爱华网随着出版社事业单位转企改制工作的推进，出版业面临的压力和竞争加剧，原有的事业单位性质的绩效考核和薪酬模式已不能适应当前形势的需要，因此，出版社改革势在必行。一、出版社绩效薪酬改革背景2004年的春天，在出版业这个被称为“改革的最后一个堡垒”的行业里，中国出版业开始驶入改制的快车道。改制大幕拉开从2004年开始，国家全面启动了地方出版社、高等院校出版社的改革，部委出版社是事业出版社中最后一批改制的。目前，地方出版社和高校出版社将在今年年底前全部完成改制，中央各部门各单位出版社将在2009年和2010年分两批完成改制，到期未完成改制的，“将注销出版许可，没有例外”。转企改制只是出版社体制改革的关键一步。转制后的出版社将要继续深化内部机制改革，进一步抓住转企改制的机遇，联合重组，推进公司制股份制的改造，重构中国出版业的新格局，做大做强中国出版产业，参与国际出版市场的竞争，带动中国文化“走出去”。二、出版社绩效薪酬管理存在的问题（一）考核目的不明确，考核机制不健全
| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=157876 | 19进行绩效考核的目的是通过奖励与惩罚，最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，提高工作绩效，实现出版社的发展目标。考核只是手段不是目的。但是许多出版社实施绩效考核时并未真正认识到这一点。有的只是效仿别的出版社，有的是为了考核而考核，更有甚者，把它作为一种强制的“压迫式”的管理方式。这势必带来一系列问题，如考核标准设计不合理，考核过程流于形式等。（二）考核指标不科学、不合理以出版社核心员工——编辑为例，由于编辑工作的特殊性和复杂性，编辑绩效考核指标设置的复杂程度不言而喻。目前我国多数出版社在设置编辑绩效考核指标上还处于摸索阶段，大都参照外行业标准，考核指标体系不够科学、合理。1、关键指标设置过多且个别指标过高有些出版社的编辑绩效考核指标设置非常复杂，既有书稿性质、字数、版式方面的，又有质量、速度、效率方面的，还有编辑工作服务、协调、执行等方面的。考核全面固然是为了评价更加公正合理，但是不能眉毛胡子一把抓，分不清主次。过多设置关键考核指标，实际上加大了考核的计算难度和评估难度，降低了考核效率。尤其是目前整个出版业信息系统还不健全，不能完全支持高度量化的考核方法，因而这种考核方法是不科学的。在设置过多考核指标的同时，还有些指标设置过高。如对编辑创利指标设置过高，直接导致编辑工作的价值取向向商品价值倾斜，带来过度追求经济效益而忽视社会效益，过分注重销售数量而忽视品牌建设，注重短期收益而忽视长远利益等问题。2、指标量化程度不适宜编辑考核指标的过度量化或者缺乏量化也是一个重要的问题。比如，有的出版社为了争夺作者资源，将编辑对作者的服务质量也进行量化和考核，虽然这在一定程度上有利于提高编辑对作者的服务质量，但更容易导致编辑降低对作者作品质量的要求。相反，一些重要指标的量化程度却不够，比如编辑经过多年努力形成的图书品牌、作者资源等。这些如果没有被纳入考核体系，就很可能降低编辑对它们的重视程度，只注重短效产品的开发，不利于出版社的长远发展。3、成本考核过度目前出版社一般都将图书成本考核纳入编辑绩效考核之中，并将图书的利润与编辑收入直接挂钩。这在某种程度上可以节约成本，实现利润最大化。但是过度的成本考核，将导致编辑一味追求降低成本致使图书质量下降或者品牌效果降低。从长远来说，这样过度的考核成本得不偿失。（三）考核过程形式化，考核结果无反馈在绩效考核体系实施过程中，由于考核者对编辑绩效考核的意义与目的认识不深刻，对绩效考核方法的运用不熟练，缺乏良好的沟通能力，使得绩效考核容易流于形式，考核者只想做“和事佬”，尽量不得罪编辑。除非编辑犯了很明显或者严重的错误，给社里带来了极大的损失，考核才会落到实处，一般情况下，只起到提示或者约束的作用。考核结果无反馈是另一个较为突出的问题。反馈不仅是通报考核结果或者奖励先进、惩罚后进。成功的反馈还应该包括帮助编辑认识自己工作的特长与不足，给他们的工作提供及时的帮助与支持，以及完善绩效考核方案，使之更加科学合理，更能促进编辑工作绩效的提高。如果仅限于公布考核结果，根据结果发放报酬、奖勤罚懒，就会导致只考不改，无助于改进工作。（四）考核与激励机制脱节要充分实现绩效考核目的需要相应的机制支持。一方面要建立激励机制和约束机制，在工资、奖金、津贴分配，职称晋升和职务提高，以及评先评优等多方面实行“奖勤罚懒”。另一方面，考核要公平、公正、公开。公平公正指考核者不能以自己的思维方式或对被考核者的印象评价被考核者的工作绩效，公开指出版社在制定和实施一套新的考核标准时要与编辑进行及时、有效和细致的沟通，让大家了解绩效考核的内容和目的，避免产生抵触心理。然而，目前很多出版社还缺乏有效的激励机制，传统的精神激励对编辑的鼓舞不大，取而代之的是完全的物质激励，而这些物质激励也缺乏考核细则规定和兑现办法，有的甚至经常改动，难以保证政策上的一致性，大大削弱了考核力度，还给编辑造成一种赚钱机器的感觉，不利于工作积极性的调动和主人翁精神的发挥。同时，由于绩效考核前缺乏良好的沟通，未对绩效考核标准与方式进行详细解释，考核中存在一些奖罚不公现象，使得编辑对考核的公平性和严谨性产生怀疑，考核中抵触情绪较强。|!---page split---|（五）薪酬水平较低就世界各国而言，出版业待遇不高好像是一个普遍性的问题。如英国Bookcareers.com调查发现，大部分人认为他们的工资偏低，但大多数公司提供岗位补贴、医疗保险等福利，发放红利、奖金也是常见的奖励，有的公司还提供用车、季票、移动电话、购车贷款甚至购房贷款、休假补助等，在一定程度上弥补了薪酬偏低的不足。在我国出版界，存在两种情况：一种是靠政策特别关照的出版社，拥有某类图书（如教材、职业用书）的垄断出版权，每年有吃不完的“大蛋糕”。他们不用操心劳神就有源源而来的订单。另一些被推上市场的出版社则常年辛苦打拼，收入仍难保证。当然，也有一些在市场上站起的强社，如作家、长江文艺等社，员工收入很不错。但从我国整体情况来看，出版人的待遇还是偏低的，所以近年来不少从业人员跳槽，加入文化公司或自己创办工作室。即使有垄断利润的出版社，如果失去有利政策，员工收入也会大幅下滑。随着出版业竞争的加剧，加之网络传播、数字技术对书业的冲击，行业利润日趋微薄，有时即使是畅销书也未必有多少盈利。不少年富力强的精英人士，纷纷离开出版界另寻高就。如何留住人才，使出版业持续健康发展？较好的待遇是不可少的。出版业作为一项知识密集型、智力含量高、脑力和体力均消耗较大的活动，薪酬应稍高于社会文化行业收入的平均水平，而不是扮演“为他人做嫁衣裳”的寒酸文化人。不少书稿，案头编辑要付出大量劳动，所耗精力甚至不亚于作者，而报酬只有作者稿酬的1/10到1/40，这是不公平的，这也是这些年来图书质量下降的原因之一。（六）过于注重身份的差别待遇几乎每个单位都会在薪酬中体现对资历的重视，这本无可厚非。因为一般资历老，就水平高，贡献大。从培养员工忠诚度看，也是应该的。但是，如果一味论资排辈，使新老员工待遇差别过大，甚至同工不同酬，就会挫伤年轻员工的积极性。（七）薪酬制度不透明多数出版社的分配方式“不为外人道”，甚至连“内人”也不清楚。这种“模糊工资制”简便、隐秘、灵活，可以减少纷争、维护团结。但因缺乏透明度，容易给人造成暗箱操作的印象，对员工激励不大，甚至把钱算错、发错了都不知道。薪酬制度不透明，除了出版社自身原因之外，与管理部门、社会机构缺乏介入也有关系。总之，对于正处于转企改制这一转型时期的中国出版业，尽管已经开始尝试绩效薪酬的改革，但是由于受原有体制的影响较深，还存在着一些问题。体制归根结底还是还要归结到对“人”的引导上，而薪酬和绩效恰恰是解决这个“引导”的最有力的手段，因此薪酬绩效是我国出版业的改革重要组成部分。三、出版社绩效薪酬改革思路（一）绩效薪酬改革的导向绩效考核标准必须立足于出版业的使命和功能定位。出版产业区别于其他产业的最显著特性之一，就是作为文化产业的核心之一，它肩负着传承和传播人类文化的重任，肩负着服务于国民教育的重任，肩负着塑造个人的精神世界和社会的普遍道德的重任。因此，出版社作为文化企业才有了与其他企业截然不同的双效功能，即社会效益与经济效益功能。社会效益与经济效益并举，而且社会效益始终放在第一位，当经济效益与社会效益发生矛盾冲突时，应当坚持社会效益，也就是说，不能以牺牲社会效益来换取经济效益。因此，以单一的财务目标为导向，必然导致单一的只追求经济效益的结果，而忽略了社会效益的功能。近几年中国出版业出现了许多“不良”现象，如图书产品的低俗化倾向；出版社打着营销之名而肆意夸大宣传、误导读者等不公平竞争之实的现象；少数出版社甚至为了经济效益而不惜制造“伪书”的现象等。出版社为了保证自己向着正确的航向行驶，保证自己履行好出版产业的使命，实现社会效益和经济效益的双效功能，必须改变只考核经济效益的做法，把对社会效益的考核有效地纳入绩效考核体系之中，使之成为时刻不能放松的绩效考核标准之一。（二）出版社绩效改革思路1、绩效管理组织体系建设要想通过绩效管理提升员工和整个组织的绩效水平，运行绩效管理体系，就必须为绩效管理提供组织保障，成立相应的管理组织，并进行明确的定位与分工，按级负责。只有建立相应的组织，并做好责任分工，才能把绩效管理工作落到实处。绩效管理需要出版社内部各层级，尤其是高层和直线管理者的深度参与；人力资源部门及相关职能部门要提供专业支持；管理层要深入宣贯，发动基层员工理解、接受并运转岗位层面绩效管理循环，实现工作绩效的持续改进，进而支持部门绩效、组织绩效目标的实现。2、效管理指标体系建设绩效指标体系的建立是绩效管理体系建设的基础工作，是绩效计划制定的前提，因此如何更好地建立一套完整的科学合理的绩效指标体系也就成了绩效管理的重点工作。友泰咨询UTC在长期的管理咨询实践中，总结出了“CRT”绩效指标分解方法：“CRT”是一种系统化的方法，综合了平衡积分卡和“KPI”绩效指标分解的优点，兼顾了组织战略、成功要素、关键职责三大维度，避免了指标设计中的短期行为。建设一套完整的绩效指标体系，应该涵盖出版社三个不同的层面，包括从社级指标到部门级指标再到岗位（员工）级指标。|!---page split---|出版社绩效指标包含内容：发行量、市场占有率、销售利润、提高读者满意度、社会影响力、差错率、再版率、重印率、品牌效应等方面；部门绩效指标包含内容：降低部门平均成本、降低读者投诉率、技术力量培养、培训覆盖率和效果、团队建设等；个人绩效指标包含（例编辑）： 审读加工量、书稿加工质量、开拓项目情况、获奖情况等。3、建绩效管理循环系统绩效管理是一个管理的循环过程，分为绩效计划、绩效辅导实施、绩效评估与反馈、结果应用及绩效分析改进五个步骤。如下图所示：图 绩效管理运行循环系统（三）出版社薪酬改革思路1、选择合适的薪酬激励模式基于我们在咨询实践中对于激励的理解，不同企业在不同阶段有不同思考和不同的操作手法。总结起来，基于中国文化的激励本源是和中国文化分不开的，国内典型的薪酬激励模式归纳起来有四种：基于职位的薪酬激励模式、基于技能的薪酬激励模式、基于“岗位+技能”薪酬激励模式、基于中国文化的复合薪酬激励模式。基于友泰咨询UTC的研究和咨询实践，每个企业的薪酬激励模式和办法是不一样的，用金庸先生的话说是：“无剑胜有剑”，“法无定法，水无常形，运用之妙，存乎，出版社必须结合自己的实际情况，自身需要来思考解决问题，采取有效的薪酬设计模式，或是薪酬激励模式组合，这就是薪酬管理的有效途径。尤其对于中高级核心员工的激励上，在不违反管理体制规定条件下，出版社要发挥智慧以提高薪酬激励的市场竞争力，灵活采取参股、期权鼓励、利润分享、弹性福利等多种激励形式，吸引和激发中高端人才工作热情。2、设计和完善薪酬方案体系薪酬方案设计的要点，在于在切合出版社企业现状、匹配发展战略的基础上，“对内具有公平性，对外具有竞争力”。要设计出科学合理的薪酬核心方案体系，一般遵循以下几个步骤展开相应的工作：主要步骤 所需信息 关键的工作内容/成果1.出版社薪酬策略制定 出版社发展阶段、战略、文化、价值观-变刚性工资为弹性工资，保障性福利为激励性福利，实行岗位绩效工资制。2.职务分析 职务说明书-梳理、编写各职务说明书；-界定每个职务的职责、工作性质等。|!---page split---|3.岗位评价 付酬因素、代表性岗位和标杆岗位-设计岗位评价体系，确定评价因素及相应的权重；-组织专家小组进行岗位打分，区分出每个岗位的相对价值，比如量化得出各职系间的岗位价值差异，以及同职系的各岗位价值大小序列。4.薪酬结构设计出版社政策、阶段性战略-明确出版社薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资和福利等组成；-确定不同职系职等员工固定工资和浮动工资的比例。5.薪酬调查 行业及地区薪酬水平-侧重对区域同行竞争企业或行业类似企业进行薪酬调查；-参考调查数据，大致确定本企业重要岗位行业薪酬水平，进而推算企业人均收入水平。6.薪酬分级与定薪岗位评价与个人能力评价结果、公司支付能力-明确公司薪酬等级、级差、每一职等的起薪点和顶薪点、岗位工资。7.薪酬制度的执行办法出版社效益、外部市场薪资水平的变化、员工晋级-实现公司与员工利益共享、风险共担；-设置薪酬累进器，确定晋级和晋升的条件，使晋级和晋升透明化。四、出版社绩效薪酬改革步骤面对出版社绩效薪酬变革的现实困惑，友泰咨询UTC强调落地实施，切实培养客户队伍，实现知识和技能的有效转移，长期跟踪服务以保证咨询效果不打折扣。为此，我们总结提炼出来以下绩效薪酬变革程序模型，在企业绩效薪酬变革的咨询实践中运用广泛，并得到了初步验证。这些步骤看起来系统规范，但是实际运行中是否要遵照执行，需要随机而动，因地制宜，僵化教条没有出路。另外，绩效薪酬变革每个步骤所需要的时间，也要仔细考虑的，如果时间成本太高，可能大幅影响经营业绩，那样的绩效薪酬变革时机就要调整。
