爱华网在这个混杂着道德、民生、政治、商业的“特殊行业”，万科作为一个开发商，多少有些另类。万科另类的价值在于，他把自己的未来描绘成一个建造业企业，对于土地增值的利润，尽量避而不谈，而如是思路下，万科对于企业治理所倾注的心思，却更像一个标准的企业，而非房地产开发企业。从对标美国帕尔迪（全美排名第一的地产公司），到当下开始研究百年汇丰，万科对于企业内控的专注与精细，已经把自己区别于以“粗放管理著称”的房地产行业。在中国企业界，郁亮和他的职业经理人团队，以执行力和效率见长，但让郁亮不得不思考的是1000亿元之后的万科，何以为继？在郁亮轻松的谈话与职业经理人式的微笑背后，所思考的却是万科即将要面对的考验，郁亮清楚，2000亿元的时候，那才真正是万科一道坎，能否顺利迈过，或许权在当下，思索未来。平台换代之考逼近| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=156846 | 37“我们知道，如果规模再这么增长下去，比如到2000亿元的时候，现在的管理平台肯定是驾驭不了这样的一个企业的。”《中国经营报》：在2010年年初，你是否想到了万科的销售额会超过1000亿元？你认为你和你的团队是否在管理平台等方面做好了准备？郁亮：坦率地说，在2009年年底规划分解2010年任务的时候，我们只知道万科的销售额可以实现一个稳定的增长，但是如此之快的突破1000亿元，我们当时并没有多想。至于你说的管理平台问题，我们已经开始考虑了一段时间，毕竟目前的万科管理平台是形成于百亿规模的阶段，未来万科的销售规模增长，一定要面对管理平台的换代与革新问题。我承认，这是我目前着重思考的一个问题。 《中国经营报》：你说到管理平台的换代问题，在历史上，构建管理平台的过程中，万科曾经多次对标诸如美国帕尔迪这样的同类企业。但是，现在的问题是，从销售规模上讲，万科已经远远超过了它所对标的企业。那么，百亿规模时构建的管理平台，在目前千亿的状态下，是否还能实施高效管理？ 郁亮：如你所说，万科的规模增长速度超乎我们自己的预料，1000亿元的目标，我们提前实现了。这就遇到了你所说的管理平台效率的问题，从现在看，目前管理平台还比较高效，但是我们也知道，如果规模再这么增长下去，比如到2000亿元的时候，现在的管理平台肯定是驾驭不了这样的一个企业的。所以我们现在在重新选择对标的对象。的确，万科的历史上，曾经选择过帕尔迪这样的美国房地产企业进行对标，但是，现在万科无论从规模和增速上，都已经超过了这个对象。最近一段时间，我们主要在研究的是汇丰银行的管理平台和结构，我们希望能够知道，一个长寿企业的管理基因，一个长年保持业务规模增长的企业的管理基因。 《中国经营报》：你刚才提到了汇丰银行，那么，日后是否会随着销售规模的继续增长，而考虑调整目前万科整个的管理架构？这是否是管理平台革新的组成部分？郁亮：从现在看，万科的管理架构还是合理的。我们是一个以垂直式为主的管理架构，层层汇报、审批，逐级分解任务，逐级对应考核，逐级把控风险。应该说，在1000亿元达标的过程中，这样的管理架构很大程度上提高了从决策到执行的效率，使万科的应变速度很快。比如在销售端，集团在考核的过程中，发现某一个地方公司，销售速度过慢，而又不采取相应的促销措施，集团可以立刻要求它促销，保证现金周转速度。如果某一个地方公司看中一块土地，可以直接上报集团的战略投资部门，集团一旦决定，就可以调动资金，支持地方公司拿地，在这个过程中，垂直管理的效率是高效的，决策速度也是很快的。但是，如果万科的销售额规模继续增长下去，开复工面积继续增加下去，仍然仅仅依靠维持垂直管理的体制，就不是十分现实了。我们恐怕也要考虑，矩阵式的、模块化的管理架构。从世界运营得比较好的超大规模企业来看，比如IBM等，采用的都是矩阵式的管理架构，在这个阶段，决策的科学性，恐怕要超过决策的速度与效率，成为一个超级大型企业管理架构中首要考虑的因素。当然，现在的万科，还没有到这样的阶段，但是我们需要考虑这样的问题，谋定而后动。《中国经营报》：随着规模的不断增长，万科怎么解决、规划总部和地方公司之间的管理模式和结构？郁亮：这也是我一直思考的问题。从现在的情况看，不存在问题。总部的职能主要是资金的调配、人员组织的管控和考核。比如，北京的地价相对贵，但又是万科要重点发展的区域，因此，需要把别的区域公司的资金，调配到北京，来实现发展，这是总部目前最重要的职能之一。但是，如果万科的销售规模到了2000亿元，这个职能可能就要有所调整。到时候，可能就是一个轻总部的管理结构。因为到了2000亿元的销售额，如果按四大片区计算，每个片区公司，至少有500亿元的销售收入，这样，片区公司内的资金调配，就可以解决本区域内的拿地资金问题，在这样的情况下，轻总部的管理方式就可能更为高效。|!---page split---|职业经理人特质“万科是一个职业经理人驱动的公司，这也决定了万科人力资源的很多特质，就是按照现代企业管理方法实施管理，执行决策，没有更多的个人好恶掺杂其中。”《中国经营报》：你刚才谈了很多关于1000亿元之后对管理平台的考验，但实际上，平台是依靠人来实现的。对于万科而言，就是团队。万科的规模提升后，最直接面临的问题就是是否有足够素质的管理团队，能够高效准确地执行万科决策层所做出的决策？郁亮：我曾经跟你讲过这样一句话，就是万科只培养残奥会冠军。客观而言，离开万科的职业经理人，他们在离开之后所获得的成就，可能都不如在万科的时候。但是，这并不是说，万科不重视团队，恰恰相反，万科最重视的就是团队。你刚才提到，万科要管理的开复工面积、工程量、销售管理越来越多，而且，涉及的地域也越来越多，地域是有差异的，这怎么办？一个合理的布局架构是很重要的，这对团队的培养、使用与成长至关重要。《中国经营报》：人力资源匹配的高效，任何一个规模快速增长的企业都知晓其重要性，但能够处理好的并不多，而且，成功的案例也多是制造业企业。作为地域差异大，产品非标准化特征明显的房地产行业，很少有真正成功地解决这一问题的先例，万科是如何解决这一问题的？郁亮：万科这几年，逐步形成的是城市圈的拓展模式，所谓城市圈，就是从一个中心城市，向周边拓展。比如环渤海这个城市圈，北京是中心，天津、沈阳、香河、唐山都已经纳入进来。日后，秦皇岛等城市也会加入进来，而这种拓展模式实际上就是人的拓展模式，团队的拓展模式。
万科进入一个中心城市，稳定下来之后，会形成一个团队，这个团队就成为了日后向周边其他城市拓展的人员基础。在一个城市圈内，城市的地域市场差异相对较小，拓展之初团队人力资源的匹配效率和适应程度都能达到较好的效果，一些同类的经验和模式可以借鉴，一些产品的标准在相同的地区，也都不存在较大差异的问题，这样，就可以实现快速而高效地向周边的城市拓展。更重要的是，通过这样的模式，万科不仅可以稳定团队，还可以提升团队。因为不断有新的业务区域出现，团队内的成员就不断地可以看到他在万科继续得到发展的空间，这种模式之下，就不会出现无事可做，或者做事差异太大而无法适应的问题，从而使万科的团队得以稳定。而规模上去之后，确保万科稳定持续发展的最大因素之一，就是人力资源，这也是我们重点完善当下城市圈布局管理的原因。 《中国经营报》：说起团队，一个2009年在香港上市公司的老板，曾经这样对他的员工进行训诫——“一个大学本科毕业生，毕业没几年，就拿到了30万元的年薪，这时，你们应该思考，究竟是你的能力与薪水匹配了，还是你选择了一个高薪行业？”——你怎么看待这个问题？郁亮：我首先要说，这句话如果是职业经理人说的，那就是对的，如果是老板说的，那就是不对的。万科是一个职业经理人驱动的公司，这也决定了万科人力资源的很多特质，就是几乎所有管理层都是职业经理人，职业经理人就是按照现代企业管理方法实施管理，执行决策，没有更多的个人好恶掺杂其中，在万科，如果有人要讲这样的话，一定是职业经理人，这就是我们人力资源管理的特质。温和应对调控“2010年的情况是万科一直保持着理性，没有争地王，没有大量的库存，在健康的情况下，自然也就不需要激烈的应对和反应。 ”《中国经营报》：一个很微妙的情况是，万科的1000亿元是在历史上调控风暴最猛烈的一年实现的，我发现一个有意思的现象，每一次市场调整过后，万科的市场份额都会增大，这是为什么？郁亮：你说的这一点，主要是基于万科有一个快速反应、快速调整、快速应对的决策机制。万科的日常经营，实际上是以速度和财务安全为原则，这个原则决定了万科靠的是规模，现在1000亿元销售额的突破就是一个例证。在这个原则下，我们对于过高的利润率是不追求的。我总说，万科应该是个农民，至少应该有个农民的心态，我们都靠土地过活，只不过农民种的是庄稼，我们在土地上建的是房子，这样，农民靠卖粮食获取收益，我们也就应该靠卖房子获取收益。所以，我们少赚取或者不赚取土地增值的利润。这和很多开发企业是不同的，我们赚的就是卖房子、建房子的钱。所以，我们的市场定价相对符合市场的预期，这样就能提高我们的销售速度，资金周转快，上规模就是自然而然的事情，这样的情况之下，市场份额的扩大，也就不再意外了。 《中国经营报》：你刚才提到合理定价，我想起2008年的宏观调控，万科采用了很猛烈的降价举动，但同为调控，2010年万科的调整策略却是相对温和，这两者的区别，你作为万科的总裁，是如何理解的？郁亮：我清楚你要问的问题是两次调控时的万科有什么不一样。这一点，我可以直言不讳，我承认，2008年万科无论是面对宏观调控，还是市场调整，都没有足够的应对经验，这实际上是两个层面的问题，一个是认识，一个是万科自己的情况，都有所不同。第一个层面，2008年的那次市场调整，是中国房地产市场化以来最为激烈的一次市场调整，是开发商群体第一次面临长期累加的调控效果和国际金融海啸。对于后市的走势，万科心里也没谱，虽然知道需要调整，但是调整到怎样的幅度，调整的周期有多长，政府采用何种态度，对产业的影响如何，我们都没有直观的感受和经验，所以，我们按最坏的结果进行了准备，所以价格调整的幅度较大，我们甚至直接在财务安排上安排了计提跌价准备金的策略。第二个层面，2008年万科自身确实也需要矫枉过正。我刚才说过，万科不想赚土地增值的利润，但是，2008年时，万科有些偏离这个轨道，拿了不少地王，和大部分开发商一样，大规模抢地，希望能够未来借势土地增值获取利润。所以，在市场调整时，万科手中也有不少的土地，库存也在增加，所以，你看到2008年万科会采取低于楼面成本价的情况卖房，就是为了矫枉过正，让万科回到建房子、卖房子挣钱的轨道上来。而2010年的情况是万科一直保持着理性，没有争地王，没有大量的库存，在健康的情况下，自然也就不需要激烈的应对和反应。 《中国经营报》：这样的布局架构和团队很容易产生一种惯性，那么，你觉得在这样的一个惯性之下，万科的下一个1000亿元要到什么时候才能实现？郁亮：我在这要强调，万科从来不做预测，万科是根据市场环境的变化，高效地调整自身的策略，适应环境，顺应市场。但是，我很有信心地告诉你，万科这样的一个团队架构、这样一个业务布局，我认为下一个1000亿元不是大问题。但是，我真的认为，到了2000亿元的时候，无论是人力资源还是整个万科而言，都将是一个坎。届时，万科又将面临很多新的问题。这正是我们现在做这些关于管理平台革新等一系列研究思考与准备的原因。
