爱华网1992年，史丹利化肥有限公司成立，2000年，公司全年销售2个亿，2009年，全年销售突破30亿大关。作为一家民营企业，只用了9年时间，就实现了从2亿到30亿的跨越式发展，一跃成为行业的领跑者。史丹利高速成长背后的密码是什么？是深刻的市场洞见和正确的老大战略营销模式！
做为史丹利的品牌营销伙伴，经过对农化行业的深入洞察分析，以及走访全国近20个省份上百个乡镇、村级市场后，我们认为：中国农化行业正处于产业升级的关键历史时期，蕴含着建立品牌帝国的战略性机遇。史丹利只要能够抓住机遇，高位起跳，就一定能够成为中国化肥行业的持续创新者和领跑者！为此，我们专门为史丹利制定了争做行业老大的营销模式，对企业参与市场竞争的各个层面进行了系统的整合，力求让企业的每一维度，都成为竞争对手难以逾越的屏障。
一、买飞机办晚会，新闻营销快速扬名
要做行业老大，对规模和实力还不够强大的史丹利来说，如何率先突破，迅速立势？史丹利把目光聚焦到了新闻营销。福来认为：营销的本质是对心智资源的抢注，而新闻营销是影响和改变社会心智模式的最高按钮。
2004年，史丹利公司一连挥出两个大手笔，在行业内形成了极具爆炸性的新闻事件：一是公司为了提升农化服务水平，一次性购买了两架飞机。二是与中央电视台合作，举办“史丹利之夜”宋祖英演唱会。这样的大手笔，不仅在化肥行业内，即使在整个中国民营企业界，也是前无古人后无来者！两大新闻事件迅速成为各大主流媒体争相报道的焦点，媒体连篇累牍的报道，顿时让史丹利成为化肥行业的明星企业！
二、垄断行业战略资源，强力扭转竞争态势
福来认为：资源营销是中国品牌跨越式发展的最短路径！史丹利要成为行业老大，就必须率先发现并垄断一些影响行业发展的关键资源，使之成为企业跨越式发展的关键平台和推动力。
1、发现并垄断权威科研机构和专家资源。
中国的老百姓是最信权威的，如果能够与行业内权威部门合作，在全国推广使用史丹利化肥，由此产生的影响力将难以估量。由此，三大权威科学家进入了史丹利的视野。
杂交水稻之父、中国工程院院士、首届国家科学技术奖获得者袁隆平及其领导的国家杂交水稻工程技术研究中心。杂交玉米之父、国家科学技术奖获得者李登海及其领导的国家玉米工程技术研究中心（山东）。中国小麦远缘杂交育种奠基人、中国科学院院士、国家科学技术奖获得者李振声及其领导的国家小麦工程技术研究中心。这三位德高望重的科学家不仅是农化行业的战略性资源，也是国家的战略性资源。2008年，史丹利分别与三位科学家领导的国家中心达成战略合作，依托史丹利的高科技肥料，在全国范围内推广“良种良肥”工程。史丹利对三大国家级战略资源的整合利用，在行业内引发了强烈地震，很多国有大型企业的老总们都自叹不如。
2、发现并垄断终端媒体资源。
在我们走访市场时发现：化肥行业的终端店面竟没有企业做包装，甚至包装终端店面完全不用给店老板付费。有如此巨大的免费蛋糕，史丹利必须快速抢占！随后一场轰轰烈烈的“千乡万村”工程在全国范围内全面展开，不到三个月，史丹利就包装了上万家终端店面，一时史丹利化肥直销店成为农村街市最醒目、最亮丽的风景线，对品牌传播和终端销售都起到了强劲的拉动作用。直到我们的“千乡万村”工程接近尾声的时候，一些企业方才如梦初醒，不过为时已晚，因为每个乡镇的绝大多数优质店面资源已经成为史丹利的囊中之物。
三、敢为人先树品牌，百姓心中占高地
长期以来，农化行业几乎没有企业针对农民做品牌宣传，为此，我们建议史丹利做品牌，而且要大做特做！
1、品牌传播上天入地。
上天，即在央视和各大卫视投放高密度的广告，以对行业、经销商、消费者形成品牌震撼力，建立品牌竞争壁垒。入地，是针对农村市场的特点，特别制定“百辆车体万面墙体”的深度传播计划，把史丹利的品牌形象真正做到农户的家门口，刻在老百姓的心目中。
2、品牌形象符号化。
通过调研发现，农民购买化肥已经进入“读图时代”，大多数农民只认产品包装上的图案，而很少有人能够记住产品的氮磷钾含量。为此，我们专门为史丹利创作了“史丹利大叔”的品牌形象符号，并将这一符号大尺度的固定在产品包装上，让符号成为品牌的载体，让符号成为史丹利与老百姓最高效的沟通方式。
3、沟通语言口碑化。
研究农民的购肥行为我们发现，农民在买化肥时都有“别人买啥我买啥”的从众心理，他们非常愿意接受身边的种粮大户、化肥销售店的老板、家族中长辈等这些意见领袖的建议！因此，我们提出“史丹利化肥，世界农民都在用”的品牌传播口号，用标语式的语言传达一种口碑，一种信任，把话说到老百姓的心坎里去！
上天入地的传播策略，加上符号、口碑化的传播方式，捅破了品牌形象与老百姓认知之间的窗户纸，使史丹利成为老百姓心中最大的品牌，终端销售年年攀升。|!---page split---|
四、产品品质大提升，田间地头当老大
过硬的产品品质，是中小企业争做行业老大的首要战略根基。在假冒伪劣肥料泛滥，信誉危机日益严重的行业背景下，史丹利提出做“中国高产专家”的品牌定位，以产品品质的大提升，构筑企业参与市场竞争的第一道壁垒。
在此定位指引下，史丹利率先建成中国第一条高塔复合肥生产线，并研发出第一代世界最高含量复合肥54°三安。两个第一的问世，让一个曾经不起眼的小民企，成为行业产品技术革新的老大哥。产品大提升的结果，让史丹利迅速成为百姓心中真正的高产专家。在安徽凤阳小岗村，一位金姓村民使用史丹利54°三安后，每亩多打小麦100公斤！一下子成为村里的产粮大户！
五、渠道管控大升级，形成产业链优势
“依我在本镇的人脉和覆盖能力，不管经销什么品牌的化肥，每年都能稳稳当当销售500多吨！”渠道称王，化肥企业仅依靠上游资源就能实现良好发展的时代即将过去，史丹利必须让最有实力的经销商和自己紧紧的粘合在一起。为此，在保障经销商足够利润的基础上，我们针对农村经销商视野狭窄、管理水平差、精神生活少有人关心的现状，提出“见世面、提水平、暖人心”工程，具体措施有：
见名人——在召开全国经销商大会时，让经销商与科学家袁隆平、李登海及企业形象代言人陈佩斯、范伟等座谈交流，并亲切合影。当一个只能在电视上看到的大人物，因为史丹利的缘故，走到了自己的面前和自己握手交谈，这对农村市场的经销商具有很大的鼓动作用。
上大学——在全国范围内选择优秀的经销商，让他们奔赴清华大学上培训班，提高营销技巧和管理水平。
此举经销商大为感慨：没想到我等大老粗都能上这种高等学校来学习，真是太感谢史丹利啦！
当明星——史丹利与央视七套联合举办电视节目，让经销商作为嘉宾全程参与，并让他们中的佼佼者接受央视著名主持人的采访。农村市场的经销商平时只是在电视上看明星，这次自己上央视当明星，回去之后都夸史丹利的好。
送祝福——公司制定层级送祝福制度，当地业务员每周都要当面或电话拜访经销商；区域主管每月当面或电话拜访；营销副总每半年当面或电话拜访；逢经销商生日和春节，总经理亲自打电话问候。一下子让经销商倍感温暖，大赞还是史丹利把经销商当自家人看待！
这一系列措施实施下来，经销商自觉的成为史丹利公司的一部分，任凭其让他企业业务人员的软磨硬泡，就是只经销或只主推史丹利的产品。
六、产业大布局，市场版图不断扩大
化肥行业受地域差异及物流成本的约束，致使很多企业都只是扎根在本省以内发展，史丹利要做行业老大，就必须通过产业扩张，进行全国市场布局。
经过长期的调研和考察，史丹利决定在山东省平原县、吉林省吉林市、广西省贵港市分别建立生产基地，并以生产基地为圆心，把全国市场划分为不同战区，以不同的作战策略-爱华网-进行分区会战，最终实现全国大决战，大统一。
1、核心产粮区：战区范围为中原五省，以临沂总部基地和平原分公司为双核动力，其会战目标是打造史丹利的战略根据地，做中原五省的绝对老大是史丹利成为全行业老大的第一步。
2、打井助长区：战区范围分别为东三省和西南五省，分别以吉林分公司和贵港分公司为核心，其会战的目标是打造史丹利的战略扩张平台，是史丹利坐稳行业老大宝座的关键。
3、开荒播种区：战区范围为西北五省等其他区域市场，其会战的目标是打造史丹利的战略增长点，是史丹利长期引领行业发展的保证。如今，史丹利在各大战区的会战都已经取得了阶段性的胜利，市场版图不断向纵深扩张，并在每一区域都呈领头之势，极大的改变了各区域的市场竞争格局，不仅有力地叫板国有大型企业，同时极大地震慑了其他民营企业。
史丹利一系列大手笔的运作，迅速形成了极强的老大富集效应，企业综合竞争力大幅提升。2009年，受国际金融危机的震荡，整个化肥行业犹如坐上过山车一般，中小企业阵营一片哀鸿，国有大型企业同样叫苦连天，而史丹利因为老大的富集效应，却一路逆市飘红，年销售额轻松突破30个亿，令整个行业目瞪口呆！
点评：化肥行业的“老大”模式
史丹利作为一家民营化肥企业，用了短短9年的时间，实现了从2亿到30亿的跨越式发展，一跃成为中国化肥行业的持续创新者和领跑者。如今，史丹利模式不仅为农化企业模仿，也成为其他行业学习借鉴的样本。作为史丹利的品牌营销顾问，福来认为史丹利的成功，是老大战略营销的成功。成为老大，就会在品牌、资源、资本、成本、市场、消费者心智等方面形成全方位的优势集富效应，得到最多的关注，更多的信任和支持，吸引并占用最多的社会资源，取得最大的竞争优势。老大，意味着拥有行业最大的主导权和话语权，以及最大的抗风险能力。史丹利像老大一样去思考、去占位、去营销，值得其他企业借鉴！
