爱华网一、解析服务型连锁企业门店管理的重要性与门店管理出现的问题
连锁企业发展越来越迅速，专业、系统及标准化的门店管理是连锁企业持续赢利、发展的根基，是门店竞争力的核心禀赋；上海超限战公司针对几十家具有规模的连锁企业进行的调研显示，连锁门店的管理工作占到了连锁企业日常管理80%以上。门店营业额的持续提升，销售规模的不断壮大，一直以来都是连锁企业与加盟商梦寐以求的目标，同时也是确保连锁加盟体系稳固、管控好加盟商的必要条件。现在很多连锁企业注重短期的规模效应，不重视长期的门店内部业绩的提升。那么，如何提升门店的营销与销售力？如何通过专业化的门店管理体系保证实现门店销售效率的提升？这些均是连锁企业总部与门店管理者长期以来所面临的难题。目前，以超限战机构服务连锁企业的经验来看，大多连锁门店的运营管理均存在如下的问题，并且直接影响着门店持续赢利的能力：
第一：门店的日常销售业绩的产生均与店长有着非常直接的关系。一个好的店长可以带来好的业绩，一旦离开，此店的销售业绩立即下滑。
第二：很多连锁企业，尤其是服务型的行业，因会员数量庞大，却没有统一或不完备的门店数据库系统，极度缺乏客户关系管理的机制，造成开发新客户的成本加大，运营成本增加。
第三：门店对于顾客服务和长期的关系管理缺少连贯性，不能保持良好的品质，较难维持顾客的长期认同。
第四：门店日常管理无序，缺乏规范且统一的营运流程、制度、表单，导致门店管理无章可循，管理难度加大。没有系统化的管理工具，出现了只见规模不见效益的局面。
第五：连锁企业在建设样板店或直营店时，过于注重表面工程。只是把其当做招商的工具，却未形成一套可复制的运营系统，不能为未来的无论是直营店还是加盟店的扩展奠定生存的基础。
第六：店面员工自主性大，缺乏技能与专业训练，对于顾客的服务全凭个人的素质与言行，不能体现整体企业品牌的形象与吸引力。
第七：门店团队凝聚力不高，店长缺乏带领团队运作的能力与领导力，导致员工之间协作不顺畅。
第八：门店各岗位员工缺乏统一的、能够与业绩和能力表现挂钩的绩效考核制度和良性、阶梯式的晋升通道，导致员工之间存在着巨大落差。员工发展方向与规划不明确，没有归属感。
第九：门店运营标准本身存在缺陷，难以执行落实到位
第十：连锁各店管理与服务水平、标准参差不齐，形成不连不锁或连而不锁的局面。同时，各门店“埋头苦干”、各自为政，经验无法共享。
因此，连锁门店运营若想有效提升运营水平，必须从以下二个关键点出发：一、标准：一套合理有效的运营标准是连锁门店管理的基础，更是连锁企业扩张发展的达芬奇密码；二、执行：有了标准就应该形成一套有效的监督机制将其执行到细节，员工的培训与教化应以此为核心展开，以期达到一个门店科学有序、不以人为转移的运营管理体系。
二、针对连锁服务行业，展开门店管理的重要内容
一个良好运营的、科学的连锁门店管理体系，主要包括以下方面：
A、销售管理：大部分的连锁企业认为，销售管理是门店管理的重中之
重，是门店持续产生绩效与利润的源泉。很多企业在实施销售管理的时候，多数是以结果导向为管理目标。每天、每周或每月，企业负责人或销售总监只以最后的数字作为管理的层面，却不注重销售管理的核心部分―――过程管理。笔者认为，门店的销售管理应包含如下流程与步骤：
第一步：销售流程的设定 每一个门店的销售过程便是一个流程的集合。在这个流程中，门店内会有多个人员及角色的定位。而且每步流程的成功与否决定着下一步流程的成功。因此，设定好门店的销售流程是保证销售管理得以很好实施的前提。
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第二步：销售话术与销售技巧的归纳 它是调动顾客购买意愿，使顾客产生购买信任的有力武器和工具。同时也是保证新进员工能够快速、熟练掌握销售技巧、担当销售任务的重要教材。总的来说，每个连锁门店的销售话术与技巧的制定与总结，是连锁企业开展门店销售工作的基本前提，是能够快速复制连锁门店的基础。在在制定销售话术与技巧的原则中，上海超限战公司认为如下原则必须具备：
1、 科学、有序展开销售的技巧
2、 抓住顾客购买的心理与解除顾客心中的疑虑
3、 以顾客的未满足需求作为触动点
4、 能够直接刺激顾客产生购买行为
5、 企业品牌形象与产品独特卖点的诠释
6、 培养门店员工与顾客沟通的策略与方法
第三步：设定流程节点管理目标 （过程管理） 过程管理是结果管理的关键通道，如果不对过程管理设定目标进行约束，则完全不能保证结果的圆满性。某美容连锁企业，在进行销售管理的时候，整个企业上至负责人，下至销售执行，均以最终结果的数字衡量，导致最佳销售时机丢失，销售过程中的薄弱环节越来越弱；结果是，无论多么强化或纠结销售人员最终的结果，每个店面的营业额长期以来低迷徘徊在始终无法突破的节点左右。
第四步：销售过程问题点的及时解决 制定销售流程和节点管理目标的目的便是及时发现并分析销售业绩的问题所在，以系统化的数据汇总与跟踪，使店长或销售管理者很清晰地知道问题的所在、病症的所在，最重要的是有效及彻底的解决。这是销售管理的最终目的。
≤案例分析：某美容服务连锁机构销售管理系统设定分析≥
（一）、连锁门店销售管理系统流程与节点管理的设定
（二）、开业时间不同的门店其销售节点目标的设定（举例）
A、客户服务管理：针对服务型的连锁企业，门店对顾客的服务效能与质量直接影响着门店的业绩与利润。也许这种影响并不会被明显地表现出来，因此，对于公司的某些高层，并未引起足够的重视。营销研究的数据告诉我们：80%的销售额来自20%的顾客;在不满的顾客中，4%会告诉你他们不满;96%的会掉头就走，91%的不会再次光临。在顾客的购买动机影响力因素中，品牌忠诚占22%，顾客服务为37%，产品选择为37%，容易退货为40%。因此，对于连锁店面中顾客服务管理的重要性，以顾客价值产生的层面直接关系到经营价值的层面。
对于连锁门店内部的顾客管理模型可以设定如下架构：
（一）、搭建门店开展服务的基本要素
一个服务型的连锁企业在将服务的理念与文化深入到企业及门店当中时，创建服务的基本要素是前提。这其中包括三个层面的延展含义：|!---page split---|
1、每个门店的店长与店员必须重新扩展服务的定义
每一位服务实施者对服务的定义决定了他同客户的每一次交往。如果你像一般人那样认为服务仅仅是为客户提供他们所想要的商品或服务，那么当客户提出的服务要求你们无法满足时，你就使自己陷入了困境。因此，我们可以将其引伸至为：
从满足客户的明显的商品或服务的需求 ――――扩展至满足客户的不明显需求，是每一个服务人员必须要做的服务法则。
2、重新考虑谁是你的客户，构建企业内、外部的客户链条
3、店长与店面每个岗位的员工要厘清自己本身的工作主线
在每个店里，某些员工或店长一天里的这些持续不断的工作是其职责所在。如果你仅把所有的实际性的为客户上药水、按摩、揉肩等所有的工作看成是工作的全部，那么就显得狭隘了。你再看深远一些，无论你是店长或还是育发师，你都会看到把你所有的工作联系在一起的两条共同主线。
下面是为连锁企业门店服务员工设定的工作主线（举例）：
以上主线的梳理是强调服务型的连锁企业应以锁碎、细节的工作奠定每个人
的工作主线，并串联至自已的职责当中。
4、创建以客户服务为中心的门店文化
建立一个以客户服务为中心的门店文化，是以客户服务意识为主的卓越性店长长期的、孜孜不倦追求的意境。创建这样的工作氛围需从如下角度考虑：
√ 那些既能保证工作效率又能使客户满意的员工受到店长的奖励。
√ 店长们把全部注意力都放在支持员工做好工作上，这样就可以使员工集中精力满意客户的需求。
√ 店内员工的职位的提升是以好的服务和资历为根据的。
√ 着重对店内员工进行技术和人际交往方法的培训。
√ 所有的员工都知道谁是他们的客户（外部的或内部的），而且明白他们怎样成为客户链中的一分子。
√ 整个店面无论什么资历的员工都要认识客户服务的重要性，并定期检讨所有客户的满意度情况。
√ 长此以往的坚持已经成为一条规律，而不仅仅是一次例外。
（二）、设定客户服务流程与细节规范
这一个环节不难理解，企业管理者在设计规范的时候，多数以从客户舒服的角度与建立企业服务文化的层面进行规范。这样，有助于更能深刻将员工的统一行为准则与客户的心理相对应。
例如：著名的经济型连锁酒店如家在设定服务人员与客户的接洽过程中：有这样一条规定：早上的时候，当客户从房间走出时，并没有要求退房，也没有要求服务员进行清扫时，服务员不得进入客户的房间。这其中就体现了保护客户隐私的这一重要客户心理。在这个细节当中的规范便是企业管理者在制定服务人员的细节时的具体表现。
大多数企业在制定服务行为规范时，均是结合自身的企业文化、行业约定及品牌文化诉求去进行，例如：服务人员的仪容仪表、行为规范与接客礼仪等表面上、常规化的方式去制定。但笔者认为，一个好的客户服务行为规范的制定一定要以所服务的目标客户心理、目标客户明显需求及满足客户未能表现的不明显的需求方面入手。这样，才能将一个企业或门店的服务延伸到客户的心理，让客户明显感觉到与其它同类竞争者的不同。正如上文所提到的如家的案例一样，真正服务到客户的心理当中去。
（三）、顾客关系维护与沟通技巧的掌握
1、售后服务与顾客回访
售后服务包括：增值服务(比如服装店的免费剪裁、修补、清洁等)、退换(符合要求的合理退、换货服务)、赔偿(对于由于连锁店及相关人员行为给顾客造成的损失的一种补偿服务)。 为了与顾客保持长期关系，增加顾客满意度，产生重复购买，连锁门店应对现有顾客进行回访，包括新顾客回访、熟客回访和流失顾客回访。
2、对客户投诉的处理
这个环节涉及到店长和每个店内员工所必须掌握的一种沟通技巧。但在此之前，还是需要制定一系列的客户投诉处理的流程与其中的沟通技巧与方法。客户投诉处理的好坏，表面上来说是与客户关系的一种微妙变化，但实际背后的影响却是此客户对门店绩效的贡献。因此，对于店面的员工或店长而言，客户投诉处理的过程实质上就是客户关系如何维系的问题。
3、与客户保持协调一致
大卫·曼瑞尔博士——Racom咨询集团公司建立与创始者将任何人与别人的沟通行为分成这四大类，分别是：
将其应用到门店内服务人员与客户进行沟通与关系维护技巧的理论指导方向，这实际上表现了一种服务人员与客户在进行关系搭建时的先期微妙感觉。试想一下，如果你作为一个第一次接触的客户，第一次的沟通就存在障碍，那后续生意成交的机率将被极大降低。|!---page split---|
（四）、定期评估个人与门店的服务水平
正如在前面介绍的那样，服务型的连锁企业在花费大量的成本、资源与精力构建一个成熟的服务管理体系时，最终的管理节点还是要回到每一位服务人员或门店个体的评估与考核，并将与个人或门店个体的绩效与薪酬结构结合，才不失为一个封闭性的、完整的服务管理体系。
下面的例子便是某连锁实体针对个人与门店个体的评估等级：
针对个人的评价与评估：
针对门店个体的评价与评估：
C、人员管理：作为一个连锁企业门店的店长，如何能够管理好店面各岗位的员工，让其各司其职，并发挥每个员工的主观能动性，是店长对于店面员工管理的技巧和水平展现之一。对于店面的员工管理，笔者认为，除了运用规范、制度化的硬性管理方法之外，更多的柔性的文化管理也是体现店长对于员工管理的软性表现。
员工的硬性管理包括如下：
Ø 员工职责岗位的清晰设定
Ø 工作内容的细化与清晰化
Ø 工作规范与管理制度的制约化
Ø 每位员工的数字化的考核管理
对于员工管理方面的硬性管理，也许每个管理者都认为这几个方面很容易，但执行起来，却是相当困难的一件事。某连锁企业在制定员工的工作职责时，犯了一个致命的错误：一个店面的初级育发师、资深育发师都赋予销售的工作职能，其考核指标与薪酬体系也与销售挂钩；这样，一个店面有10多个育发师时，经常出现多个人员去抢一个顾客的情况，造成了顾客进店后的恐慌心理。
D、培训与督导的管理：连锁门店员工管理中最为重要的一项工作便是对内部员工的培训与管理。通过店内实际操作与引导，可以加快新进员工的前期适应与磨合期，使员工尽快进入店内工作的角色，从而完成店内销售目标和源源不断培育新人的目标。作为一名店长，更要擅于运用培训工具和加强培训管理来提升员工的服务与销售技能。|!---page split---|
目前最困扰店长的问题之一是对新进员工的培训与指导。许多店长经常口舌不断地教导与传授，但收效甚微。
因此，将员工的培训成果与绩效考核结合起来共同管理，不失为一种强有力的效果保证方法。
下面是上海超限战公司所服务的一个服务型的连锁企业所设立的店长对员工的培训与督导管理体系：
1、设定门店中店长对员工的培训内容
2、指导店长对员工的培训形式
3、建立员工的培训效果记录与分数记录
4、以员工分数记录结合考核的方式约束与管控员工的培训成果
门店培训管理之循环机制图
E、客户关系管理：客户关系管理是客户关系营销中的一个体现，其最本质的意义在于通过构建企业客户特征数据与信息系统，并有针对性地对目标客户进行意向营销或销售。对于门店而言，客户关系管理是极为重要的工作，因为门店直接面对的是大量的顾客。
大部分服务型的连锁企业通过连锁经营来实现标准化、规范化和规模化，统一管理、统一经营、统一操作、统一服务标准和统一配送，最终实现企业快速增长和大规模复制。但客户关系管理本身的一个特点便是针对不同的客户制定不同的运营或是销售模式。因此，如何在连锁的标准化和各个门店的CRM（客户关系管理）的个性化矛盾之间寻找一个平衡点，这也是连锁企业的客户运营模式的所需要找寻的方向。
连锁企业门店内的客户关系管理更多的是体现在企业总部所构建的客户关系管理架构与机制后的执行成果。但如上所述，各个门店因所处的区域不同、所处的城市经济发展水平不同及店址周边的消费群体个性不同，针对客户关系的递进与个性化的营销均是门店内部所需管理的核心。因此，在总部连锁架构之下的门店客户的个性运营模式，是单店以客户为中心的管理重点。
值得说明的是，尽管很多连锁企业以前也一直在强调“以客户为中心”，但是客户中心战略并不是一个口号，而是通过一系列的门店组织结构重组、门店业务流程重组及门店绩效指标重组来保证的，只有这样才可能取得明显的成效。如果你只强调客户重要，但是绩效不向客户服务人员倾斜，考核不关注客户信息的准确度，也都是没有用的。本文在此只是探讨单店内部如何依据常规的思考模式来建立客户关系管理施展的体系，而不去深入研究为了配合此种以客户为中心的运营体系所运转的组织、流程和绩效的话题。
总体来说，大部分连锁门店在制定客户关系运营模式通常以如下的步骤进行：
允许个性单店试验运行体的存在：这是连锁企业专注以客户为中心的第一思维。很多不同行业的连锁型企业，如餐饮、美容美发服务类及零售型，所有的店面均是在统一的规范与标准化的运营模式进行运转。但上文有陈述到，不同的区域、不同的城市经济发展水平以及不同的消费习惯均催生了个性化门店的存在。因此，允许或特意安排个性化门店的存在本身就是一种以客户为中心的服务意识的确立。例如：笔者所服务的一家连锁型企业，其在某一区域的某一个店面的存在就证明了个性化的试验店面的存在。能够进入此店的客户同其他店面客户的不同之处在于：客户的身份存在着巨大的差异（此类特殊客户均是具有政府背景、具有一定经济实力的企业主）。因此，针对标准化店的服务水平、服务系统与关系管理均大大不同于其他店面。
再比如：我们通过BestBuy连锁店的案例来加强一下理解。BestBuy通过经营自已的实验商店（Labs store）总结了如何对待不同其它店面的客户的经验，以特殊类型的客户的生活方式和爱好对消费者进行了市场细分。围绕这80多家个性化的连锁店，BestBuy在其中又精心选择了5个细分客户群进行设定运营模式（下面详述），其中包括一些目前公司的最优质客户和未来最重要的具有市场潜力的客户。
对于目标客户群体细分大类与把握客户的需求，并决定哪类客户能为店面产生绩效与利润，也许就是在处理客户关系管理中最为常见的一种定论。但在此强调的是继续深化常规的20%的客户创造80%利润的意外收获。那就是门店的客户负责人善于发现未来具有潜力的那部分群体。对于门店的客户细分大类是一项精细的观察方式与统计相结合的工作，选择细分客户群的时候，可以通过客户试验店目前所在社区或商圈的人口统计分析并结合门店目前已经拥有的客户特点，为每个试点的客户试验店确定一到两个细分客户群为服务目标，如果门店面积比较大，客户不同的表征较多的，也可以确定三到四个或更多的细分客户群作为服务目标。
3、客户结构分类所带来不同的价值与不同营销模式
特级类顾客：对某企业品牌信任度高、要求较高的服务水平与生发效果，是建立品牌口碑与转介绍顾客累积的主要动力（产生店面营收的主要载体――转介绍模式）。主要营销模式：以资深美容师为其服务；为其提供单独空间环境，以增加其隐私性；积累其消费积分，回馈折扣；在其生日或特殊重要的日子送礼品；新产品的定时推荐与传播
A类顾客：对某企业品牌有一定的信任度，但需店面的服务与效果持续才能维持此种信任。（让此类客户在一定时间内升级为特级类顾客，同时成为转介绍模式的销售载体）。主要营销模式：以中级美容师为其服务；积累积分，回馈与特级类客户不同的折扣；针对其继续购买服务，给予一定的折扣
B类顾客：对某企业的品牌持怀疑态度，需要店面更加关注服务与效果让其产生信任感后能够在店内继续接受服务（产生继续的销售收入）。主要营销模式：以资深美容师进行服务，经常向其展示效果显著的其他顾客，以增强其对品牌的信任感；定期为其做效果的检测，以满足其内心的期望；针对其继续购买服务，给予优惠的折扣。
案例二：Best Buy细分客户群体的不同分类与需求
5个细分市场以及对应的试点门店数如下：
第一类：小型企业主，希望能促进自己企业的销售和提高盈利能力。试点店24家。
第二类：富裕的专业人士，希望得到最先进的技术和享受，要求卓越的服务水平。试点店16家。
第三类：居家男性，希望得到能提高生活质量的实用新技术。试点店16家。
第四类：繁忙的家庭主妇，希望购物方便、快捷。试点店12家。
第五类：年轻的时尚发烧友，希望得到最时髦新奇的小玩意和数码娱乐产品。试点店11家
分别针对不同细分客户类别制定运营方式与关系互动Bestbuy关于不同类型的试点店都针对自己的目标顾客群制定了不同的运营方式。比如，针对繁忙家庭主妇的试点商店就提供私人购物助理的服务，客户可提前约定一个私人购物助理，他可以在一切购物事务上帮助你。针对富裕的专业人士的试点店就加大了家庭影院产品的比重，而针对年轻的时尚发烧友的试点店里游戏和电脑产品就更丰富，针对小型企业主的试点店里就提供专业服务。
案例三：我们再来看一下7-11连锁店的启示
7-11连锁门店一直在坚持客户细分的原则，即使都在都市圈内，其售卖的商品和服务构成也不一样，因为每个地点的客户细分不同。例如，在办公室商圈附近，便当、三明治等商品必须备齐。一般来说，由于该地区的女性顾客较多，所以每份便当的份量不能太多
又比如，有的7-11店甚至在一天之内，四次变动陈列方式。早上、中午、傍晚到晚上、深夜各一次。该店一天四次改变商品陈列的结构，当然是因为顾客群在一天之内会有四次变化。早上的顾客群是上班族及高中生，中午的顾客群是以上班族女性为主的年轻女性，傍晚到晚上的顾客群则是下班的上班族或放学的学生，深夜的顾客则是加班之后要回家的上班族及打完游戏之后要回家的夜归人。
虽然是一样的招牌，但却是不一样的7-11，这就是7-11连锁的客户运营与关系管理核心。
因此，我们必须承认，连锁企业需要一边与竞争对手展开价格战，一边通过提供优质服务和高端的个性化产品使自己与竞争对手区别开来，实施这两种不同的营销策略对连锁企业的管理会提出很大的挑战，但是，这正是确立一个连锁企业的行业领导地位不被对手超越的核心所在。
创造细分客户群体的最大价值预期（以客户体验的方式实现）
一个客户所能够获得的客户价值，往往来自于客户的原来的期望和实际的客户体验的对比。当客户能够充分感受到远远高于自己原来的客户期望之上的客户体验，满意度会很高，从而客户价值也会大幅提升。这就要求我们要努力提升客户体验，但是提升客户体验不是一个无限的工作，在相对时间和资源有限的情况下，客户体验的提升是有相对有限的。所以需要在了解客户期望基础上，最大限度地提升客户体验价值，才能更好的实现溢价销售
因此，以上的理论可用下面的公式作为总结与归纳：
笔者所服务的一家连锁企业就是利用不同客户类型的体验价值获得了很大的溢价销售的例子。其在不同的周期或不同的区域门店选择性地开展一系列的体验活动，使内心稍有-爱华网-怀疑的客户在体验当中消除了此项顾虑，以很高的价值期望吸引客户购买其所需要的服务。
连锁的核心是标准化和规范化，然而CRM带来的看起来好像是背道而驰，更多的体现的是客户的个性化需求满足。但实际上一个真正连锁企业在主体框架的统一与标准化下面，还是会更多地的通过客户关系管理向客户提供相对个性化的体验，从而让客户能够带来更多的利润，这便是连锁体系门店客户关系管理的价值所在。
