爱华网杀牛”、“打牛”， 不如“管牛”、 “放牛”
上世纪90年代末，奋斗快乐电器的李强创业时，已经过了家电行业出暴发户的时期了。在他之前，有的靠倒卖彩电和VCD，有的利用国营厂家管理混乱恶意侵吞厂家铺底（上世纪80年代-90年代，几乎所有厂家都是赊销经营）发了财。所以跟同行相比起来，他在资金和关系方面都没有优势。但是他抓住了厂家开始注重建设三四级市场销售网络的机会。当时，他贷款100万元接下了一家合资冰箱品牌长沙，株洲，湘潭三市的代理。按照厂家要求，他招聘了四个业务员。由于厂家承担业务员一半的工资，并且业务员也都由厂家负责培训和管理，业务员的奖励政策也参照了厂家的提成制度，所以业务员们都干得热火朝天，开发了完善的县级分销网络。促销活动也做得如火如荼。老板和员工同吃同住，形同兄弟。第一年该冰箱品牌就打了个开门红，在原市场空白基础上实现销售1000万元。年底，他慷慨地给每个业务员发了2万元的红包，业务员每人除去费用纯收入分别达到6-8万元。当时这种收入赶得上厂家业务员的待遇了。公司当年实现纯利近50万元。第二年大家信心更足了，都憧憬着更大的销售量与更高的收入。可在年后，厂家提出了两倍的销售任务2000万元。并且不再承担业务员的一半工资。为了增量，李强一咬牙，从银行新增贷款100万元投入市场运作，又招了四个新业务员，专门协助老业务员做市场推广和乡镇开发。就在这节骨眼上，团队出问题了。首先是上年销售量最大的长沙区域王子民，依仗自己能力强，出工不出力。到县城出差晚去早回，“快牛”成了“懒牛”。而且渐渐发展到谎报行程，没出差也拿票据回来报销。经李强批评教育后，王子民不但没有收敛，反而在员工面前搬弄是非，说李强过河拆桥。“懒牛”变成了“病牛”。每次公司召开例会，王子民串联老业务员抱怨任务太重，收入减少，跟李强唱对台戏。新员工不敢反映老员工的问题，背后都窃窃私语。公司新旧两派，形同水火，“疲牛”成群，士气低落。李强强压心头火，旺季一过，立即拿“病牛”开刀，让王子民走人了。下半年士气虽有所好转，团队还是伤了元气。到年底公司销售任务只完成70%，厂家返利没拿到，因为费用大大增加，李强几无盈利。年底员工红包取消，好几个人过完年辞职了。痛定思痛，李强深刻反思发现，原来他跟业务员们打成一片，称兄道弟。自公司打开市场后，他高高在上，万事一言堂。再加上除了任务加高，业务员做好做坏都是他一人说了算。李强自此吸取教训，集思广益后，对业务人员从行程管理，新客户开发，老客户维护，销售任务，高档产品占比，终端形象，费用占比，利润考核等细节管理方面形成了科学完善的考核与激励方案。有了新方案的导向与考核，李强的业务员跑得可勤了，业务员到了客户终端，有顾客的时候就帮助卖货，没顾客的时候，就帮助培训导购员。李强自己也没闲着，下面的分销客户，大到开业或庆典，小到生日或过节，都亲自和员工到下面帮忙或祝贺。到了淡季，李强就学习厂家，出资把员工及家属组织起来搞些文娱活动和度假培训。老板和员工上下同心，公司分销客户越来越多。因为做李强的分销客户，李强在终端协销的服务甚至比厂家还要好。通过几年的发展，公司代理品种和品牌逐渐增多，销售额攀升过亿元，业务团队也增加到了二十多人，其中不乏在名牌厂家担任过区域经理的高级人才。
喂“快牛”，打“疲牛”，淘“懒牛”，让“牛管牛”
通过几年的发展，奋斗快乐电器开始小有名气。伴随而来的是，主动来找李强代理的厂家越来越多。06年年底，一个世界名牌，原来的省代理商彩电，冰箱，洗衣机，空调全系列产品一年总销售额不到1000万元，害得厂家一年换几个省区经理。听说李强有好的分销网络，该品牌总监几次从韩国飞到长沙，极力说服他合作。机会果然是垂青有准备的人。李强光这一个新代理品牌，07年就突破销售4000万元，08年销售突破9000万元。公司的总销售额也跟着突破三亿元。辉煌成绩的背后有一个重要的原因就是，从07年开始，李强在公司开创性地推行品牌公司KPI考核负责制模式。由于公司代理的品牌已达到10几个，产品种类20几个，渠道重点都不一样，厂家各自的要求也不一样。于是李强分别成立了三家商业公司。分别为专业品牌公司，综合品牌公司，小家电品牌公司。专业品牌公司负责合资高端产品，重点做直供大客户渠道和本地连锁家电卖场。（全国性连锁家电卖场由厂家直供）。综合品牌公司负责国内的一线和二线品牌，一线品牌重点做长沙周边县城及乡镇渠道。（一线品牌一般不设省代理）二线品牌重点做地市级二级代理渠道。小家电品牌公司专做厨卫生活系列产品，重点做超市百货渠道。每一个公司设一个总经理，根据厂家的价格和政策，每一个总经理制定年度量本利方案，并把销售任务，销售费用，人员编制，利润目标，销售政策做一个详细的年月度计划。总经理对李强负责，总经理下设并考核品牌或品类经理，区域业务员由品牌或品类经理带领和考核。在这个大方案下，所有人员都对自己的品牌，产品，渠道，销售目标，销售费用，销售利润负责。超额完成销售指标或降低了费用指标，公司除重奖个人还要奖励集体。按照李强的说法，原来是他一个人当家，现在是每个人都在当家。因为每个人的收入就直接跟他的全部工作挂钩，而且考核起来很具体很透明，真正做到公开，公平，公正。事务性的工作，比如出差行程，客户回访次数，工作计划与总结，产品陈列，终端培训等完成情况都跟底薪挂钩。而新客户开发，促销活动，销售回款，销售费用，高端产品占比，销售利润都跟提成和奖金挂钩。过去分销客户都喜欢打电话给李强要政策，业务员多少觉得不公平。现在客户打电话来，李强就推辞说已不管具体业务了，有事请找总经理。总经理也不能越权。业务员真正实现“当家作主”。李强用这样的品牌公司负责制，加上末位淘汰制，奖励了“快牛”，棒打了“疲牛”，也淘汰了“懒牛” 。这几年公司的员工流动率低于20%，李强只要管好“三只领头牛”就够了。 |!---page split---|
“养牛”，不如助“牛”成“人”
家电下乡后，家电行业格局发生了很大的变化。一方面现在品牌赚钱的空间越来越少，尤其能够提供省区域代理的好品牌更是少之又少。另一方面厂家受利润降低的直接影响，更多地直接跟连锁家电卖场和三四级市场零售客户合作。产品价格越来越透明，销售渠道越来越下沉。厂家给代理商的销售任务越来越高，能提供的协销费用和支持却越来越少。加之竞争的加剧，往往李强刚把某品牌的量做上来，同时又面临着被同行抢走和厂家撇开的危险。现在公司“养”着这么一大帮子人，手心手背都是肉。其中大部分人跟着李强干了多年，情同手足。有的还为公司立下过汗马功劳。如果不能把公司事业持续地做强做大，“快牛”都要“跳槽”， 团队中势必出现大量“疲牛懒牛”。奋斗快乐电器目前还无法提供大厂家那样的职业生涯规划，企业的归宿感和稳定的福利待遇。在家电行业强化零售终端和连锁大卖场，弱化代理商的趋势下，作为一家纯营销型的代理公司，如何留住这群“快牛”，并让“快牛”们永远都有“草”吃，能够有劲“快”跑，成为李强最大的心病。从去年开始，未雨绸缪的李强开始试验员工股份合作的新路子，并从今年全面试运行。从目前情况来看，效果很不错。李强的做法是，取消品牌负责制，不再设置多家公司。在精减品牌和品类的情况下，原来的业务模式转变为区域股份合作制。以湖南省14个地级市为单位，鼓励业务员回到原籍所在地，或根据意愿分配到各地区。前提是保证每个地区都是业务员同客户关系最好，销售网络基础最好的区域。由总公司与各区域经理，业务员共同参股成立新公司，代理总公司品牌在当地的销售。分为以下几种情况，1，目前总公司品牌在当地没有二级代理商的。由总公司和当地销售团队共同参股经营。2，总公司品牌在当地已有二级代理商的，说服代理商让当地销售团队参股经营或三方参股经营。区域经理入股本金最少不低于10万元，业务员不低于5万元。为降低业务员们的风险，无论以上哪种情况，李强均强调当地销售团队目前不占主要股份。第一种情况由总公司占大部分股份。第二种情况由二级代理商占主要股份。各股份公司按照所代理品牌所需资金的总金额，计算各自股份，共同经营，财务公开，自负盈亏。现在李强在湖南省还是第一个吃螃蟹的。一方面他要保证销售团队不流失，最好的办法就是让员工转变打工者的身份，创造机会让他们做老板。另一方面他让销售团队参股后，每一个人必定会对自己的投资负责。在对代理商的区域经营服务方面应该比原来的纯打工身份做得更好。。李强敢这么做的底气，在于他相信这帮跟了他多年的兄弟。按照这个模式，去年试点的郴州区域经理梁文，年收入就超过了10万元。今年他跟李强以及当地的二级代理商三家合股，在郴州市解放路新租门面注册公司，除继续代理总公司的品牌外，还在当地代理了新的电器品牌。虽然梁文的股份最少，总公司还加大了投资股份，但是经营仍由他负责，除去工资和费用，今年他年收入保守在20万元以上。在李强的努力下，公司目前80%的业务人员已经参股。他的野心是，未来几年通过多方面帮扶公司所有参股人员，让他们迅速成长为各个地区新的电器行老板。李强希望最终能够跟并肩战斗多年的“快牛”们，结成湖南家电业最大的合作联盟。
李强的奋斗快乐电器10几年，业务团队的管理基本上经历了三个发展阶段。第一阶段，公司出了“疲牛懒牛”，老板和员工需“各打五十大板”。李强情急“杀牛”和“打牛”，“两败俱伤”之下，最后还是通过科学的制度解决了这个问题。第二阶段李强主动适应市场变化，通过让制度升级。采取“放牛”和“管牛”，并且是“牛管牛”的策略，有效催赶“快牛”，杜绝了“疲牛懒牛”现象。让公司得到了迅速壮大。第三阶段虽然制度还在起作用，但我们最终看到了人性的光辉。李强不再为“疲牛懒牛”问题伤神，既不“管牛”也不“打牛”，而是把“牛”变成了“人”。虽然李强的这种业务模式和管理思路还有待观察论证，但是这种探索的精神还是值得赞赏。中国古老的牛郎织女传说中，牛郎善待老牛，最后在关键时刻，老牛舍身取义，助得牛郎跟织女最后一别，也成了人牛相处的一段佳话。史玉柱落难时，当年的贴身员工把自己的积蓄拿出来助其东山再起。马云最初在北京创业失败，回到杭州避难时三个月发不出工资，员工不离不弃反过来鼓励马云。江湖上至今也还流传着牛根生“人聚财散，财聚人散”的至理名言。看来要成为受人尊敬的企业，还是大有原因的。
