爱华网施耐德的广告投放与本部搬迁，还只是它们中国化战略的小试牛刀。施耐德的高速发展离不开并购二字，这个从断电器起家的电气行业下游企业，通过频繁的产业链并购，终于形成了一个引人注目的能效管理平台解决方案，从而高调地进入世界一流能源管理公司的阵列。值得称道的是，他们的并购成功率相当高，一个法国企业能够顺利地融入到中国民营企业文化中，的确有些了不起，这也给了中国企业一个启示：只有掌握了管理模式与企业文化的“两面三刀”的功夫，才可以把资本并购与产业融合并轨。
二、本地化战略，高速扩张的护卫舰
世界500强企业的本土化战略的先驱，应该非诺基亚莫属。他们很多年前就开始全球本土化的战略再造，全球智慧、地方再造，是诺基亚在群雄逐鹿中获胜的重要手段。继诺基亚之后，摩托罗拉更是雄心扑扑，把亚太总部搬到了天津，中国市场成了他们最大的一块肥肉。说来也巧，这两家以通讯系统和手机为主的国际化公司，都抓住了中国电讯市场腾飞的良机，中国市场的出色业绩成就了他们全球霸业的核心基础。科技以人为本，战略则以本土化为准，国际企业越来越了解如何如何在中国施展自己的影响力了。
1、德力西并购案：以小博大的大家风范
3年前，施耐德电气并购德力西时，不经意间打破了三个行业规矩：50%对50%的均等股份、世界500强与民营企业联姻、而且还是温州民营企业，不少行家当时预测这次并购必败。而施耐德看似大大咧咧的整合动作，也的确让人捏把汗。他们只派出了6个人的小分队，就敢去整合一个5000人的民营企业，一上来就辞退了200来个中层干部，这些人很多都是老板胡成中的亲戚。以小博大的功夫，施耐德这个外资公司也能玩得转吗？
施耐德电气派出的总经理朱海，坚持9个月内上SAP系统，这对一个民营企业来说是笔天价投入，很多人都难以接受。而此时，德力西董事长胡成中给了他巨大的支持，他的沉默意味着放权。事后，朱海也感慨地说道：“如果所有的资本所有者、以及投资人把企业利益作为他们的根本利益；如果企业总经理和职业经理人忘掉他自己是谁派来的，只专心把企业做好，那么，所有的问题都会变得很简单”。在这场外界非议的并购案中，朱海给外资职业经理做了一个好榜样，那就是坚持做企业利益代言人，而胡成中则给所有民营企业家做了榜样，他用实际行动告诉大家怎样从一个民营企业家变成一个名副其实的资本家，支持职业经理人把事业做好。两人一唱一和，德力西嫁给了洋人之后获得了发展的第二春，也给施耐德之后的并购提供了一个颇具说服力的样板。
2、人才本土化战略：捅破人才成长的天花板
1994年叶敦明刚进入ABB的时候，那时部门经理及以上的职位，都还是美国、德国、澳大利亚等外籍员工担任，唯有销售部经理是大陆人，因为这个职位必须了解客户的企业需求和人际关系。过了2年，ABB也开始着手人才本土化战略，从培养二、三级主管开始，逐步把这些后背干部推向了部门负责人的岗位，又过了几年，技术所有岗位的人才都是大陆人了。
人才本土化，给ABB在中国市场的高速扩张带来了无尽的利益，这个世界工程巨人也顺势成了国内的本土化品牌，在众多国家级大型工程中屡屡中标。而今，施耐德也步ABB的后尘，努力推行本土化人才战略，因为他们从ABB等领导企业身上看到了适应中国特殊市场的重要性和可收益性。上什么山唱什么歌，到中国就得用中国人，国际化企业的中国化演义，施耐德也算是其中得道之人。
施耐德电气（中国）的4000多名员工中，国内员工比例高达74%，以朱海为起始的中国人总裁，展示了施耐德的开放式用人制度，为更多优秀人才提供了成长的制度环境，用好中国人、办好中国事，一个地道的中国公司呼之欲出。另外，强势品牌与中国经销商的密切合作，洒下了一张遍布全国的销售网络和售后服务大网，这将为用户提供最快、最便捷的服务，以满足客户随时提出的不同需求。
3、正泰专利侵权案的诉讼终结：和气生财的中国式和解
2006年7月，正泰集团以天津施耐德生产的断路器产品侵犯其97248479.5号实用新型专利权为由，将其诉至温州市中级人民法院，要求天津施耐德立即停止侵权，赔偿损失50万元。此后又将索赔数额增加至3.35亿元。
2009年4月15日，正泰集团与施耐德电器集团就施耐德电气低压（天津）有限公司专利侵权纠纷案达成庭内和解，天津施奈德向正泰支付补偿金1.575亿余元。旷日持久的诉讼案画上了句号，此次是由施耐德方面主动提出和解，正泰电气也乐于接下这个橄榄枝。他们认为双方达成全球和解对以后的竞争也更有利，因为正泰和施耐德在专利方面的诉讼不止这一起，在法国、德国等全球很多国家都有诉讼，还有一些案件正在诉讼过程中，双方精力牵扯都很大，影响市场开拓，达成和解主要是从市场的情况考虑。
这场诉讼案的最大赢家是正泰电器，一个国内企业-爱华网-以铁证赢得了专利诉讼，开创了专利权国际纠纷中民营企业胜出的先例，也为正泰电器的技术能力做了一场漂亮的全球公演。而施耐德电气也并非输家，他们从一开始的置之不理到后来的主动请和，也证明了他们的应变能力，掌握了中国生财之道的施耐德电气，为自己赢得了不少社会印象分，在中国节能减排的海量业务中，定会吃下不少大订单的。
4、沉默的失算：没有搞懂坏事传千里的中国式口碑
树大招风，企业大了也会招惹是非，打完了专利官司之后，施耐德电气在网络上又被人指控巨额贿赂。若是你浏览新浪博客的话，还会发现一个署名“施耐德电气”的博主，也在其博文《施耐德电气商业贿赂危害和谐社会》中提到：请想象一下，近2000人的施耐德销售团队，以40多个城市为基地，怂恿、胁迫另外400多家公司和他们一起，拉开了一张无形的、无比巨大的贿赂网络。在全国各个地方和领域，10多年不停地、有计划地流窜，散播罪恶。这是一幅多么可怕的场面啊！
2010年8月初，《中国商人》收到一封举报信，直指法国跨国公司施耐德电气在中国拓展市场的十余年中，通过其销售渠道以及部分旅游公司和广告公司大量洗钱，而后用于对客户方相应负责人、设计人员和采购人员进行商业贿赂，累计贿赂资金总额估计超过20亿元人民币。
随后，《中国商人》记者多次跟施耐德电气方面联系，被告知正在联系其负责人安排采访时间，并约定最迟将在2010年8月24日有一个明确的答复。8月25日，《中国商人》记者在约定时间施耐德电气无回复的情况下，再次致电施耐德电气中国总部，接线的女士告诉《中国商人》记者：“领导们都不在，没办法安排采访事宜。”
施耐德被怀疑商业行贿的传闻，也并非空穴来风。他们的“异常”的发展速度、频繁的并购、超乎想象的工程订单量，而且，之前的美国的几大家国际医药公司都曾受到美国司法部的反海外贿赂法调查，而澳大利亚必和必拓的中国行贿案业已板上钉钉。施耐德此番不合时宜的沉默，难免让人浮想联翩，而道听途说的传闻会让企业形象越描越黑的。坏消息的生命力和影响力，要远远大于企业品牌的正面传播，这一点似乎被施耐德给遗忘了。
三、扎根于斯，收获于斯
1、施耐德电气的中国成绩单
中国是施耐德电气全球业务发展最快的国家，平均年增长率超过20％，年销售额从1999年的约10亿人民币达到2009年的约120亿元人民币。目前在华已经拥有4000名员工，4个分公司，28个地区办事处，15家生产型企业，4个物流中心，2个培训中心和1个研发中心，400多家代理商和全国性的销售网络。
120亿是个什么概念呢？2010年中国500强企业中的第462名沈阳（集团）有限责任公司，其营业收入是120.6亿元。施耐德电气在不到10年的时间内，其国内业务规模就相当于再造一个中国500强企业。照此势头，若是再给他们10年，恐怕施耐德中国公司就可以单独跻身于“中国企业200强”的豪门俱乐部，当然这需要我们把“中国人”的中国企业的当前概念，转变为“在中国”的中国企业。
2、施耐德电气的中国战略蓝图
20年前，施耐德携其精巧的壳式断路器来到中国，传统的保险丝从此告别了主流市场。此后不断推出的低压电器奠定了施耐德电气的产品领先地位，而当中国节能减排市场显山露水之际，施耐德这一次打算换一种姿势敲开中国节能市场的大门，那就是逐渐从产品服务向解决方案过渡，从而更好地满足中国节能市场的巨大需求。
“中国的节能减排力度已经举世公认，”施耐德电气中国区总裁朱海表示，“对于视节能增效为己任的施耐德电气而言，我们有责任为实现这一国家的发展目标提供全力支持。施耐德电气的创新技术和集成解决方案将为能源的使用提供可靠和高效地保障。”
一番调整之后，施耐德除了加大在中国的投资力度，还在新品研发方面频频发力。其中国区副总裁纪华德自豪地宣称：“在全世界，我们的产品已经超过200万个系列，而中国市场就超过了50万个。应该说，我们的产品线几乎是世界上最全的。”
3、施耐德电气中国化再造的三点启示
走向国际化的中国工业企业，需要盘点清楚自己的优劣势，认清自己在国际产业链中的位置，需要从企业单体的搏命式竞争，演变到产业链整合的联合出击。从单人单桨，到联合舰队，国内优秀的工业企业到了放眼全球、着手产业整合的转型当口。
国际化市场不是简单的市场范围扩大，而是需要国内工业企业在站稳国内阵地的基础上，制定方向明确、执行到位的国际化经营策略。而在走出国外之前，需要完成产权或内部机制的改革，从而形成完善的企业法人治理结构。更为重要的是，需要培育一个能被国际主流市场认同的企业文化，淡化自己的攻击性姿态。
中国工业企业的实力相比国际企业的还有不小的差距，尽量采用与国外本土企业合作共赢的发展模式，从而化解市场竞争、法律制约等多重风险，让自己的国际化步伐迈的更为坚实有力。
