爱华网有很多因素制约着“农超对接”的深层次拓展，但超市企业可以利用自身渠道优势，去推动对接。“农超对接”要想进一步深入推进，超市既不能等也不能靠。
对超市企业来说，要做好“农超对接”，必须与厂家、农家零距离，进田间地头。就如有句话说得好，超市企业在采购上，必须“走遍千山万水，吃过千辛万苦，经历千挑万选，进入千家万户”。但是，在这方面，好的采购买手至关重要。目前，培养一个成熟的现代采购人员需要5－10年的时间。不过，超市企业从前几年开始就已经注重“买手”的培养，今后几年应该会在这方面有所突破，届时，会有更多中小超市企业能够玩转“农超对接”。
超市企业的规模化、规范化、标准化，正好可以起到“以商促农”的作用，利用这些优势去要求并引导农民与农业种植从“小农经济”走向组织化、规模化、标准化、专业化。惟有如此，超市才能在未来的对接中，真正分享到直采的最大效益。反之，农超对接就会在未来供需的矛盾中遭遇阻力。因为，光靠农民自身或目前一些有限的举措，如果没有外力推动，农业产业化在短期内很难取得大的突破。
事实上，超市企业是有能力起到引导者的作用的。以沃尔玛为例，其对挑选农超对接的合作伙伴有非常严格的标准。对每一个项目，都设置了严密的流程进行审查：首先派专家和采购团队去基地考察，了解农产品的产量、产品结构，以及基本设施等。如果以上指标达到基本要求，沃尔玛接下来会安排内部的计量控制检验部门和第三方国际认可公司，对农户在食品安全、环境保护、农药化肥、耕种技术等多个方面进行审核，只有各方面都达到标准，才能建立密切合作。而如果农产品质量不合格，沃尔玛会进行培训，包括农产品从种植到采摘，甚至到包装，待各项指标符合标准后，双方再进行合作。
这样的合作不仅可以推动农业升级，还可最大程度保障农民的收入和积极性。比如沃尔玛会把全年的预计采购量告之对接基地，每个月的采购量则会根据具体情况进行调整，采购价格也会根据市场波动，每两周调整一次。但为了保障农户的利益，沃尔玛会设立一个保护价，确保在天气或是市场行情不好时，农户的产品售价高于最低的市场价。 |!---page split---|
另外，超市企业应该携手农业种殖、生产加工的龙头企业，并通过这些农业龙头企业起到“火车头”的使用，间接促进农业产业化和规模化，使农户和土地向组织化和规模化集中，进一步打开目前“农超对接”不够深、不够广局面。实际上，很多企业已经在这样做。沃尔玛早在几年前就开始联手农业基地和农业生产企业进行直采对接。从2005年开始就成为沃尔玛华南区蔬菜直供商的广东裕东农业发展有限公司，仅在沃尔玛的年销售额就达5000多万元，占其整体经营业绩的一半。而且，在与沃尔玛对接后，裕东农业发展迅猛，并迅速走出广东，在贵州建造了第二个占地533公顷的生态农业基地。另一家农业龙头企业江西正邦集团，在自身产业化取得成效后，已经开始介入流通渠道，并在江西通过并购、开店，一举在零售领域有了10多亿年销售的规模，成为江西零售业的一极。
对农民而言，把农产品尽快卖出去，尽快拿回钱是关键。因此，超市企业在“农超对接”中，还需要重新梳理财务结算流程、现金管理流程、配送收货流程。如零售业的传统模式是，财务结算完全按照账期来管理，一般在1－3个月。而“农超对接”有很大特殊性，农民喜欢现金交易，超市企业应该适当缩短账期或者走现金采购的流程，这样才能发挥“农超对接”的真正优势。这一点，物美对与其对接的农业合作社的零进场费、零账期的举措，就受到农业部部长韩长赋的高度肯定。永辉超市在采购生鲜商品上的手法也类似，一旦采购员与农户谈妥，一同前来的配合前端采购员的员工就会立刻现金会账。
商务部部长陈德铭指出，农超对接的关键就是如何通过有效物流链，使大型连锁超市与大产地和规模化农村合作社的对接，形成规模化产业链，通过组织化成产、减少农产品销售的中间环节，推动规模化销售，让更多的鲜活农产品进入流通市场，使农民、消费者和销售企业都受益。
但是，在超市传统运营模式中，在送到超市配送中心前，商品损耗一般由供应商承担，卖场里的损耗则由双方共同承担。但在“农超对接”中同，由于是基地直接采购，商品在完成交易后才送往配送中心或各门店，运输和储存过程中的损失都得由超市自己承担。所以，尽管当前“农超对接”可以有效降低采购成本，但长期来看，控制好损耗才能发挥出最大的价格优势。超市企业必须将商品管理流程向上游延伸，优化配送收货的模式，进一步加大配送中心建设、冷链物流建设。
冷链物流也是关系到未来超市企业“农超对接”成效高低的另一关键因素。当前，能够把冷链物流做好甚至将其摆到企业发展的战略高度的企业屈指可数。随着食品安全意识的加强以及农超对接等活动的深入，冷链物流开始受到重视。可以这么说，冷链物流完善的超市企业，“农超对接”的质量与效益都是不完善的企业根本不能比的。如果生鲜经营能力与采购能力决定着“农超对接”的量，那么冷链物流则决定着“农超对接”的质。
