爱华网车子慢慢停进缓行车道，车主降下车窗伸出手来，却不是接过汉堡和可乐，而是一名医护人员从点餐窗口探身而出，帮他量血压和听心跳。这是每天都会发生在美国一分钟诊所（Minute Clinic）的一幕情景，诊所的快捷服务的精髓在此凝缩。搜房上市前公司股权结构看病请用 “快捷方式” 1999年7月的一个周末，美国人里克8226;克里格的儿子咽喉痛。由于家庭医生已经下班，克里格只好带着儿子去紧急护理诊所。在检查是否患有链球菌咽喉炎时，检查程序异常繁琐，他们遭遇了漫长的等待。在回家后的思考过程中，克里格突然想到是否能够建立一种像便利店那样相对简单的医疗模式？毕竟大部分就诊患者只需要一个合格的医生进行常规检查，并能针对结果做出扼要处理即可，而非每次都要电话预约专家门诊、联系外科大夫、进行全身详细检查。诊所首先是作为一个商业项目而存在，要想成功，就必须要解决两个问题，一是诊所为客户（病人）提供哪些价值?二是诊所如何从提供的这些价值中获益?麦当劳、肯德基经营的不是快餐，而是一种快节奏的生活方式。同样的道理，诊所是否也能跟上快节奏的生活节拍？如果诊疗的时间成本大大降低，受日常病痛困扰的客户们自然更喜欢生活、工作节奏不被打乱的快捷医疗服务。(www.aihuau.org) |/darticle3/list.asp?id=157629 | 12这个突发奇想的启示下，克里格创办了一个诊所，以最快的方式治疗18个月以上的儿童和成人的常见疾病。他为诊所取了一个很有张力的名字“Minute Clinic”，即一分钟诊所。这是一个能够使人们联想到快捷医疗服务的名字，向客户清晰、快速传达价值主张和新的服务概念。诊所服务时间和地点力求方便。时间上，诊所力求一周7天24小时营业。选址则着重于民众常去的地方，比如沃尔玛、家乐福这样的大型超市内，方便人们购物时就诊；比如政府机关和私人企业附近，方便上班族利用午休时间看诊；又比如各大连锁药店旁，方便病人看诊完毕可以直接到药店拿药。文章开始的那一幕，甚至就是发生在马路边的小诊所一个情景。病人到诊所后，诊所采取随到随诊的做法，大幅缩短病患排队等候的时间。顾客抵达诊所时，若已有其它病人在看诊，可以选择留在现场等候，或者拿着诊所特制的呼叫器，到旁边的超市购物。轮到顾客看诊时，护士会透过呼叫器通知。即使等待的时间不过十几分钟，诊所还是提供给忙碌的顾客利用空当的机会。每家诊所在相应时段都有一名驻诊护士，护士对病人当场进行检测，然后搭配病人陈述的病史和病情进行诊断治疗。诊所的系统可以对病人进行快速登记、快速治疗并自动生成病例。为了保证快速、便宜和高效，诊所治疗方案只针对易于诊断的病症，针对这些病症，护士只需要根据既定的“自动诊疗方案”就可以自行处理。如果遇到复杂的病案，则会以最快的时间及时转到建立“绿色通道”的专业医护人员那里。诊所的所有治疗均不超过15分钟，病人随治随走。治疗服务的各项费用，就像列在麦当劳的菜单上一样，清楚透明又低价，价格低至30美元～110美元。除了常见病痛之外，一分钟诊所也提供健康检查及其它医疗相关服务，包括注射流感疫苗、验孕、耳垢清除等。由于民众接受度高，美国大多数保险公司都已将一分钟诊所纳入给付范围，即使全额自费都算便宜。就像连锁零售店一样，一分钟诊所力求标准化，收费虽然不高，利润却相当可观。诊所的设备只需基本的检测仪器，投入成本不高。规模效应和低成本运作下的每个月固定的大笔支出，只有一个或两个驻诊护士的薪水。一切都在向诊所的核心目标发展：向大众提供快速、便利的医疗保健服务。一个时间成本、人力成本、设备成本均降低到极致的医疗服务模式就此形成。目前，一分钟诊所已经发展为集团化运营，在美国已有350多个连锁经营的诊所，已经成为美国的一道风景，在大小卖场，都存在这样便捷的医疗服务系统。它有效的填补了传统医疗保障体系的缺失，“Minute Clinic”也不再仅是一家集团的名称，而已经形成了一种高效、便捷的医疗连锁模式。眼科诊所的 “光明生产线” 由于地理环境等因素，印度的白内障发病率较高，防盲治盲成为印度社会广泛关注的问题。目前印度每年要进行将近500万例白内障手术，其中大约1/3对贫困阶层施行的手术是免费的，而其中知名度最高、医疗水平最好的当属Aravind眼科诊所（音译：瑞文眼科诊所）。 1976年，58岁的眼科专家——文卡塔斯瓦米医生（Dr.G.Venkataswamy）退休后，在印度马杜赖开设了瑞文眼科诊所。这位印度医生开办瑞文眼科诊所的灵感来自一次参观麦当劳总部后对它“装配线”模式的感悟。麦当劳通过标准化的流水线操作，克服了饮食行业中食品质量控制、量化管理等工业化难题，使得它能以低廉的成本为海量的顾客提供优质食品与服务。虽然汉堡包的标准化不难，但是看病也能标准化吗？这样的工业“流水线”模式能复制到知识、经验密集，技术高端的医疗行业吗？|!---page split---|随着医疗科技的发展，医疗正在日益从一个纯经验性行业向科学化精确治疗转变。治疗也随之出现了两种类型的分化：第一是经验性诊疗，医生综合多种诊断数据，在不完全确定病因的情况下，根据自己丰富的临床经验设计个性化治疗方法，按服务内容收费；第二类则是程序化治疗，在精确诊断后凭借日益尖端的科学仪器实施血管成形术、激光矫视、肿瘤放射治疗等内容，都是可以按结果收费的程序化治疗。 传统的综合性大型医院往往将两种诊疗生硬地放在一个屋檐下，结果常常是经验性诊疗拖了程序化治疗的后腿，使病人在支付高成本的同时，并没有享受到高效率的服务。 而眼科护理与医疗作为比较典型的程序化治疗，其服务是可以程序化、标准化的，这恰恰是应用麦当劳模式的基础。 刚开始，第一所瑞文眼科诊所只有11张床位。随着规模的发展，诊所渐渐蜕变成了大型医院。到2007年，已经发展到5家医院以及3500多张床位，并与其他机构一起形成了瑞文眼保健系统，后改名为“瑞文眼科关爱中心”（Aravind Eye Care System）。 二十年间，该组织的年均手术量增长了6倍，发展成为印度乃至全球最大的眼科医院之一，由1988年的29928例增长为2007年的180991例。1976年医院设立以来，瑞文诊所一直致力于提升社区服务功能，从而将整个泰米尔纳德邦的白内障治愈率大大提高。 今天，同样的策略被应用于其他致盲眼病的教育上，如糖尿病视网膜病变、屈光不正、儿童盲等。 瑞文诊所的这种操作模式是服务业工业化操作的一种体现，具体的表现就是注重标准化、制度化，不再将企业押宝在少数技术精湛的精英(医师)之上，而是注重通过程序化、标准化的医疗服务流水线大规模地批量复制产品或服务。 如果说手术流程是瑞文将医疗服务变身工业化操作的话，价格定位则是它的适应印度社会的创新之举。
瑞文诊所有三种运营模式：“付费模式”、“免费模式”和“医疗营地派出模式”。 “付费模式”平均每天接待1500名门诊病人，程序包括会诊、治疗、手术及住院。病人层次不同，贫富皆有，所有的诊疗都需要支付费用。根据服务标准不同，费用有一定差异。例如病房就有6种，既有一天1000卢比（约156元人民币）的高级套间，也有一天50卢比（约8元人民币）的床位。 “免费模式”平均每天接待500名门诊病人，除了某些情况，比如需要做“人工晶状体”手术的病人。他们仅需要支付“人工晶状体”的成本，而会诊和手术都是免费的。 “医疗营地”（Camps）则是瑞文诊所最有特色的一种形式：诊所派出多支医疗队，组成“医疗营”，进驻贫困地区和那些眼科医院无法覆盖到的地区，与当地社区领导者和服务组织合作，提供眼科诊治医疗服务，目的是为了帮助更多的穷人，避免可根治性失明。 在“医疗营地”，包括转运病人，没有任何费用。 由于诊所的高质量服务，富裕病人并不介意分层定价的存在；而大量的免费贫穷病人则可以大幅提升手术量和诊所的口碑效应。到2006年，共有250多万名门诊病人在瑞文诊所接受了治疗，其中2/3的门诊病人和3/4的手术，都是免费提供给穷人的。它以全印度不到1%的眼科医疗资源，完成了该国5%的眼科手术。快捷与低价的二重奏一分钟诊所成长为350多个诊所的连锁集团，瑞文诊所则成长为世界上最大的眼科医院之一，拥有5家大型眼科医院。一个是身处快节奏社会的发达国家，一个身处社会分化严重的发达国家，经济发展背景差异巨大的两家诊所，都取得了成功。看似不同的两家诊所有着相同的竞争优势：快捷、低价，这些优势是两者在“体制内”医院的夹缝中生存发展的关键所在。这两个核心优势又是如何打造出来的呢？在自己的医疗体系内，瑞文诊所建立了被称为“手术流水线”的系统来增加手术质量和数量：比如优化患者出入院系统，完善充实大量的手术设施以及辅助人员，实时监测手术的相关设备和耗材保持工作。18、19世纪的工业革命给制造业带来了焕然一新的面貌，产品的生产不但不再依赖于熟练工匠的手艺，而且让工匠能够更好地提高生产效率。之前，一个工人每天能生产20枚钉子，工业革命之后，通过分工和流水化作业，平均每人能够生产4800枚钉子，而且钉子的质地更加均衡统一。|!---page split---|瑞文诊所对医疗服务的改良与工业革命的流水线操作大同小异。在瑞文最核心的流水化手术作业环节，一个医生一般在两个手术台进行轮番操作。当结束一例手术后，医生马上转到同一手术室中另外一个手术台进行手术。主刀医师只负责手术，手术准备及术后的伤口缝合等由专门的护理人员来进行。这样不仅每个医生的手术量增加了，病人的等待时间减少了，单例手术的成本也随之大幅下降。而且，每个医生在自己分工范围的流程步骤上的经验积累远远快过同行其他医疗机构。根据美国人布鲁斯8226;亨得森提出的“经验曲线效应”，任何任务执行数量每翻一番，其成本（包括费用、差错率、时间等）会下降一个常量百分比。于是，这种“手术流水线”系统就有三种直观效果：提高了手术进行的速度和数量，确保了手术完成质量，降低了手术执行的人力成本。这条工业化的“手术流水线”使得医院的工作生产率大大提升，瑞文每年的净资产收益率，都在75%以上。 一分钟诊所将标准化操作做得更为彻底，直接升级为“傻瓜式”操作：针对基本体征检查、流行病预防、常见伤病诊疗等各种常见的医护内容，驻诊护士按照总部提供的既定的方案流程对病患者进行医护。病人就诊的花费大大低于去医院的开销，也没有医院那么多繁冗的手续。如果有严重的病情，诊所自然会向医院转诊，于人们的工作、治疗两不误。一分钟诊所每天接诊20个病人就可盈亏平衡，接诊30个病人就可以有可观的赢利。据统计，自2007年到2009年4月，到连锁“零售诊所”求医的美国人占总人口的比例从7％上升到了14％。连全球零售业巨头沃尔玛也雄心勃勃宣布，要在400家分店开设“零售诊所”，并表示最终将推广至2000家分店。沃尔玛也会借助其强大的采购平台为旗下“零售诊所”采购到价廉物美的医用器械和耗材，可以进一步在服务成本上提高竞争力。这种更为简便、更为快捷的医疗服务机构的生命力似乎相当顽强。实际上，一分钟诊所与瑞文诊所的成功不是单纯依靠工业化的“流水线标准化作业”，也不是单独依靠市场定位、定价结构、人才、技术更新中的一个或几个要素，而是所有这些要素之间完美的结合。比如，市场的戏份与定位。导管、钳子、呼吸机……这让大型医院的医护人员每天疲惫不堪，他们的工作量基本饱和，这决定了他们不大可能和零售医疗保健提供者争夺低端、低利润客户。一分钟诊所、瑞文诊所也就避开了与大型医院的正面竞争，在“夹缝中”开辟了一个大市场。商业模式的更新来源于先进的观念更新，还有持续性的改良。尽管两家诊所最初的商业模式是纯商业的，但随着事业的发展壮大，他们也对原有的商业模式做出了改进。例如二者都加入了医疗保险提供商体系，为客户提供更实惠的服务。对医疗政策形势的准确理解并采取相应的运营策略，也使一分钟诊所与瑞文诊所得以快速发展，并向全国迅速复制拓展。
