。有人建议哎呀呀重新定位为“女孩造型装备”，这是基于哎呀呀店铺的产品结构而引申出来的定位，也是最为准确的一种表达，但叶国富还是无法确定颠覆过去一再强调的“饰品”概念将给哎呀呀带来什么样的影响。他从饰品行业发展的角度得出两个结论：一是品牌形象的改变和品牌定位的改变是一件危险的事情，失败的概率为50%；二是不能给任何对手以赶超自己的机会，否则极有可能堕入万劫不复之绝地。他要尽快让哎呀呀的品牌主张更加清晰一些，但却担心动作过大会造成美爆的悲剧。最终叶国富选择了聚焦饰品，将“全球饰品连锁第一品牌”作为新的品牌诉求。“哎呀呀一定会成为全球饰品连锁第一品牌，我们已经找到了比H&M、ZARA更适合中国国情的产品，H&M、ZARA在北京、上海这样的一线城市虽然力量强大，在二、三线城市却几乎是空白，而我们已经铺到了三、四线城市。”叶国富希望未来的哎呀呀是时尚潮流女孩的淘金胜地，她们对新生活方式的向往，是哎呀呀的希望所在，也是饰品行业的生命力所在。“小饰品的门槛非常低，”叶国富说，“但如果你要做一个全球第一的品牌，那就要下太多的工夫了。”70后的叶国富非常善于用80后、90后的思维方式进行品牌营销，更懂得如何用互联网新媒体为哎呀呀品牌创造新的感觉。早在2005年，叶国富就发现了网络营销的威力，他花了2400元做百度竞价排名，果然每天都有意向客户咨询。尝到甜头的叶国富毅然将大部分投入放在了百度竞价排名和网站SEO上，如今，3000多家哎呀呀店铺，至少有一半以上来自于网络招商。依靠网络营销，哎呀呀精准地找到了潜在客户，并省去了大量的业务员沟通时间，从而实现了轻公司的转变。但这并不是哎呀呀互联网营销的全部，“我们尝试通过社交网站与目标消费者建立牢固的情感纽带，让哎呀呀的粉丝一起互动，参与创建品牌”。如今，哎呀呀有专人负责新媒体营销，尤其是新浪微博、腾讯微博、开心网、人人网等互动性强的媒体。哎呀呀的官方新浪微博经常赠送一些充满惊喜、限量版的礼物，鼓励粉丝们转发、评论，通过这些有趣的活动，哎呀呀充分调动年轻消费者的注意力和积极性。有时候，叶国富会不失时机地转发，让自己的粉丝参与进来，从而为营销活动推波助澜。品类战略
哎呀呀独特的商业模式不仅让它在市场上脱颖而出，而且促进了国内饰品这一弱势品类的整合和壮大，饰品业也在哎呀呀的带动下成为一个高速发展的新兴产业。尽管哎呀呀经营饰品、护肤品、彩妆、化妆工具、礼品、针织百货等多种产品，不过，叶国富仍旧希望饰品的比例超过50%。“只有让更多的饰品在哎呀呀的店铺中展现，才能做大整个饰品品类。”叶国富说，如今，很多企业愿意进入到哎呀呀的店铺体系中来，就是因为看中了哎呀呀的“饰品连锁第一品牌”。饰品本是哎呀呀原有的优势所在，而在护肤品、彩妆领域，有许多成熟的零售品牌，“不能主次倒置了”。毕竟，饰品是哎呀呀多年来的一个核心定位，如果脱离了这个轴心，哎呀呀只是另一个屈臣氏或者千色店了。事实上，小饰品排名居于受欢迎商品的前列，恰恰说明了其重要性。小饰品行业又没有明显的季节性和区域性分化，只要产品线丰富，就会有顽强的生命力。“老叶希望将饰品打造成像服装、鞋、化妆品之类的主流品类，就像王老吉成为凉茶的代表一样，哎呀呀能成为饰品品类的代名词。”张桓相信，若顾客认同并喜欢逛哎呀呀店，自然会接受哎呀呀包括饰品在内的所有产品，即便是和其他店的产品看上去差不多。无论是与其定位接近的竞争对手七色花，还是后起之秀新感觉，都试图与哎呀呀进行差异化区隔，并积极抢占哎呀呀无暇顾及的空白市场点，在未来的三年里，更激烈的肉搏在所难免。在大多数城市最繁华的街道上，好的店铺已成为稀缺资源，这可能直接影响哎呀呀的战略推进，单纯的扩张并不是叶国富对快增长的全部定义，他需要在战略上进行突围，从而让市场的边界无限延展。积极谋划第二品牌被视为哎呀呀重塑快增长模式的预兆。与此同时，未来，标有哎呀呀LOGO的商品难免不会进入商场、超市和网络，虽说只是一个猜想而已，但无疑是极具野心的计划：一旦如此，哎呀呀极有可能突破店铺模式，而成为一个横跨服饰、鞋帽等多个产业的商品提供商。跨界猜想是基于哎呀呀强大的品牌影响力。“全国的年轻女孩听说过哎呀呀，遍布全国的店铺是我们最好的广告。”叶国富说，“哎呀呀之所以将旗舰店选在寸土寸金的步行街，并不是一时冲动，而是步行街不仅是一个产生巨大销售额的地方，而且还能带来强大的品牌效应。”叶国富向《新营销》记者算了一笔账，如果花1000万元在电视做广告还不如花1000万元在广州北京路开一家旗舰店。“北京路步行街每年有上千万的人流，相当一部分是我们的目标顾客，如果店铺能盈利，相当于我不花一分钱就打了广告，更何况我们北京路上的哎呀呀店是盈利的。”随着哎呀呀的品牌影响力越来越大，跨界只不过是一个时间问题。其实在零售业，类似的跨界随处可见，比如星巴克出品的Via速溶咖啡就在商场、超市、餐厅售卖，占其营业收入的7%，并有持续增长的趋势。国内的例子更多，如在超市上架的黄振龙凉茶、小肥羊调料、全聚德烤鸭等等。渠道跨界为消费者提供了另一种选择，也为企业创造了新的增长机会。如今，在哎呀呀的加盟商中，已经诞生了很多年轻的千万富翁，他们追随叶国富的步伐，走在快速创富的征途上。一个1986年出生的女孩杨各慈自从成为深圳哎呀呀的总代理后，不到25岁就赚到了人生第一个1000万元。四川总代理直到2009年11月3日才加盟哎呀呀，如今年销售额已经过亿。“我愿意将手上的优质店铺资源逐步纳入股份公司，置换哎呀呀的股权。”四川总代理李永信坚信哎呀呀有不可预料的发展前景。在哎呀呀的疆界里，类似的创富神话随处可见。虽然叶国富坦诚有10%的店铺处于亏损状态，但这依然阻挡不了年轻创业者追随哎呀呀的脚步。叶国富说，如今哎呀呀取得的成就已远远超过了他6年前的想象极限，但梦想仍在继续。最近他拒绝了许多VC抛出的橄榄枝，在他的内心深处，哎呀呀并不差钱，这给了他十足的底气。“现在只要听到是风投的电话，我都会挂掉。”在一些公开场合，叶国富本色依旧，锐气十足。就在前不久的一次论坛上，他还对台上的柳传志提过意见。“我当时在台下为他捏了一把汗。”张桓回忆说。|!---page split---|
解读哎呀呀的台前幕后
文/本刊记者彭甜甜 发自广州
近几年，以“快、狠、准”为主要特征的快时尚在服装界走俏，造就了ZARA、H&M等一批服装品牌的迅速崛起。在饰品行业，快时尚同样是一个不错的商业运营模式，其中，尤以哎呀呀的快时尚最具代表性。跟服装行业一样，饰品行业的快时尚讲究上货时间快、平价和紧跟时尚潮流。但要将这三点同时做好，绝非易事，曾有不少优秀的品牌在此处栽了大跟头。有人说，哎呀呀的商业模式乏善可陈，无非是在渠道上发展加盟商，在上游采用买手制，大量采购流行饰品，可复制性极强。话说得轻松，仔细推敲，就会发现隐藏在“哎呀呀乏善可陈商业模式”背后的是一条明暗交织、一环紧扣一环时刻高速运转的生态链条。其实，这才是哎呀呀真正的核心所在，也是哎呀呀商业模式得以不断复制的根本保证。 事实上，营销具有“全系统性”，胜利并不单单取决于某一个阶段、某一个点，而是取决于全过程、全方位。现在的竞争，表面上看是几个终端品牌之间的竞争，实际上是背后不同供应链团队的竞争，终端串起供应链上的每一个部分，所以最后体现为产品终端的竞争力。终端与开端是相互影响的，两端都在思考的企业，就是神话中的双头鹰。哎呀呀由小做大，且不断高速成长，得益于其高效的全供应链整合。要想更加清晰、透彻地了解哎呀呀，相较于商业模式分析，或许细致地解读它台前幕后的链条运作系统，会更加科学、合理。台前：差异化店面营销
如果把渠道比作企业的神经系统，那下沉到各个区域的终端店铺则是企业神经系统里的终端神经末梢。末梢虽小，却至关重要。在企业的整个生态系统里，这些“神经末梢”承担着让产品和消费者直接接触、促进“化学反应”的特殊任务。分散在全国的3000多个“终端神经末梢”，每年为哎呀呀贡献了12亿元的销售额。终端就是无数个巨大的“针眼”，企业精心布置的每一条线，最后都汇聚到这里。终端是现代商业链条必不可少的重要环节，也是商业信息最集中、最密集的地方，无论是顾客分析、竞争对手分析，还是环境分析、趋势分析，都可以从此处看出七八分的轮廓。由此可见，“决胜终端”的营销俚语并非空穴来风，这是一句被实践检验过的箴言。如何打点好终端店铺，其实是一门集美学、心理学、销售学、色彩学等各门学科于一体的深奥学问。特别是对于像哎呀呀这样以快速消费品为主的零售连锁企业而言，终端的成败，显得尤为重要。“目前，哎呀呀的产品分为饰品、护肤品、彩妆、工具和精品五大类，总共2000多个产品品类，其中核心产品为1700多个品类。”叶国富对哎呀呀终端店铺的产品品类、数量等细枝末节了如指掌。要将2000多种小饰品在一家店铺里完美地陈列出来，不是一件容易的事情。“所以，我们想办法把陈列做到标准化，比如前面摆什么、中间摆什么、后面摆什么都是规定好的，所有的加盟商必须按照这个规定来执行。”叶国富表示标准化是提升效率的好办法，只要形象店的陈列设计得到了市场的认可，那么，其他所有店铺的陈列问题就可以一次性得到解决。他认为，这是最中庸也是最有效的连锁陈列模式。“跟电器、手机、服装行业的陈列不同，比如服装一般是主题式陈列，呈现的是模特穿上之后的整体效果。但是小饰品不适合这样，小饰品太多了，而且小饰品属于非必需享受性消费，是冲动性的感性购买，所以在陈列上应该更为讲究。”从事女性营销研究多年的张桓认为，小饰品行业的陈列应该另辟蹊径。分析小饰品消费者的消费行为可以发现：真正的小饰品购买者非常热衷于“淘”和“挑”。针对消费者的这一消费行为特征，哎呀呀在店面陈列上以丰富、丰满为原则。“根据我们多年来的终端销售经验，商品品种越丰富就越能吸引消费者注意，而且能够有效地提高销售额。”哎呀呀广州一家旗舰店的店长认为，小饰品的陈列一定要营造出品类丰富、琳琅满目的视觉效果，以此吸引消费者冲动性购买。但丰满不等于拥挤，丰富不等于杂乱无章。在品类丰富、琳琅满目的基础上做到产品摆放井然有序是一门技术活。经过五年开店经验的积累，哎呀呀的产品陈列不断完善，目前采用淘宝式分录和主题模特陈列模式，呈现出方便拿取、容易看到、干净整齐的店面印象。其实，小饰品的店面陈列，除了要考虑商品的视觉焦点、新货展示和店铺的新鲜感、变化感等因素外，还要兼顾销售的功能性。比如，商品要一目了然，位置要容易找到；商品摆放位置要符合顾客的购买习惯，对一些季节性的、节假日期间、新商品推销区和特价区的商品陈列要显著、醒目，让顾客容易挑选；产品摆放要考虑顾客的身高、货品间距等等。陈列的终极目的是为了更好地促进销售。相比其他的零售产品，小饰品有一个显著的特点，普遍单品价格低。哎呀呀店铺里2000多个品种上万件单品的价格基本上在10~30元的价格区位。“因此，哎呀呀小饰品的销售特别注重连带性消费，我们这行最忌讳看上去很美，但对销售不产生实际作用的陈列模式。”叶国富坦言哎呀呀这种小饰品店追求的是每个款式都不一样，而不是同一个款式的单品重复陈列。而哎呀呀门店生意的火爆，在一定程度上证明了哎呀呀以丰满、连带销售为核心的陈列模式是可行的。另一方面，哎呀呀店面规划追求结构布局。“无论价格结构、品类结构，还是陈列的位置结构，哎呀呀精心设置了很多销售陷阱。”叶国富笑着说，“超市就是这么做的，比如收银台放一些口香糖等小物件，哎呀呀也是，比如我们在收银台的地方放些抢眼的小发卡之类的小饰品，就可以起到无声胜有声的促销效果。” 而在店面消费者体验上，哎呀呀店铺陈列一改过去饰品封闭陈列柜形式，采用开敞式货架，让顾客直接拿取货品，随意试戴，采用超市式的终端管理方式，让消费者充分享受购物的快感。哎呀呀店铺的标准化管理，先由陈列部制定货架定位和品类布局，然后由直营部负责货品配送，以及在店铺内进行货品陈列、检验和修正。一整套流程下来，加盟店的店铺管理标准化执行说明书基本成形。但是，要将一套行之有效的样板推广到各个加盟商的门店，且保证每个加盟商都能熟练操作，则需要有与之相配套的门店管理服务系统作保障。哎呀呀的加盟商终端管理采用导师责任制，加盟商管理中心组建了一个逾百人的导师团队，每个导师负责50家加盟店的店面管理工作，平均每个月为每个店提供2次上门服务指导。“哎呀呀2011年的目标是将每个导师为每个店上门服务的频率提高到一星期一次。”叶国富对店面营销的看重，不言而喻。幕后：精细化采配系统
“很多做连锁的品牌没有做起来，其实是终端管理系统和后台采购运营系统撑不起来。”这是许多做连锁的人的共同感悟，特别是隐藏在幕后的采购运营系统，肩负维系企业生存命脉的重任。哎呀呀的高速发展，跟其精细化的后台采配系统密不可分。小饰品吸引年轻女孩注意力的根本原因在于其紧扣流行脉搏，在追逐时尚潮流的饰品行业，商品的推陈出新至关重要。商品的推陈出新越快，就越能吸引顾客多次光顾，加快资金周转率。在哎呀呀，产品的推陈出新由这样一群人执行，她们像母体的触手，游走在都市时尚潮流的中心地带，时尚是流淌在她们血液中的DNA。“哎呀呀的买手要有国际化思维，右手是市场，左手是设计，立足于品牌本身。”叶国富说，哎呀呀的每个买手都身怀绝技，具有国际视野，知晓品牌利益，有很强的议价能力，商业嗅觉灵敏，有设计思维、时尚触觉，并且擅长产品采购。哎呀呀的买手团队至今已发展至50多人，这些买手都是追求时尚、喜欢打扮的80后女孩，也是哎呀呀的核心目标消费群体。她们主要分布在日本、韩国、中国香港等时尚都市，负责搜集最流行的时尚信息和饰品款式，并即时传回给总部。哎呀呀每星期开发30~40款新产品，开发的新产品仅占预期开发产品的十分之一。也就是说，哎呀呀的买手团队每个星期至少要搜罗400款时下最流行的饰品备选。 “经过时间的磨合，我们已经形成了一个良好的采购生态系统。我们的买手跟其他的买手不一样，她们深刻了解哎呀呀品牌，有清晰的定位和目标消费群体洞察，有标准地筛选适合哎呀呀品牌定位的产品。”叶国富表示，过于个性的产品不一定畅销，哎呀呀的产品以大众消费潮流为标准，迎和主流大众年轻人的审美情趣。收到买手搜集来的信息和新款饰品后，商品部联系厂家，按照款式打版上样，进行小批量生产。而哎呀呀的新产品开发部门则整合所有的时尚资讯，对中国流行时尚的产品进行研究、筛选，开发适合国内市场的时尚产品。整个链条传达的速度非常快，在哎呀呀，速度就是一切。最初，哎呀呀并不进行自主设计和开发，而是通过大量采购流行时尚饰品，快速应对流行趋势。为保证产品的质量和供货的速度，哎呀呀选择了每个细分行业排名前两位的厂家合作，有些甚至签订了独家供货协议，以此保证产品的优越性。据哎呀呀管理人员介绍，目前，哎呀呀的供货商为100多家，非一般企业所能及。为了紧跟日、韩潮流，哎呀呀直接与韩国、日本企业合作开发新饰品，每年开发的产品为1万多种。作为一个典型的轻资产公司，哎呀呀的速度除了受制于供应商的反应速度和加盟商的标准化执行外，物流配货的速度也是其中不可小觑的关键因素。哎呀呀对加盟店实施统一配送，整合每个区域实力最雄厚的第三方物流公司，提供总部对加盟店的点对点配货服务。2004年，哎呀呀在广州白云区建立了占地6000平方米的大型配货中心，负责各个直营店和加盟店的货品配送。“未来，哎呀呀在其他地区也会建立物流中心，基本规划是华东一个、华北一个、西南一个。”叶国富表示随着哎呀呀加盟店的增多，仓库系统也会不断升级、扩大。在库存管理上，哎呀呀率先引进ERP系统，实现商务信息网络化，建立了包括管理、生产、销售等在内的计算机终端网络，实现内部资源共享和网络化管理。“我们在ERP系统里每半个月进行一次进货量统计，哪些产品销量大，各个加盟商都能看到，便于他们及时补货订货。”叶国富认为，花大力气建成的信息化系统是对哎呀呀物流、仓储、店铺运营最大的保障。而且，有些加盟商甚至可以通过该系统直接在网上订货、下单和结算，减少了中间成本。高效率的采购、配送、仓储、物流体系，保证哎呀呀所有的加盟店每周都能上一次新款，将资金周转率缩短到30天，比饰品行业的平均资金周转率快15天。这是一条环环相扣的生态链，只有每个环节都做到高效，哎呀呀这个庞大的体系才能快速运转，成为饰品行业名副其实的快时尚领跑者。|!---page split---|
叶国富：哎呀呀何以成为冠军
文/本刊记者谢文心 发自广州
“公鸡店”效应《新营销》：平价是不是哎呀呀能够在同行的竞争中突围的最重要因素？叶国富（哎呀呀饰品连锁股份有限公司董事长）：不是。饰品行业没有大品牌崛起，很重要的一个原因就是因为产品价格很便宜，按照地摊货在卖，这样很难形成大气候。要在同行的竞争中突围，做大做强，就必须打造一个非常强大的品牌。在步行街开店铺是打造品牌最好的方法，所以我首先将店铺开到了广州上下九步行街，店面按照品牌店的标准进行装修，虽然店铺很漂亮，但产品价格卖得并不贵，店铺一开张就受到消费者的高度欢迎。哎呀呀通过品牌导入才开始异军突起。《新营销》：从最初创业的半年开出30余家店，到如今开3000多家店，哎呀呀是如何做到迅速占领市场的呢？叶国富：这个要归于四个方面，第一是哎呀呀专注做饰品；第二就是我们有一支铁的军队，市场反应速度非常快；第三是我们不遗余力地推广品牌，包括我们投入上千万元请代言人做宣传，都是给品牌宣传做铺垫；第四是我们有能力让每一个加盟商都赚到钱。2010年仅东莞一个市场的销售额就突破了1亿元，阿迪达斯、耐克、美特斯邦威都做不到这个成绩。加盟商通过开第二家、第三家店，就成就了现在的哎呀呀。如果平均每一个加盟商开4家店，就能确保哎呀呀实施迅速发展的市场战略。《新营销》：为何将二、三线城市作为主要发展市场，而不是一线城市？叶国富：哎呀呀在二、三线市场的回报率远远高于一线城市的回报率。在二、三线城市，一个40平方米、年租金20万元的店铺，一年的营业额可以达到200万元，远远高于李宁、安踏、耐克的回报率。我们的发展规划是在一线城市打品牌，在二、三线城市做市场，在一流的码头开大店。《新营销》：哎呀呀是如何招商的？叶国富：哎呀呀的招商主要是靠店铺。做连锁一定要把旗舰店、形象店做好，而且舍得在形象店上投入本钱。我们在深圳开一家店，每天的人流量是60万，如果你的生意非常好，就是最好的招商广告。我们把直营店叫“公鸡店”，把“公鸡”搞漂亮了，才能招来“母鸡”“生蛋”孵“小鸡”。做连锁没什么高深的东西，就是将你的形象店很具体、很简单地呈现出来，并且将所有的数据向加盟商敞开。其实加盟商只要站在店门口看一看，点点人头就知道了大致情况。有些加盟商非常精明，早上店开门的时候去买件商品，晚上快收档的时候再去买一件，然后将早晚两张购物小票上的流水号一对比，就会知道这一天这家店的营业额是多少。广州上下九哎呀呀店是我们开的第一家形象店，也是一家典型的“公鸡店”。我们要求“公鸡店”不仅形象好，而且必须能“下蛋”，也就是说必须盈利。例如深圳东门哎呀呀直营店，每个月的营业收入是50万元，毛利可以达到55%，如果扣除月租金14.5万元和其他开销，每个月的纯利可以达到六七万元。但如果这个店铺做服装，它肯定亏钱。《新营销》：哎呀呀快速发展到一定程度之后，是否会触碰到天花板？叶国富：快速发展品牌的一个方式是经营模式、商业模式的创新。不要去迷信和相信天花板。为什么？20年前谁都不会买水喝，但是今天谁都拿钱来买水喝，如果娃哈哈不去创造这个需求，宗庆后也成不了首富。我们把哎呀呀的产品做成快速消费品，商业模式一创新，市场就打开了。目前哎呀呀有将近1亿个会员，2011年我们可以发掘2亿会员。这些都是14岁到26岁的年轻女性，如果我们在哎呀呀的平台上深挖这些顾客的价值，未来的市场空间就很大。“锁”起来的管理
《新营销》：哎呀呀与其他饰品连锁品牌的差异在哪里？叶国富：我们跟同行的差异化，主要集中在加盟商管理和培训上。我们的加盟商管理中心有100个导师，每个导师的平均工资为4000~5000元，一年下来我们的开销就是600万元。导师的职责是巡场、理货、培训和进货，每个导师管理50家店，每家店每月必须走访两次，2011年频率会提高到一星期一次。但相当多的饰品连锁企业，一和加盟商签完合同就完事大吉，几年都没有人下市场巡店。在饰品行业，只有通过培训才能将加盟商“锁”起来，形成一个紧密的作战队伍。哎呀呀商学院有专职培训老师十多名，每年培训加盟商200多场，由于加盟商来培训都是免费吃住，一年下来，我们要花掉800~1000万元。哎呀呀一直在做这件事。饰品连锁企业如果没有200家店铺，这些都是承受不起的。《新营销》：为了应对市场变化，企业会有一定的库存。但库存多了之后，会占用极大的资金。在这一方面，哎呀呀是如何做的？叶国富：对饰品连锁企业来说，200家店铺就是一条生死线。店铺数在200家以下的基本上在亏钱，如果还没有达到200家店的规模，就不要考虑赚钱，要持续投入。就哎呀呀而言，4000万元是一个库存安全线。2009年我们花了1500万元上了一个顶级的ERP系统，每天加盟商营业额多少、有多少会员消费、每张会员卡消费了多少，通过总部的后台服务器，都能看得一清二楚。这对我们的店铺运营和库存管理是一个最大的保障。《新营销》：哎呀呀是否能保证每个加盟商都能赚钱？叶国富：任何一个品牌都不能保证所有的合作伙伴都能赚钱，哎呀呀的原则是“811”：80%赚钱，10%亏本，10%保本。一个店铺做不好，有很多原因，有管理的原因，有店铺位置的原因，不能因为少数几家店亏本就说一个品牌不好，这不客观。《新营销》：哎呀呀如何处理总部、代理商、加盟商之间的关系？叶国富：虽然我们有代理商，但只是协助管理。我们的货是从总部直接配送给加盟店。在管理上，总部是直接对店铺的，是点对点的管理。这样执行力就会高很多，信息的传达也会更精准。《新营销》：你是如何挑选管理者的？叶国富：对哎呀呀来说，经验不是排在第一位的，最重要的是悟性和品性。我们聘用的总监级管理人员大多为70后，买手大多是85后。《新营销》：哎呀呀对经营团队是如何建设和管理的？叶国富：作为一个企业的领导者，我做好两件事就可以了：一是把人选好，二是把钱分好。店铺是最好的宣传
《新营销》：从应采儿、李湘到阿SA、S·H·E，明星代言对于哎呀呀的发展有何意义？叶国富：这些明星的代言足以证明哎呀呀的发展势头良好。哎呀呀的每一步都和社会当前最热的明星结合在一起，这些明星也证明了哎呀呀是饰品行业最先把握时尚潮流的企业。当然，小有家底的时候，明星代言人只是锦上添花，不会是雪中送炭，就像银行一样，你的企业做好了，才会贷款给你。明星起到锦上添花的作用，不会起到决定性作用。《新营销》：许多企业在高价聘请了明星作为形象代言人后，会通过各种传播路径将明星的价值最大化利用。哎呀呀是如何最大化利用明星资源的？叶国富：店铺对哎呀呀的品牌推广作用排在第一位。哎呀呀广州的北京路店不到200平方米，一年的租金高达千万元，这么高的租金我们为什么还要入驻？北京路每天的人流量过百万，而且大多是80后年轻人，目标人群非常精准。再者，整条街都是卖服装的，哎呀呀根本就没有什么竞争对手，而且和一排服装店摆在一起，很出挑。虽说这家店刚好持平，但对我们来说却是赚了，赚了每天一百万流量的广告费。不仅在广州北京路，在北京前门大街、成都春熙路、广州上下九、深圳东门都有哎呀呀形象店，这些店铺是最好的互动广告，既能看到哎呀呀，还能进去逛、购物。如果将3000多家店的广告-爱华网-资源价值算进去，至少不低于5个亿。为什么服装行业在电视上做广告比化妆品行业少很多，是因为它们有大量的店铺广告。互联网新媒体排名第二，是哎呀呀非常重视的媒体。2010年我们花了100万元在百度上建立了一个品牌专区。另外我们也尝试电视植入式营销，比如在《丑女无敌》中植入了哎呀呀广告。《新营销》：随着哎呀呀的知名度越来越高，许多山寨品牌纷纷出现。你如何看待这一现象？叶国富：每一个伟大品牌的成长，都有一个和假冒伪劣产品斗争的过程。很多人打着哎呀呀的擦边球违法经营，我们会运用法律手段捍卫我们的合法权益。品牌建设是一个系统工程，麦当劳为什么成功？是因为它后面有一个强大的系统在支持。麦肯基为什么不成功？不仅是因为它没有品牌，更是因为它没有“后台”。如今是品牌消费时代，单靠打擦边球的做法很难取得成功了。|!---page split---|《新营销》：哎呀呀未来锁定饰品，再也不改了？叶国富：是的。让顾客更冲动
《新营销》：哎呀呀店铺的陈列原则是什么？叶国富：饰品和手机、服装等不太一样，它属于冲动型购买的产品，所以哎呀呀在陈列上讲求丰满，以连带销售为主。美爆，七色花，更多的是单品重复陈列，这其实是错误的陈列方法，如果将手机按照颜色、款式一溜排开，肯定很漂亮，但漂亮不能产生最好的销售，只会叫好不叫座。哎呀呀让店铺里的商品看起来琳琅满目，产品非常丰富，并不追求同一个款式单品重复陈列。饰品陈列要激发消费者“淘”和“挑”的兴趣，如果单品重复陈列，会大大降低这种感觉，也会让消费者丧失探求的乐趣。就像卖糖果一样，为什么超市通常会将很多种颜色的糖果放在一起，就是为了产生琳琅满目的效果。如果同一种颜色的糖果摆在一起，就不会有这种效果。《新营销》：买手选择产品的标准是什么？叶国富：现在我们的专职买手团队有50多人，大部分分布在中国的香港、台北、上海和日本、韩国等地，她们每天的任务就是逛街，将最时尚潮流的饰品买回来。她们选择的标准是“大众的潮流”，符合主流年轻人喜欢的标准。太过于另类的产品，很难畅销。哎呀呀卖的一定是大众的、主流的年轻人喜欢的东西，哎呀呀的买手分布在日、韩，中国的香港、台湾，是因为这些区域的潮流文化与内地趋同。《新营销》：买手是如何选产品的？叶国富：每个星期，哎呀呀要开发30~40款新产品，但这只占到备选开发的1/10。也就是说，这个星期要开发30种产品，至少要准备300款产品备选。我们要求加盟商一个星期订一次货。我们一周向加盟商发30~40款新货，每一款发两三个，如果好卖，可以马上下单补货。新货就像试卖品一样，好卖可以马上补货，不好卖就不要补。90%的出货是常规产品，只有10%的量是新品。《新营销》：越是时尚潮流的商品，虽然好卖，但很容易过时，哎呀呀如何解决这个矛盾？叶国富：哎呀呀采取的办法是将个性的产品标准化，将标准的产品个性化。有些类别的商品虽然有很多种款，但款式是一致的。张桓：远见决定事业的高度
《新营销》：为何像顶好坊这样的饰品没有向全国进行扩张？
张桓（哎呀呀常年营销顾问、尚道营销咨询董事长）：顶好坊也罢，新感觉也罢，都是用一种做生意的心态做饰品，将赚钱和利润作为第一考虑因素。这必然会影响后台运营系统的投入，如果培训系统缺失、加盟商管理体系缺失，其发展必然有局限。这也许能支撑数家、几十家店铺的运营，但很难继续做大。这样做有可能赚到一些钱，但无法打造好真正的平台和品牌。哎呀呀一直倡导“规模大于利润”，让更多的人在这个平台上创富。而有些企业倾心于单店利润，未必愿意将平台开放，与他人分享，不同的选择决定了不同的发展路径。曾有媒体向几十个企业家做了一份关于“企业家的特质”调查，结果大部分企业家将远见放在第一位，诚信反而排在第二位。企业家的远见决定了他们的事业能做多大。《新营销》：应该如何看待头彩、流行美等以服务作为卖点的饰品连锁企业？张桓：哎呀呀的定位就是“平价”，奉行“快进快销”，所以就不需要通过服务来获利。小店个体户可以通过服务来赚钱，但如果做大了，服务要做成标准化就很难。我敢说这些品牌今天很痛苦，网上对它们的服务抱怨非常多，就是因为服务很难标准化，不同的店员服务质量是完全不一样的。每个人的脸形、头发长短不一样，盘发出来的效果是不一样的，而且今年流行的盘发明年不一定流行。对它们来说，时尚个性化也是相当大的瓶颈。如果流行美要继续做大，可能要考虑转型问题。《新营销》：产品个性化是否意味着毛利更高一些？张桓：不能用产品的单价高低衡量毛利率，要以整体成本来衡量。这些以服务作为卖点的饰品看起来每件产品很贵，毛利很高，但后续的服务成本、培训成本、应诉成本都会很高。这些成本要降下来，就必须达到一定的销量。《新营销》：你如何看待美爆向美妆转型？张桓：如果从转型美妆来看，还可以，和美丽、化妆和化妆工具相关，是可行的。但是，从企业的整个发展来看，转型过于频繁不太合适。一个企业的发展方向老变来变去，这会让工商体系、经销商体系变得混乱，让经销商、员工摸不到方向，没有头绪。美爆刚开始做女孩个人用品，后来变为做饰品，发现很难超越哎呀呀，就转过来做美妆，所谓的聚焦化妆品、化妆工具。它原来的中文名叫米克丝布可丝，现在叫美爆，这样变来变去，无论对消费者还是生意伙伴，都会造成混乱。
