爱华网一、谋成在于精诚：区域中小酒厂年度营销规划的制定方法和要领；
年度营销规划是区域中小酒厂一年的发展纲领和指导思路，是企业发展的“指南针”，对企业发展起到至关重要的作用，但是，很多中小酒厂往往老板的想法就是战略，老板的办法就是战术，缺少系统连贯性的推进，不能发挥出企业独特的对手不可复制的不对称竞争优势，如同在黑暗中走迷宫，无法把两个转角间的内在因果有机结合，因此对于目前大部分中小酒厂来说制订一份详实可行的年度规划要比短期多卖出几箱酒的意义更为重大，八部营销通过十年的中小酒厂实战与策划经验，总结出制订区域中小酒厂年度规划的方法和要领，与读者共同探讨。
1、 明确企业战略发展方向
企业发展的一切策略和战术都必须构建在战略之下，就好像淮海战役，什么时间打用那支部队打从哪里开始打，这些都必须建立在全中国解放战争的战略下然后开展具体的战术实施，如果不考虑全国战略直接扑上去发动战役，可能没有开始就已经被包围了。
同理，如果企业在做营销规划的时候不能在明确的战略指导下进行，就必然会在耗费大量财力物力精力后发现路可能走弯了。
企业的战略目标要求明确和不动摇。
明确就是要求企业全体成员都非常清晰的了解企业的目标在哪里，打土豪分田地是清晰目标，大家努力完成了；解放全中国是清晰目标，大家努力完成了；很多企业主认为战略是高层的事情，这是个谬解，这只能成为高层愿景，只有把企业战略目标深深植入每个团队成员心中，才能真正形成企业战略；
营销是无定则的，很多企业主缺少耐心，在激昂的气氛中通过了企业发展战略，在三个月的运营中发现这个战略可以稍作调整，在六个月的运营中发现这个战略可能不是很符合实际，在十二个月的运营中发现这个战略是错误的，于是调整，然后在激昂的气氛中制订了新的战略，这是必须要杜绝的，什么是正确什么是错误？在市场容量极其庞大的中国白酒行业来说，坚持就是正确的，放弃就是错误的，所以在当前竞争环境中，不动摇是企业战略的核心。
2、确立企业业务板块
中国制造时代中国以外贸加工的形式成为世界工厂，外贸加工型企业构成中国经济不可或缺的业务板块。
中小酒厂在明确了企业的发展战略之后，就必须要确立相应的业务板块。企业运营有所为有所不为，市场处处充满诱惑，但弱水三千，只取一瓢，只有这样才能形成企业真正的核心业务板块，才能打造出企业核心竞争力。
比如富隆酒庄十余年来一直坚持把会所式经营作为核心业务板块，经受住种种诱惑，成为进口葡萄酒中国式营销的代表之一，形成了其核心竞争力。
3、盘点企业现有资源
最近热播的电视剧《三国》，很多战役的成败在于袭击对手粮草，粮草是什么？粮草就是我们企业的资源，很难想象军队在战争之前不知道自己有多少粮草会是个什么样的情景；
因此在确立业务板块之后必须要全面盘点企业的现有资源，审视现有的资源能否支撑业务板块的需要。企业资源可以按照内部资源和外部资源来划分，也可以按照宏观资源和微观资源来划分，不论如何分类管理，其目的是检索自我，比如政府资源、地理优势资源、企业核心技术资源、企业人力资源、市场资源等等（具体参考《不对称营销八大资源检索工具》）。
盘点企业现有资源的核心目的是“有多少钱做多少事”，只有确保资金流顺畅才能实现企业良性运转，否则年度规划也只是一纸空文。（现金流管理详见第一章《不对称策略之现金流管理》。
4、精确的市场调研
市场调研是酒水企业制定年度营销规划的关键一步，因此详细可行的年度营销规划的基础就是必须要做精准的市场调研。市场调研包括企业内部和外部的调研。
（1）企业的内部调研
内部调研涉及到企业的往年销量的核算、费用核算、产品的成本核算、企业的内部资源盘点、企业的内部优势分析等，只有详实公正的评估和分析企业自身独特、对手无法复制的竞争优势，在年度规划中才能形成不对称的核心竞争力。
（2）企业外部调研
外部调研包含市场格局调研、渠道调研、经销商调研、竞争对手调研、消费者调研等等，这些调研都要通过调研人员的实地走访、摸排并辅以专业的市场调研工具来完成，另外还需要通过其他的形式来协助，如经销商、消费者座谈会等；调研工作需要详细而全面，这样才能掌握相对全面和准确的市场信息，才能对年度营销规划的制定起到关键性的帮助作用。
八部营销在为某啤酒企业做市场调研工作时，走访300多家终端，50多名经销商，通过访问和消费者座谈会，访问了500多名消费者，同时以问卷和摸排的形式，调研出了大量的数据，而后整理分析，形成一份对当地市场准确的了解的调研报告，为企业年度营销规划提供了关键性的帮助。
5、细分销售指标
销售目标的制订关键在于可行和细分。
可行的销售目标建立在对市场详实的分析，一是基于对市场的调研了解，测算可提升空间；二是要通过上一年度或前几年度的销量对比分析，通过增长率，对比分析得出本年度的销售目标；三要通过对市场格局的分析和本年度企业对市场投入的预算，预计切割的市场份额来确立销售指标。销售目标必须在团队跳摘的空间范围，否则一旦团队认为这是不可能完成的任务，丧失斗志，销售指标也就成为了空中楼阁。
细分销售指标要求在全年度的销售任务的基础上要把任务分解到每个月、每个区域甚至到每个人，一旦销售指标制定以后，销售任务将会作为绩效考核的一个指标，每个月必须围绕销售指标来不折不扣的做一系列的工作。很多中小酒厂的通病是年度销售目标很庞大，但具体落实到什么市场什么渠道什么时间什么人都不是很明确，未开始就已败了三分。
所谓上下同欲者胜，在目前中国竞争格局下，对于中小酒厂来说其核心的经营目的还必须放在销售指标上，只有建立可行与细分的销售目标，给予团队明确的方向和方法，才能最大程度的完成目标。 |!---page split---|
6、确定组织体系
中小酒厂的组织体系也很重要，战役胜败的关键在于有一支能征善战的队伍。因此在明确业务板块的基础上需要建设与之匹配的团队。
一个完整的组织体系是从企业的董事会开始，直至每一个基层销售人员，而对于销售系统来说，从销售总经理，到销售总监，再到各个部门的销售经理，以及区域经理，再到主管，业务员，市场专员，促销员等；
具体的组织配套是根据业务版块的需要来配置，不同业务板块对人员的选用、要求以及考核等都是有所区别的。每个部门人员的筛选很重要，什么样的人才适合什么样的岗位，如何去培训，如何去管理，如何打造铁军团队，这些都考验着中小酒厂的管理者。
组织架构就如同生物骨骼，很难评定是老虎和豹子的结构谁更具有优势，很多中小酒厂在组织建设上容易走极端，或者是大而全，或者是效仿其他优秀企业，组织建设必须适合企业当前业务需求和未来战略需要，并有机结合，确保当前不冗长，长期有后力。
7、制订绩效考核系统
对销售人员的考核一般分为定量考核和定性考核，定量考核时结果导向考核，定性考核是过程导向考核，不同企业可以根据不同情况来设置考核体系，原则是建立在公平公正公开合理的基础上，同时能够激励销售人员，也能够约束监督销售人员。
对于任何团队成员来说收入是永不满足的，绩效考核的核心是在同级别成员中最大化的形成平衡和激励，同时还要与行业有相对的接轨。
8、规划市场布局
明晰了业务版块和销售目标之后，就要着手规划市场布局了。比如5000万的销售目标，在A市场要完成多少、B市场要完成多少、C市场是否要进攻；哪些市场是样板市场，哪些市场是第二梯队市场，哪些市场是要通过样板市场复制进攻的，为什么选A市场作为样板市场，为什么D市场现在放一放，这些都要有清晰的指导思想和时间表。
市场布局如同作战指挥图，一城一池的拔寨必然耗费大量钱粮时间，孤军深入必然后继乏力，凡事预则立，不预则废，在合理的市场布局基础上有效调配企业资源和团队，才能实现产出最大化。
9、渠道建设规划
市场布局规划完成之后，就要细分到每个渠道的规划了。比如5000万的销售目标，在3个样板市场、5重点市场、15个一般市场完成，那么这些市场要通过多少经销商来完成、要通过什么渠道来完成？
样板市场要有多少个经销商，重点市场要有多少个经销商，一般市场经销商布局又该如何完成？是通过餐饮渠道、流通渠道、团购渠道还是直营店渠道等方式来完成5000万销量。在样板市场终端占有率要达到什么样的程度，重点市场和一般市场的终端占有率又如何规划等等，这些都是渠道建设规划的重要内容。
如何配置，如何调动渠道的积极性，如何让渠道通畅，分销速度如何加快，如何避免渠道间冲突等都要做仔细周密的部署。
10、合理产品规划
产品规划的重点在于占位、补充和前瞻。
任何一个市场上总有其主要流通的几款价位，这几款价位产品一般也是竞争最为白热化的，中小企业必须冷静分析对手优劣和自身资源，然后确定是跟进策略还是打击策略，并以此为基础研发产品，这就是占位。
补充性产品主要功能是增加利润、补充销量、打击对手和切割用途等，如果占位性产品是航母主舰，补充产品就是巡航舰，占位产品更多功能在战略上，补充产品更多功能在战术上，想互依托才能使企业产品线焕发出勃勃生机，最大程度增加生命周期。
前瞻性产品是企业的重要战略抉择，市场现有的主流价位并不是一成不变的，它会随着经济和消费结构的变化而变化，中小酒厂随时洞悉市场，敏锐研发前瞻性产品。比如在南京市场餐饮终端主流价位一直是徽酒和川酒控制的98-118元/瓶，洋河大胆采用前瞻性产品研发策略，开发138-158元/瓶的产品，成功切割市场，目前已占半壁江山。
11、 独特年度品牌推广策略
渠道规划、产品规划、市场布局、品牌定位清晰之后，就涉及到推广传播了。对于中小酒厂来说很难大力度的采用空中传播的方式，这就必须以空中拉动+地面推广+渠道协同的方式进行。
品牌塑造是一个长期积累的过程，在制定企业品牌策略时候，有必要对企业的优势资源加以检索，比如历史、文化、环境、技艺、储藏等等，这些优势也是自身品牌独有的优势，是不可复制的。中小酒厂必须充分利用这些不对称资源，打造独特的品牌概念和品牌文化。
年度的推广传播可以以年度节气为主线，同时结合地方及行业事件来推进；比如1月春节，2月除夕宴，3月春交会，4月五一婚姻，5月端午节，6月端午宴，7月谢师宴，8月中秋节，9月国庆节，10月秋交会，11月元旦，12月冬至等为主线制订推广计划；
推广活动要确保立体互动，同时还要有亮点推广来贯穿始终，一个年度下了必须要让消费者和渠道商能够想起企业都做过什么。
12、 可行性费用预算
营销规划的最核心内容之一是费用预算，做每件事情需要多少费用，花多少
费用能够产生什么样的效果，多少费用可以节省，多少费用可以调控，费用使用的流程，费用核销体系等等，也都需要做全面的预算和规划。
谋之以阴故曰神，成之以阳故曰明，八部营销认为谋成在与精诚，一份准确详细可行的年度营销规划必然涉及到很多方面的工作，而中小酒厂要想生存与发展就必须脚踏实地做市场，精耕细作，同时要诚信做市场，因为要的事情很多，所以对经销商，对终端，对消费者都要务必追求诚信，这样才能做大做强，立于不败之地。
作为任何一个相对大区域的竞争对手来说，在另外一个局部市场都是外来竞争者，而这些外来竞争者都不可能针对一个局部市场调整企业全局战略，这是因为外来竞争者因为自身发展而在局部市场出现的必然弱点，作为本土企业来说在本土情感、地域情结、产品针对性、资源聚集性、信息和推广等各个层面上都具备不对称的竞争优势，本土企业只要能够善于利用，制订切实可行的营销策略，就必然能够战胜强大的外来对手，打造区域根据地市场，为企业进一步发展长大夯实基础。 |!---page split---|
二、成长系于精细：县级经销商年度营销规划的制定方法和重点；
很多县级酒水经销商经营了很多年，可是每年都是糊涂账，缺少明晰的盈亏核算，哪个产品亏哪个产品赚更是没有具体概念，这就是因为在年初时没有做营销规划，只知道拿钱进货，出货收钱，未来做多大，做到什么程度也都没有概念。这也是影响县级经销商发展的一个重要因素。因此县级经销商也必须做好年度规划，对于县级经销商的年度营销规划制定的方法和重点，八部营销总结出以下几点与读者共同探讨。
1、经销商发展方向
酒水县级经销商首先要考虑的是发展思路和发展方向，也就是作为一个经销商，我未来今年要做到什么样的程度，要拓展哪些业务领域，要与哪些类型的企业合作，今年要做多少家店，要做透哪些市场，要实现多少利润等等。未来2年、3年、5年甚至更长时间，要做到什么程度，是县城酒水经销商老大位置还是做贴牌，是代理某一个品牌还是代理多个品牌，是自己独家经营还是融资经营还是向上游发展入股厂家等等，这些也是经销商做年度营销规划的重要部分。
2、业务板块划分
在明确了发展方向之后，经销商就要划分相应的业务版块。通过哪些业务版块来实现发展目标。是做县城流通版块还是做乡镇流通版块；县城餐饮版块能不能拿下，通过什么方式来做；团购版块要不要重点来做；每个版块投入什么样的精力和资源……；
3、人力资源配置
人力资源的优化和钢铁团队的打造也是县级经销商做大做强的关键。经销商也要考虑什么样的版块该配置多少人来做，具体的配置是根据业务版块的需要来配置，但是不同业务板块对人员的选用、要求以及考核等都是有所区别的。每个版块人员的筛选很重要，什么样的人才适合什么样的岗位，如何去培训，如何去管理，如何打造铁军团队，这些都考验着经销商老板们。
4、确定绩效考核和激励机制
一旦人力资源配置确定之后，人员的考核和激励就显得尤为重要。什么样的考核方式能够激励销售人员？什么样的考核方式能够管理销售人员？工资体系是底薪加提成制还是底薪加考核制？……。
不同经销商可以根据不同情况来设置考核体系，可以是提成制，也可以是销量与绩效考核制，但原则是考核体系要合理，要公平，要能够激励销售人员，也要能够全面考察约束销售人员，同时还能够监督销售人员。
另外还要有激励机制，能够充分调动业务员的积极性，要让业务员有盼头，有干劲，脚踏实地做好做透市场。
5、渠道规划
业务板块明确之后，就细分到每个渠道了。比如1000万的销售目标，在1个县城市场、10个乡镇市场完成，那么这些市场要通过多少二批商来完成、要通过什么渠道来完成？这也要做详细合理的规划。县城餐饮渠道要有多少个二批商，配置多少个业务员？县城流通市场要多少个二批商，多少个业务员？经销商自身要直做多少家店，要多少个人？团购渠道要产生多少销量，要多少个人来做？如何配合厂家做好市场铺市、做好二批商的招商、做好直营店的开设工作等等都需要县级经销商做好明晰的规划。
八部营销认为，对于县级经销商来说，成长系于精细。要想快速成长，要想获得利润最大化，必须与厂家充分达成共识，脚踏实地，全身心的投入，精细化运作渠道，运作市场，做好客情关系，维护好渠道关系，做细做透市场，必然会赢得高占有率，同时获得高回报。
对于县级经销商来说，不对称竞争的优势在于对本土人脉的熟悉、本土民情的了解和本土竞争的充分认识，但更重要的是对于渠道的精细化操作、对于渠道的诚信服务，县级经销商只要以此为本，有意识有步骤的树立自身品牌形象，那么，未来不论与任何企业合作都会真正拥有合作选择和话语权。
中小酒厂和县级经销商的年度营销规划就是一张通向市场的“藏宝图”，在绘制“藏宝图”的时候要做大量的工作，但是有了这“藏宝图”，就能够按图索骥，按照藏宝图的路线行进，少走弯路，一鼓作气抢占市场这个“绝世珍宝”。
